全国优秀医院绩效新模式案例巡讲的学习汇报
医院绩效改革情况汇报
医院绩效改革情况汇报
近年来，我院在医院绩效改革方面取得了一定的成绩，通过一系列的改革举措，医院的绩效水平得到了显著提升，为患者提供了更加优质的医疗服务。
下面将就我院医院绩效改革的情况进行汇报。
首先，我院加强了医疗质量管理，建立了完善的医疗质量评价体系，对医疗过
程和结果进行全面监测和评估。
通过对医疗过程中的各个环节进行监控，及时发现和纠正医疗事故和医疗纠纷，提高了医疗服务的安全性和可靠性。
其次，我院加强了医疗资源的合理配置和利用。
通过对医疗资源的统筹规划和
合理分配，优化了医疗资源的使用效率，提高了医疗服务的供给能力。
同时，我院还加强了对医疗费用的监控和控制，降低了患者的医疗费用负担，提高了医疗服务的经济效益。
再次，我院加强了医疗服务的标准化建设。
制定了一系列的医疗服务规范和操
作规程，规范了医疗服务流程，提高了医疗服务的规范化水平。
同时，我院还加强了对医务人员的培训和考核，提高了医务人员的专业水平和服务意识。
最后，我院加强了对患者满意度的监测和评价。
通过定期对患者进行满意度调查，了解患者对医疗服务的评价和意见，及时改进医疗服务的不足之处，提高了患者对医疗服务的满意度。
总的来说，我院在医院绩效改革方面取得了一定的成绩，但同时也面临着一些
挑战和问题。
下一步，我院将进一步加强医院绩效改革工作，不断完善医疗服务体系，提高医疗服务水平，为患者提供更加优质的医疗服务。
同时，我院也将加强与社会各界的沟通与合作，共同推动医院绩效改革工作取得更大的成绩。
希望各位领导和同事们能够给予更多的支持和帮助，共同努力，共同进步。
医院管理案例：以卓越绩效为导向五位一体打造临床药学标杆学科浙江大学医学院附属第一医院
以卓越绩效为导向，五位一体打造 临床药学标杆学科
p 职工5642余人
余杭院区（在建） Ø 占地面积202亩 Ø 建筑面积30.65万m2 Ø 核定床位1200张
医院现状
p 开放床位3200张
p 2016门急诊量398万
庆春 院区
大学路 院区
下沙后勤 服务基地
之江院区（在建）
科技引领、创新发展、科学管理、优质服务
临床药学学科建设日益受到关注和重视
n 2010年，国家卫生部首次将临床药学纳入重点学科建设范畴； n 2011年7月，浙江省卫生厅将医院药学相关学科纳入医学重点学科建
设范畴； n 新医改对医院药学工作的要求
n 全面实施零差率 n 医保支付方式改变：按病种支付、总额预付 n 临床路径实施 n 用药负面清单管理、处方点评
Ø 占地面积198亩 Ø 建筑面积20万m2 Ø 核定床位1000张
杭州市
p 中国工程院院士2名 p 973首席科学家3名 p 国家千人计划3名……
p 国家重点学科：内科学—传染病;外科学—普外 p 国家重点实验室：传染病诊治国家重点实验室 p 国家临床重点专科（22个）
城站院区
成为国内首家通过第四版JCI评审标准的综合性医院
服务口号 药师就在您身边！
求是创新
药学部组织架构图
药学部
药学 信息室
绩效 管理室
临床 药学室
病区 药房
PIVAS
门急 诊药房
制剂 中心
药品 供Байду номын сангаас室
城站 药房
审
审
审
临
信设 信息 备 息网 管 药络 理 师专 专
员员
医院绩效工作情况汇报
医院绩效工作情况汇报尊敬的领导：根据医院绩效工作安排，我对医院的绩效工作情况进行了汇报，具体情况如下：一、绩效目标完成情况。
今年以来，医院制定了明确的绩效目标，包括提高门诊量和住院量，提高医疗质量和患者满意度，降低医疗事故和医疗纠纷率等。
经过全体员工的共同努力，我们已经完成了部分目标，但在部分指标上还存在一定的差距，需要进一步努力。
二、医疗质量和患者满意度提升情况。
医院加强了医疗质量管理和患者服务水平提升工作，通过加强内部培训、提高医务人员的专业水平、优化医疗流程等措施，取得了一定的成效。
患者满意度得到了提升，但仍有部分患者对医疗服务提出了意见和建议，我们将进一步改进医疗服务，提升患者满意度。
三、医疗事故和医疗纠纷率降低情况。
医院加强了医疗事故和医疗纠纷的防范工作，建立了完善的医疗质量监控体系，加强了医疗事故的调查和处理，有效降低了医疗事故和医疗纠纷率。
但在实际工作中，仍需进一步加强医疗安全管理，确保医疗安全。
四、门诊量和住院量提高情况。
医院通过加强宣传推广、提高医疗服务质量等措施，成功提高了门诊量和住院量。
但在提高医疗服务质量和医疗资源利用率方面，仍存在一些问题，需要进一步改进。
五、医院绩效工作存在的问题和下一步工作计划。
在医院绩效工作中，我们发现了一些问题，主要包括医疗服务质量有待提高、医疗资源利用率不够合理、医务人员素质有待提升等。
下一步，我们将进一步加强医疗服务质量管理，提高医务人员的专业水平，优化医疗资源配置，提升医院的整体绩效水平。
综上所述，医院绩效工作取得了一定的成绩，但仍存在一些问题，需要进一步改进。
我们将继续加强绩效管理，不断提升医院的整体绩效水平，为患者提供更优质的医疗服务。
谢谢！。
医院绩效管理心得体会
医院绩效管理心得体会医院绩效管理是一项重要的工作，对于医院的发展和提升医疗质量起着关键作用。
在我参与医院绩效管理的过程中，我有了一些心得体会。
首先，医院绩效管理需要全员参与。
从医院的领导到医生、护士、行政人员，每个人都应该参与到绩效管理中来。
只有大家共同努力，才能真正地改善医院的运营水平和提升医疗服务质量。
因此，我在工作中积极参与各类绩效管理相关的会议和活动，与同事们分享我的经验和观点，以便能够更好地推动绩效管理的实施。
其次，医院绩效管理需要有明确的目标和指标。
