把脉中国企业管理的“疑难杂症”
把脉企业制度建设常见病
把脉企业制度建设常见病随着加入WTO的日程临近，中国的一些中小企业也在苦练内功，一方面努力开拓市场创经济效益，一方面开始积极引入和建立现代企业管理制度，以增强和提高参与市场竞争的能力。
但由于先天的营养不足和长期习惯于家族式管理或计划经济下行政长官作风，在建立现代企业制度时往往就显得比较浮躁，出现一些病态。
常见“病例”举隅“三拍”定规章，制定随意，可行性差，缺乏严肃性，此为常见病之一。
某管理者发现厂区大门外烟头遍地，头脑一热，拍拍脑袋，“从今天起，发现一个烟头罚款X X元！”过了几天，发现烟头仍不少，又拍拍胸脯，“厂区内不准吸烟，违者罚款XX元！”过了没多久，发现销售员和客户洽谈时一起吸烟不便处罚，于是又拍拍大腿……决策随意，没考虑其科学性、合理性，没有专人进行专门的“研究”和进行相关的“会审”，可操作性差，更谈不上严肃性，其执行效果可想而知。
朝令夕改，制度缺乏连续性、严肃性和权威性，此为常见病之二。
这里有3种情况：一是当初制定的制度本身就随意不科学不得不改；二是制度本身可行，但在执行过程中一遇到习惯势力、阻力，有效性还未得到一定时间验证，便“人大于法”一味迁就习惯势力（有的往往是“元老”或“功臣”），更改制度（要知道，制度最先带给人的就是痛苦，因要受约束感到不习惯）；三是一件事情今天这么规定，发觉不妥，明天又那么规定，后天还是觉得原来那么规定好，于是又改回来或者重新规定，弄得被管理者还没搞清楚新的规定是怎么回事，又要“弃旧知新”，糊里糊涂，给人的感觉就是企业管理一片混乱。
制度之间相互“打架”，彼此矛盾，标准不一，无法执行，此为常见病之三。
由于制度建设缺少专门的职能管理部门或归口管理部门负责，一件事情，A部门这样规定，B部门那样规定。
有一天某员工闯红灯了，怎么处罚？如果A、B2个部门只是处罚尺度不一，还好办，从重从轻选择即可；如果2个部门规定的恰好截然不同甚至相反，在一个公司里执行就会闹笑话。
某公司就发生了这样一件事：财务部规定各种报表上交时间最迟不得超过每月25日。
论我国企业管理存在的问题及应对策略
论我国企业管理存在的问题及应对策略我国企业管理在长期发展中取得了巨大成就，