在制定绩效管理计划时，我们要明确绩效管理的目标，并设定相应的指标来衡量医院的绩效。
这个目标应该是具体的、可量化的，可以通过定期评估和比较来确定医院的发展方向和改进方向。
在我参与的绩效管理中，我们设定了一系列的指标，包括患者满意度、医疗质量指标、病床使用率等等，通过对这些指标的监测和分析，我们能够及时发现问题并采取相应的措施进行改进。
第三，医院绩效管理需要有科学的数据支撑。
绩效管理不仅仅是主观感受和想法的汇报，更需要有科学的数据作为支撑。
在绩效管理中，我们积极建立和完善医院的信息系统，收集和整理相关的数据，以便能够进行准确的评估和分析。
通过数据的分析，我们能够找出医院绩效管理中存在的问题和瓶颈，并提出相应的解决方案。
因此，我在工作中注重数据的收集和分析，以便能够更好地进行绩效管理。
第四，医院绩效管理需要不断改进和创新。
绩效管理不能仅仅停留在表面的数据收集和分析，更需要深入挖掘问题的本质和原因，并提出合理的解决方案。
在实施绩效管理过程中，我们经常组织学习和交流的活动，邀请专家和学者来分享他们的经验和观点。
通过学习和交流，我们不断改进和创新绩效管理的方法和手段，以便能够更好地应对医院管理中的各种挑战和问题。
综上所述，医院绩效管理是一项复杂而重要的工作。
在我参与绩效管理的过程中，我深刻地认识到绩效管理需要全员参与、明确的目标和指标、科学的数据支撑以及不断改进和创新。
医院绩效考核与薪酬管理的培训心得体会
医院绩效考核与薪酬管理的培训心得体会前阵子，我参加了一个关于医院绩效考核与薪酬管理的培训，这可真是让我大开眼界，收获满满！说起医院，大家想到的可能都是医生护士们忙碌的身影、紧张的手术和焦急的病人家属。
但这次培训，让我看到了医院运营中不那么为人所知的一面——绩效考核与薪酬管理。
培训的第一天，老师就给我们来了个下马威。
他没有像平常那样照本宣科，而是直接抛出了一个问题：“你们觉得医院的绩效考核和薪酬管理，是为了省钱，还是为了激励员工？”这一下可把大家都问住了。
有人说为了省钱，有人说为了激励，还有人一脸茫然。
我当时心里也在嘀咕：“这还真不好说！”老师笑了笑，开始给我们详细讲解。
他说：“医院的绩效考核和薪酬管理，既不是单纯为了省钱，也不是简单地激励员工，而是要找到一个平衡，让医院能够高效运转，同时让员工感到公平和有干劲。
”接下来的几天，培训的内容越来越丰富和深入。
老师给我们讲了各种绩效考核的方法和指标，什么平衡计分卡、关键绩效指标法，听得我是晕头转向。
但当他开始结合实际案例进行讲解时，我就慢慢明白了。
比如说，老师提到了一个医院的科室，这个科室的医生们总是抱怨工作太累，收入却不高。
经过深入分析，发现问题出在了绩效考核指标上。
原本的考核指标只注重了看诊的数量，却忽略了治疗的质量和患者的满意度。
于是，医院调整了考核指标，增加了治疗效果和患者满意度的权重。
这一调整，效果立竿见影。
医生们不再盲目追求看诊数量，而是更加注重提升治疗质量和服务水平。
患者满意度提高了，科室的口碑也越来越好。
在培训过程中，我们还进行了小组讨论。
我所在的小组里，有一位来自一家小医院的管理人员。
他跟我们分享了他们医院在绩效考核和薪酬管理上的难题。
他们医院资金有限，人才也不足，想要实施一套有效的绩效考核和薪酬管理制度，真是困难重重。
我们一起帮他出谋划策，虽然也没有想出一个完美的解决方案，但大家的思维碰撞让我学到了很多不同的思路和方法。
通过这次培训，我也对自己所在的医院进行了一些思考。
医院绩效改革心得体会
医院绩效改革心得体会医院绩效改革心得体会篇5医院绩效改革心得体会自从我参与到医院绩效改革的工作中以来，我一直深深地感受到这项工作的重要性和复杂性。
作为一名医疗行业的工作人员，我对于绩效改革所带来的影响有着深刻的理解和认识。
绩效改革的目标是提高医院的运营效率和提升医疗服务质量，通过优化资源配置、改进工作流程和提升员工工作效率来实现这一目标。
在这个过程中，我深刻地感受到了改革所带来的挑战和机遇。
绩效改革的过程中，我们进行了一系列的调查和研究，对医院的运营情况进行了全面的分析。
在数据收集和分析的过程中，我不仅学会了如何运用各种统计方法，还对医院的工作流程和资源分配有了更加深入的认识。
在绩效改革的具体实践中，我们采取了一系列的措施和方法。
通过调整工资分配制度、优化工作流程和引入新的技术手段，我们逐渐实现了绩效改革的目标。
这些实践经验让我更加深入地理解了绩效改革的重要性和实效性。
在绩效改革的过程中，我也遇到了一些问题和困难。
例如，在改革初期，一些员工对改革方案持有疑虑和不满，这给改革带来了不小的阻力。
但是，通过与团队的沟通和协商，我们逐渐解决了这些问题，让改革得以顺利进行。
回顾整个绩效改革的过程，我深深地感受到了改革所带来的变化和收获。
我学会了如何运用科学的方法来分析问题，更加深入地了解了医疗行业的工作特点和运营模式。
同时，我也深刻地认识到了团队合作和沟通的重要性，学会了如何与同事们一起解决问题，共同推动改革进程。
总的来说，医院绩效改革是一项充满挑战和机遇的工作。
通过参与这项工作，我深刻地认识到了改革的重要性和实效性，也学会了如何运用科学的方法来分析和解决问题。
我相信，在未来的工作中，我将继续发挥自己的能力和优势，为医院的绩效改革贡献自己的力量。
医院绩效开展情况汇报
医院绩效开展情况汇报尊敬的领导：根据医院绩效管理工作安排，我对医院绩效开展情况进行了汇报。
医院绩效是医院管理工作的重要内容，直接关系到医院的发展和医疗质量，因此我们高度重视医院绩效管理工作。
在过去一段时间，我们采取了一系列措施，取得了一定的成绩，但也存在一些问题和不足，下面我将对医院绩效开展情况进行汇报。
首先，我们加强了医疗质量管理，建立了完善的医疗质量评价体系，对医疗过程进行全程监控，确保医疗质量的稳定和提升。
同时，我们加强了对医务人员的培训和考核，提高了医务人员的专业素养和服务水平，为患者提供更加安全、高效、优质的医疗服务。
其次，我们加强了医院管理信息化建设，建立了全面的医院绩效数据监测系统，对医院各项指标进行实时监控和分析，及时发现问题并进行调整和改进。
通过信息化手段，提高了医院绩效管理的科学性和精细化程度，为医院的持续发展提供了有力支撑。
另外，我们还加强了医院内部流程优化和资源配置，通过精细化管理和精益化生产，提高了医疗服务的效率和质量，降低了医疗成本，使医院绩效得到了显著的改善。
但是，我们也要清醒地认识到，医院绩效管理工作还存在不少问题和挑战。
首先，医院绩效管理体系还不够完善，需要进一步加强指标体系的建设和优化，提高绩效评价的科学性和客观性。
其次，医院内部流程还存在一些瓶颈和障碍，需要进一步优化和改进，提高医疗服务的效率和便捷性。
同时，医务人员的素质和服务意识还有待进一步提高，需要加强对医务人员的培训和引导，提高他们的责任感和服务意识。
综上所述，医院绩效管理工作是一项长期而艰巨的任务，需要全体医务人员的共同努力和持续改进。
我们将继续加强医院绩效管理工作，不断完善管理体系，优化内部流程，提高医疗服务质量，为患者提供更加优质、高效的医疗服务，努力实现医院绩效的全面提升。
谢谢！。
医院绩效考核工作汇报（全文5篇）
医院绩效考核工作汇报（全文5篇）第一篇：医院绩效考核工作汇报xx医院绩效考核工作汇报自2012年绩效管理工作启动以来，医院紧紧围绕提高医疗质量、医疗安全、和创造效益为原则，坚持将绩效管理作为推动医院工作的总抓手，通过整章建制，创新机制、促进管理，2013年绩效管理工作取得了一定成效，现将一年来的工作汇报如下：作为医疗单位，医院的核心竞争力是人才的竞争，人才竞争力是通过提高人力资本的价值，来促进医院社会效益和经济效益的最大化。
因此为了充分调动医院员工的工作积极性、主动性和创造性。
我院根据县（局）绩效管理活动方案，以我院工作实际修改我院2012年绩效管理考核细则，把医院的临床、医技、后勤、公共卫生服务四大责任项目进行指标分解，形成6个二级指标，12个三级指标，细化量化医疗工作，分别落实给全员69名职工，并明确了责任主体，完成时效，和考核标准。
绩效管理注重过程管控，我院的绩效管理工作一把手亲自抓，每周四院领导班子进行业务大查房，对各科室绩效的方方面面进行督导，对科主任护士长现场考评现场提问，帮助临床科室解决工作流程不规范、目标分解不到位等问题，各科室每月针对绩效管理进行汇报总结，同时上报科室人员绩效考评打分，细则的修订更符合实际工作的运行，便于更好地实现医院的管理目标。
2013年我院在绩效管理实效上完成了医院年初的经济指标，今年全年总收入381万元，同比去年增长了11万元，根据医院绩效奖金分配办法，全年为医院职工发放绩效奖金54万元，同比增长四万元。
今年车辆燃油节约8200元，办公耗材节约12000元，设备维修节约7300元，餐旅费节约5500元，全年共计节支：38300元，这是绩效管理工作取得的显著成果。
绩效考核，打破了大锅饭的分配模式，绩效把医院管理重心向工作量大、工作风险高、技术性强的临床一线岗位倾斜，实现多劳多得，优绩优酬的良性分配机制。
两年来，绩效管理在不断总结与完善中激发医护人员的工作积极性和主动性，保障医疗质量安全运行，成为提高医院管理水平的重要举措。
医院绩效实施情况汇报
医院绩效实施情况汇报
尊敬的领导：
我通过对医院绩效实施情况的调研和分析，向大家汇报如下：
首先，医院绩效实施情况总体良好。
在过去一年中，医院全体员工团结一心，
积极落实各项绩效指标，取得了显著的成绩。
在医疗质量方面，我们不断加强医疗技术水平的提升，完善了医疗服务体系，提高了患者满意度。
在管理效率方面，我们加强了内部管理，提高了资源利用效率，降低了成本，提高了医院整体运营效益。
在科研创新方面，我们加强了科研团队建设，提高了科研成果转化率，推动了医院科研水平的提升。
其次，医院绩效实施中还存在一些问题。
首先是医疗服务质量有待进一步提升，部分科室存在医患关系紧张的情况，需要加强沟通和管理。
其次是管理效率还有提升空间，部分管理流程繁琐，效率不高，需要进一步优化。
最后是科研创新需加大投入，提高科研成果的质量和数量，推动医院科研水平的快速提升。
针对以上问题，我们已经制定了一系列的改进措施。
首先，我们将加强医患沟通，改善医患关系，提高患者满意度。
其次，我们将优化管理流程，提高管理效率，降低医院运营成本。
最后，我们将增加科研投入，加强科研团队建设，推动医院科研水平的快速提升。
在未来的工作中，我们将继续努力，全力以赴，不断提升医院绩效水平，为患
者提供更优质的医疗服务，为社会健康事业做出更大的贡献。
谢谢！。
医院绩效考核交流发言稿
医院绩效考核交流发言稿
尊敬的各位领导、同事们：
《医院绩效考核》是我们医院管理运营中非常重要的一环，它直接关系到医院发展的方向与效益。
今天，我们齐聚一堂就医院绩效考核这一话题进行交流，互相学习，找出更好的解决方案，为医院的未来发展助力。
在当今的医疗环境中，医院绩效考核已经成为一个不可或缺的重要环节。
我们需要从不同层面来看待医院绩效考核，不仅仅是考核医生、护士的工作表现，更要考虑到医院整体的运营效率、服务水平及患者满意度等方面。
因此，医院绩效考核需要全员参与，全员努力，共同推动医院的发展。
医院绩效考核不仅是对医护人员工作的检查，更是对医院治理机制、管理制度的检验。
我们应该借此机会，不断总结经验教训，完善相关制度，提高医院的整体绩效水平。
只有这样，我们才能更好地满足患者的需求，提高医院的声誉和社会形象。
在这次交流中，我希望大家都能开放心态，畅所欲言。
不管是成功的经验还是失败的教训，都可以分享出来，让我们一起学习，一起成长。
同时，我们也应该共同思考如何更好地完善医院的绩效考核机制。
最后，让我们共同努力，推动医院绩效考核工作不断前行，为医院的发展做出更大的贡献。
一起为医院的明天加油！谢谢大家！。
国家三级公立医院绩效考核交流发言稿
国家三级公立医院绩效考核交流发言稿下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢！本店铺为大家提供各种类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，想了解不同资料格式和写法，敬请关注！Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you! In addition, this shop provides you with various types of practical materials, such as educational essays, diary appreciation, sentence excerpts, ancient poems, classic articles, topic composition, work summary, word parsing, copy excerpts, other materials and so on, want to know different data formats and writing methods, please pay attention!尊敬的各位领导、同仁们：大家好！今天，我们聚集在一起，共同探讨国家三级公立医院绩效考核的相关事宜，这是我们重要的工作会议。
医院绩效学理论发言稿
医院绩效学理论发言稿尊敬的各位领导、专家、同仁：大家好！我很荣幸能够站在这里，向大家介绍医院绩效管理的相关理论。
医院绩效管理是现代医院管理的核心内容之一，对于提高医院的效益、提高医疗质量、提高患者满意度具有重要意义。
本次发言将从医院绩效的定义、重要影响因素、评价指标以及管理方法等方面进行阐述。
一、医院绩效的定义医院绩效是指医院在一定时期内，通过有效地组织医疗资源、优化管理流程，全面提高医疗服务质量、提高医疗效果、提高医院效益的能力和水平。
医院绩效管理是通过科学的管理方法，有效利用各类资源，提高医院的整体绩效并持续改进，以实现医院发展和社会效益的最大化。
二、医院绩效的重要影响因素医院绩效的好坏受到多种因素的影响，主要包括以下几个方面：1.人员素质：医院的医疗团队是医院绩效的重要因素之一，包括医生、护士、管理人员等。
他们的专业知识、技术水平、职业道德和沟通能力等对于医院的绩效影响重大。
2.医疗设备：现代医院依赖于先进的医疗设备来提供高质量的医疗服务，医疗设备的质量与数量对医院的绩效具有直接的影响。
3.管理制度：良好的管理制度和流程是医院绩效管理的基石，包括人员管理、财务管理、绩效考核等各个方面的制度和规范。
4.资源配置：医院在资源配置方面的合理性与科学性直接影响到医院的绩效，例如医疗服务的布局与分配、人员调配和配备、医药耗材的采购等。
5.服务质量：医院的服务质量表现在诊疗效果、诊疗时间、医疗费用、医疗安全等方面，与绩效关系密切。
三、医院绩效的评价指标医院绩效评价指标较多，下面简要介绍几个重要的指标：1.医疗质量指标：包括医院的安全指标、医术指标、病人满意度指标等。
其中，医院的安全指标是医院绩效管理的基础，包括医疗意外发生率、感染率等。
医术指标是衡量医院医疗技术水平的重要指标，如手术成功率、疗效明显。
2.经济效益指标：包括医院总收入、总成本、利润率、产出效益等。
医院的经济效益直接影响到医院的发展和绩效。
医院绩效交流汇报材料模板
医院绩效交流汇报材料模板[医院名称]绩效交流汇报材料日期：[交流汇报日期]一、绩效总结[医院名称]在过去一年的运营中，取得了一系列重要的绩效成果。
主要包括：1. 病人满意度：我们通过加强病人服务意识，提高科室间协作，优化医院管理流程等措施，大大提升了病人满意度。
已达到90%以上的满意度，明显超过了市内其他医院水平。
2. 临床质量：我们始终将患者安全和生命质量放在首位，在医疗质量管理和风险控制方面做出了长足的进步，大幅度降低了术后并发症率。
3. 效益提升：通过加强医院内外部资源整合和利用，优化药品采购、医疗设备更新等措施，医院效益不断提升，经济效益明显改善。
二、改进措施为了取得以上成果，我们采取了一系列改进措施。
主要包括：1. 提高沟通与协作：通过定期举行会议、工作坊等形式，加强科室之间的沟通与协作，提高信息共享和问题解决的效率。
2. 强化培训与教育：加大对医务人员的培训力度，提高专业技能水平。
同时，注重队伍建设，提高医生及护理人员的服务意识和职业道德。
3. 完善管理机制：逐步建立健全医院管理体系，优化各类管理政策和制度，明确工作职责和目标，提高工作效率。
三、下一步计划在未来一年，我们将继续努力，进一步提升医院的绩效水平。
主要计划包括：1. 强化科研与学术建设：加强科研机构建设，完善学术交流平台，提高医院在学术领域的影响力和创新能力。
2. 拓展服务范围：加强医养结合、互联网医院等新业务的开展，提供更全面的医疗服务，满足不同人群的需求。
3. 加强团队建设：加大激励力度，吸引优秀人才加入医院团队，提高医疗水平和服务质量。
四、感谢与展望在此，我代表医院向全体员工表示衷心感谢，是你们的辛勤努力和团队精神，才使医院取得如此亮眼的绩效成果。
展望未来，我们将与时俱进，不断创新，在新的征程中再创佳绩。
衷心期望在座的各位能持续关注医院的发展，共同努力，共创辉煌！谢谢大家！。
医院绩效总结发言稿
大家好！我是医院绩效管理工作组的组长，今天非常荣幸能够站在这里，为大家汇报一下我们医院在过去一年中的绩效管理工作。
在过去的一年里，我们紧紧围绕医院发展战略，以提升医疗服务质量为核心，全面推进绩效管理工作，取得了一定的成绩。
下面，我将从以下几个方面对医院绩效工作做一总结。
一、绩效管理工作的总体情况1. 制定绩效管理制度为确保绩效管理工作有序开展，我们首先制定了《医院绩效管理制度》，明确了绩效管理的目标、原则、方法、考核指标等内容，为绩效管理工作提供了制度保障。
2. 建立绩效指标体系根据医院发展战略和科室特点，我们建立了涵盖医疗服务质量、医疗安全、运营效率、患者满意度等方面的绩效指标体系，为绩效考核提供了科学依据。
3. 开展绩效评价通过定期开展绩效评价，对医院各部门、各科室进行综合评估，找出优势与不足，为改进工作提供参考。
4. 优化绩效分配根据绩效评价结果，对医院各部门、各科室进行绩效分配，充分调动员工的积极性，激发团队创造力。
二、绩效管理工作的亮点与成效1. 提升医疗服务质量通过绩效管理，我们加大了对医疗服务质量的关注，促使医院各部门、各科室提高服务质量。
具体表现在以下方面：（1）优化服务流程，缩短患者等候时间；（2）提高医疗技术水平，降低误诊率；（3）加强医患沟通，提高患者满意度。
2. 保障医疗安全绩效管理将医疗安全纳入考核指标，促使医院各部门、各科室重视医疗安全工作。
具体表现在以下方面：（1）加强医务人员培训，提高安全意识；（2）完善医疗设备，降低设备故障率；（3）严格执行医疗操作规范，降低医疗事故发生率。
3. 提高运营效率通过绩效管理，我们关注医院运营效率，优化资源配置，提高医院整体运营水平。
具体表现在以下方面：（1）降低成本，提高效益；（2）加强内部管理，提高工作效率；（3）优化人力资源配置，提高人力资源利用率。
4. 激发团队创造力绩效管理激发了医院各部门、各科室的团队创造力，推动了医院创新发展。
医院绩效工作心得体会
一、前言随着我国医疗改革的不断深入，医院绩效管理作为提升医院整体管理水平、提高医疗服务质量的重要手段，日益受到广泛关注。
近年来，我有幸参与了医院绩效工作的实施，现将自己在工作中的一些心得体会分享如下。
二、绩效工作的背景和意义1. 背景随着我国社会经济的快速发展，人民群众对医疗服务的需求日益增长。
为了适应这一变化，医院在提升医疗服务质量、优化资源配置、提高工作效率等方面进行了积极探索。
绩效工作作为医院管理的重要组成部分，旨在通过科学合理的绩效考核，激发医务人员的工作积极性，提高医院整体竞争力。
2. 意义（1）提升医疗服务质量：绩效工作将医疗服务质量作为核心指标，促使医务人员关注患者需求，提高服务质量。
（2）优化资源配置：通过绩效工作，合理分配资源，提高医院运营效率。
（3）提高医务人员工作积极性：绩效工作将个人绩效与薪酬、晋升等挂钩，激发医务人员的工作热情。
（4）增强医院核心竞争力：通过绩效工作，提高医院整体管理水平，增强医院在医疗市场的竞争力。
三、绩效工作的实施过程1. 制定绩效方案在实施绩效工作前，首先要制定科学合理的绩效方案。
绩效方案应包括考核指标、考核标准、考核方法、考核周期等内容。
2. 建立绩效考核体系根据医院实际情况，建立涵盖医疗服务、医疗质量、工作效率、患者满意度等指标的绩效考核体系。
考核指标应具有可量化、可操作的特点。
3. 开展绩效培训对医务人员进行绩效培训，使其了解绩效工作的目的、方法、意义等，提高医务人员的绩效意识。
4. 实施绩效考核按照绩效方案和绩效考核体系，对医务人员进行考核。
考核过程中，注重公平、公正、公开，确保考核结果的真实性。
5. 结果运用将考核结果与医务人员薪酬、晋升、培训等挂钩，激发医务人员的工作积极性。
6. 持续改进根据绩效考核结果，对绩效方案和绩效考核体系进行持续改进，不断提高绩效工作水平。
四、心得体会1. 绩效工作的重要性通过参与绩效工作，我深刻认识到绩效工作在医院管理中的重要性。
医院绩效管理培训心得体会(2篇)
医院绩效管理培训心得体会（2 篇）医院绩效管理培训心得体会（范文一）随着现代医院人力资源管理机制的不断发展，建立“以人为本，质量第一，量化考核，综合评定，优劳优酬，动态管理”的现代管理模式已成为医院实现长远发展的一项重要基础工作。
x月13-15日，在党委书记王XX、副院长杨XX的带领下，院相关科室人员参加了xx华医动力医院管理中心在合肥举办的绩效管理培训班。
本次培训班主要就典型医院绩效管理方案与绩效考核系数设计实物操作进行考核培训，着重介绍了现代医院绩效考核设计的理论支撑、绩效考核常用的方法及测评工具，并对国内知名医院绩效考核案例及国家卫生系统关于医院绩效考核相关的政策进行了分析。
通过本次考核培训，使大家认识到当前医院分配制度改革是医疗卫生行业改革的重要内容，绩效分配机制更是医院等级评审的重点项目。
加强医院绩效考核，提高工作效率和服务质量，建立以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，形成保障公平效率的长效机制，是促进医院可持续发展的重要基础和前提。
医院绩效管理培训心得体会（范文二）我叫李XX，来自XX县人民医院绩效考核办，有幸参加今天的培训会议，能与在座的各位兄弟医院的同仁共同探讨医院绩效管理的内涵与体会，我感到非常的荣幸，我们XX县人民医院截止目前实施绩效管理已经近10个月，谈到绩效管理其实我们都一样，都是初学的学生，我们医院只是比贵院早实行了几个月，也谈不上什么经验，最多也只是相互的交流和学习，接下来我就我们XX县人民医院自20XX年实施绩效管理以来的前后变化及心得体会向大家汇报如下：一、X X县人民医院概况XX县人民医院地处河北省级贫困县，人口约36万，医院总占地面积15527 平方米，现有建筑面积24000平方米。
医院开放床位300余张，在职职工450 余人，拥有咼级技术职称20余人，中级技术人员70余人。
设行政、医技、临床等50多个科室。
年门诊、急诊量13万余人次，年住院人次近1.4万人次，20xx年业务年收入4700多万元，截止目前我院业务收入已接近7000万,20xx 年年底我院业务收入有望超过7500万甚至达到8000万。
医院绩效交流汇报材料
医院绩效交流汇报材料尊敬的领导、各位同事们：大家好！我是××医院的××，今天非常荣幸能够为大家带来医院绩效交流汇报。
首先，我将从以下几个方面来汇报我们医院的绩效情况：临床业绩、科研成果、患者满意度、财务收入和人员管理。
一、临床业绩今年以来，我们医院在临床业绩方面取得了显著的进展。
通过提高医疗质量和服务水平，我们成功吸引了更多患者。
根据统计数据，今年我们的门诊量和住院量分别增长了10%和15%。
临床科室均取得了较好的业绩，其中最引人注目的是我们的心血管科室，在心脑血管疾病诊治方面取得了长足的进步。
另外，我们的骨科、妇产科、儿科等临床科室也表现出了良好的发展态势。
二、科研成果我们医院高度重视科研工作，在不断提高医疗水平的同时，也不忘推动科研成果的转化和应用。
今年以来，我们共完成了多项科研项目，其中获得了×项国家级科研成果奖励。
此外，我们还取得了×项专利，并有×篇科研论文发表在国内外知名期刊上。
这些科研成果的产生，不仅提升了医院的学术影响力，也为临床工作提供了更好的科学依据。
三、患者满意度患者满意度是我们医院始终以来重视的工作目标。
通过精准诊疗、温馨服务和病人心理支持等多项举措，我们成功提升了患者满意度。
根据患者满意度调查统计，今年我们的满意度得分达到了85%，较去年提高了10个百分点。
我们还组织了患者座谈会和满意度调研，通过听取患者意见和建议，进一步改进医院服务体系，提高就医体验。
四、财务收入在财务收入方面，今年我们医院实现了良好的增长。
总体来说，医院的收入比去年同期增长了15%，其中，手术收入和高值医疗服务收入增长最为显著。
这体现了我们医院提升医疗质量、提供高水平医疗服务的成果。
尽管还存在着一些财务风险和压力，但我们将继续积极应对，稳定财务收入增长。
五、人员管理在人员管理方面，我们注重员工的培训和激励机制的建立。
今年，我们开展了多项培训活动，提升医护人员的专业能力和服务意识。
医院绩效分析报告
医院绩效分析报告一、引言随着医疗体制改革的深入推进，医院绩效管理日益受到重视。
绩效管理不仅能够提高医疗服务质量和效率，还能促进医院可持续发展。
本文以某医院为例，通过对其绩效数据的深入分析，探讨医院绩效管理的现状和存在的问题，并提出相应的改进措施。
二、医院绩效数据分析1. 医疗质量分析医疗质量是医院绩效管理的核心指标之一。
通过对某医院医疗质量数据的分析，发现其在某些方面存在不足。
例如，病死率较高，部分手术成功率低于行业平均水平。
此外，医疗差错率和医疗纠纷发生率也较高。
2. 运营效率分析运营效率反映了医院资源配置和利用情况。
通过对某医院运营效率数据的分析，发现其在人力资源、设备利用、床位使用等方面存在一定问题。
例如，部分科室人员配置不足，导致工作效率低下；部分设备使用率不高，导致资源浪费；床位使用率不均衡，部分科室床位紧张，而部分科室床位闲置。
3. 持续发展分析持续发展反映了医院未来发展的潜力。
通过对某医院持续发展数据的分析，发现其在科研教学、人才培养、学科建设等方面存在不足。
例如，科研经费投入不足，科研成果转化率不高；人才培养机制不完善，优秀医疗人才流失严重；部分学科发展滞后，无法满足患者需求。
4. 满意度评价分析满意度评价反映了患者对医院服务的认可程度。
通过对某医院满意度评价数据的分析，发现患者对医疗服务质量、医疗环境、医患沟通等方面存在一定不满。
例如，部分患者反映医生诊疗时间过短，沟通不足；部分患者对医院环境和服务态度不满。
三、医院绩效管理存在的问题1. 绩效指标体系不完善目前，某医院绩效指标体系过于注重财务指标，忽视了医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价等方面的指标。
这导致医院在追求经济效益的同时，忽略了医疗质量和患者需求。
2. 绩效管理机制不健全某医院绩效管理机制尚不健全，缺乏有效的激励和约束机制。
一方面，优秀员工未能得到足够的奖励和晋升机会；另一方面，部分表现不佳的员工未能受到相应的处罚和培训。
深化医院绩效管理的实践与思考述职报告
深化医院绩效管理的实践与思考述职报告尊敬的领导：您好！我是某某医院绩效管理部门的工作人员，特此向您呈交本次深化医院绩效管理的实践与思考述职报告。
在过去的一段时间里，我们着力推动医院绩效管理工作，通过一系列的探索与实践，取得了一定的成果。
现将详细说明我们的工作进展以及思考。
一、背景分析随着医疗行业的快速发展和医院管理的不断完善，提高医院绩效成为了迫切的需求。
传统的管理模式已经无法应对当今复杂的医疗环境和医患关系的变化。
因此，我们深入研究和实践绩效管理模式，旨在为医院提供科学、高效的管理方法，提升整体绩效水平。
二、实践与成果为了深化医院绩效管理，我们从以下几个方面展开工作：1.绩效评估与考核体系建设我们建立了科学合理的绩效评估与考核体系，从全院层面到各个科室，每个员工都被纳入了考核范围。
评估指标包括医疗质量、医患满意度、工作效率等多个方面，旨在客观评价医院各项工作的表现和水平。
2.目标管理与绩效奖励机制为了激励员工积极投入工作，我们制定了明确的工作目标，并与绩效考核挂钩。
达成目标的员工将获得相应的奖励，以提高工作动力和积极性。
同时，我们还推出了一系列的绩效奖励机制，鼓励员工在岗位上施展才华。
3.绩效数据分析与应用通过收集、整理和分析各项绩效数据，我们深入了解医院的运行状况，发现问题，并及时采取措施进行改进。
绩效数据不仅成为我们定期述职的重要依据，同时也为制定管理决策提供了有力支持。
4.团队建设与培训发展我们注重团队建设与人才培养，通过举办内部培训和外部交流等方式，提升员工的专业素养和管理水平。
同时，我们还鼓励员工在医疗领域的创新和研究，以推动医院管理水平的不断提升。
三、思考与展望在推进医院绩效管理的实践中，我们思考了以下几个问题：1.与医务人员的协调与沟通医疗行业的特殊性决定了医务人员对管理模式的疑虑和抵触情绪。
在实践中，我们需要加强与医务人员的协调与沟通，帮助他们理解绩效管理对于医院和个人发展的重要性，培养共识。
医院绩效管理案例
案例1：绩效考核之痛仅仅工作第一年，刘刚拿出的业绩就足以让他志得意满。
“人力成本比去年下降20%，床位使用率从86%上升到92%，患者满意度从82%到95%，投诉率下降到1%；特别是电话服务中心业务，员工每天接听电话的数量上升了2倍，平均接听每个电话的时间下降到上一年度的50%，在这方面，并没有进行任何投入。
”再三看着刚刚草就的年终总结报告，作为全国著名医院万仁医院的人力资源总监，刘刚意气风发，想象着明天全院年终总结大会上，听完报告后，那些投来的赞许甚至羡慕的目光，心里就美滋滋的。
刘刚是去年在北大获得人力资源管理硕士学位后空降到这家医院的，读人力资源管理硕士之前是一家国有三甲医院的人事部门主任，有多年的医院人力资源管理经验。
万仁医院院长王大庆通过猎头公司把他挖来的。
王大庆是万仁医院创始人，同时也是一位专注于肾病方面的专家。
作为医院管理者，在过去十几年里，王大庆管理的理念就是简单而人性，就拿专家的聘用、管理来说，聘用后没有太多的规矩，给专家足够的空间和支持，但是随着医院不断发展壮大，人员团队的增加，他发现自己管理起来有点力不从心了。
万仁医院是家大型现代化三级综合医院。
拥有病床850张，拥有以留学德国、美国、日本的高级专家为首的肾脏病、糖尿病、肿瘤专家团队，并设有肾脏病治疗中心、肾脏移植中心、泌尿外科中心、血液净化中心、肿瘤治疗中心、糖尿病治疗中心、心脑血管疾病治疗中心、妇科治疗中心等诊疗机构。
随着医疗科技的发展，市场竞争的加剧，万仁医院出现连年亏损，运营成本居高不下。
如何提高效率和效益，如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地，并获得长足发展，已经成为医院董事会和经营管理层亟待解决的大问题。
绩效考核体系出炉刘刚加盟进来后，他没有像其他职业经理人一样，到岗后马上开方抓药，治疗病痛。
首先用了两个月的时间深入医院基层，了解医院的整体运行情况；充分利用人力资源管理硕士期间所学的一些人力资源工具，对医院员工进行了详细的访谈和问卷调查，了解到以下问题:1、岗位职责不清：出现问题追责成为难题，推卸责任情况屡见不鲜，相互推诿、扯皮、配合与协调差、岗位说明书不明确，存在越岗指挥的现象、员工对自己的职责不太了解。
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学习汇报材料
吴院长同我一起参加了全国优秀医院绩效新模式案例巡讲的学习，就学习的内容向各位领导汇报一下。
讲解的是山东千佛山医院绩效主任黄鹤妹的山东模式、浙江东阳医院院长应征先的浙江模式以及北京朝阳医院总会计师张仁华的北京模式。
三个医院都各有各的特点，具体情况如下：
山东千佛山医院现有职工1800余人，博士、硕士导师110人，床位1400张。
09年到06年实行的成本核算，从07年开始实行绩效管理。
绩效核算主要是以工作量为基础。
制定的原则效率优先、兼顾公平，总量控制、有利发展，循序渐进、平稳过渡，分类进行、向临床一线倾斜，借鉴经验、体现先进，团队个人、合理兼顾。
其绩效方案以“工作量核算为基础，以质量控制为重点，以综合评价为手段”的综合考评模式。
首先确定奖金比重，约占医院人员经费总额的38%。
不包括档案工资。
2、建立类别：分为医师类、护理类、医技类和行政后勤类，医护技比为1：0.8：0.7。
行政后勤暂没启动。
3、对所有收费项目（4-5000项）进行确定相对价值比率（相当于提成比），在确定相对价值比率时要区分是医生独立完成的、护士独立完成的、医生和医技科室合作完成的、还是医护合作完成的。
医生的绩效工资=（医生工作量*绩效费率—可控成本）*质量考核分数。
可控成本指人力成本、器械消耗、物资消耗、差旅费、交通费、邮电费、办公费、培训费等。
门诊奖金、手术奖金分配到个人，手术与参与者的工作量分配，主刀和一名助手6：4、主刀和二名助手4：3：3、指导、主刀和助手3：3：2：2。
病房分配到组。
设备的折旧费不列入核算奖金的支出，其控制主要是事前控制，先论证后确定是否购买。
这是与成本核算的根本区别。
其软件是同台湾保全公司合作开发的，内科的诊察费3元/天，按3.5倍提取，外科按1.5倍提取。
鼓励内科创新。
护理类=（医疗收入*上年度可控成本率—当月领用可控成本）+实际占用床日*护理时数*床日单价。
护理工时的合理性参考北京协和医院、四川华西医院。
护理单元岗位奖金（岗位系数）、班次奖金（班次系数）、质量奖金（质量系数）合并为个人奖金。
在科室建立病人满意度调查表，护士长统计每位病人的满意度，并请病人选出前四位最满意的护士，月底与护士奖金挂钩。
医技类=工作量绩效指标*绩效率—科室人员基本工资。
设计时要考虑到效益、生产力和基本工作量，设计基本工作量扣除基准（科室人员基本工资30%）。
药房按处方数计算奖金，行政后勤为医护技的平均奖80%。
全院制订质量考核控制体系（综合目标管理责任制）设四大类计1000分，质量管理450分，效率效益指标300分，科研教学150分，科室管理100分。
总奖金=绩效奖金*综合目标实际得分/1000。
通过修改增加了工作数量，降低了病人费用，提高了病人满意度，专业技术人员的积极性创造性得要提高，最高与最低奖金相差10倍以上。
护理人员奖金二次分配一律打破正式职工与合同工身份的区别，做到同工同酬。
浙江东阳市人民医院99年升格为三级乙等医院，医院有本部和巍山院两个工作区组成。
核定床位数800张，正式职工960人，其中副高以上176人。
99年门诊人次105万，出院人次3.3万，业务收入3.9亿元，医院总资产6.5亿元，净资产5.5亿元，占地156亩。
基院的基本模式为董事会领导下的院长负责制。
院长在董事会工资总额控制下实施内部分配权，基本模式是以医疗增加值为核心的经济管理方式。
医疗增加值是指医疗收入减去变动成本后的剩余部分，占54%。
全院档案工资只作档案保存，打破常规，工资主要包括基本工资、工龄工资和奖金，其中工龄工资每人每年10元增涨全院统一。
岗位工资主任1350、诊疗组长1150、诊疗副组长950、住院医师770、护士长1050、护理组长850、高级护士700、护士630、院级领导实行年
薪制由董事会决定。
岗位工资总额占总工资的25-30%，全院统一无职称区别主要与岗位有关。
每病区40张床位，配7名医生、2名医疗秘书、11-12名护士、2名护理员。
医生岗位设1名主任，2名医疗组长、2名医疗副组长和2名住院医师。
护理岗位设1名护士长、2名护理组长、4名高级护士和4名护士，各分成2组。
医疗秘书和护理人员工资由医院承担，主要是一些刚毕业未找到工作的一些临时人员工资一般在1500元左右。
绩效工资的产生与有效床日数、收治病人数、成本控制、药品控制、平均住院日相关。
设定各科的平均住院日指标（以前两年的实际住院日为基础）在其范围内的为有效床日数超过不算。
各科设定住院药品率超过比例控制的按超过部分的20%扣除奖金。
门诊按平均每张处方专家88元，普通门诊医生66元进行控制，处方按号数统计，同一病人一天只能有一号。
通过控制其药品率为38.3%，医院每月对全院药品的销售情况进行排序，销量最高的前5种药品假定为有促销嫌疑，然后召集该5种药的供应商到医院进行谈判，要求供应商主动降低进价5%～10%，下个月排序时仍靠前的品种，要求降10%～20%，拒不降低的，停止该药品在该院的使用。
同一种药品，最多只能采购两个规格，最多只能从两个厂家采购。
各科室可以提出使用新药品，但必须先向药事委员会申请，得到批准后方可引进。
对于高值耗材的管理有一指标按病人次数进行控制国产与进口比例为6：4平均住院床日数的控制每缩短10%，奖金就上浮10%。
岗位设置的比例护士为1.0，医生为1.4-1.6，医技为1.1，行政后勤为其平均的80%。
行政岗位的岗位设置为主任、副主任、干事和办事员。
基本工资中干事850、办事员（中级800、助师650、员级580、高级工620）行政后勤科室主任按医护技平均奖为基数按系数进行发放。
全院不发夜班费，每天按排一名临床科室主任和护士长值夜班，负责协调全院各科工作每次200元。
每年年终进行第二次分配，将为分配完的奖金
按各职称的分数进行分配。
中级2760分、副高7710分、正高10925分。
北京朝阳医院去年一年收入为21亿元。
实行全成本核算利用平衡计分卡进行考核，全院实行预算管理，各科都设置了核算。
员首先确定工资总量约占除药品收入的13-17%。
去年我院人头费费占医疗收入的47.7%（医疗收入为7460万元，人头经费3564万元）对全院的4046项收费项目都进行测算。
医技科室实行量化管理，首先测算前三年的平均工作量，测算每一工作量的提成价格表进行公示，本年完成平均工作量的70%发保底奖金，71-100%的*价格，超过100%的*（价格*1.1），最后进行收入和成本对比后相乘。
医技科室奖金=保底奖+（71-100%工作量*价格+100%以上*工作量*1.1）*（本月实际收入/前三年平均月均收入*前三年平均月均支出/本月实际支出）*考核分数率
行政后勤科室按平均奖系数发放，收费人员按工作量。
临床科室未详细描述。
三个医院代表都强调绩效工资的改革是一个一把手工程，要领导的高度重视，只有强有力的支持才能推行下去。
要与各科室进行充分沟通并且信息化建设要规范化、制度化、公开化和明细化。
只有资料全面细致准确才能进行很好的预算和执行。
学习体会和建议：
由于医院的住院大楼马上要建成，为了全院实行信息化管理现在首先要进行基础信息设置的准备工作（科室名称、收费项目、人员编号、药品编号等）要做到全院统一，要制定一些相关的规章制度。
比如科室名称的设置由哪个部分进行，以后要新增科室如何进行。
收费项目如何设置，设多少级，人员、药品编号按什么规律进行设置等。
以上的每一项工作都必须有相应的部门设置通过与各科室讨论通过后确定。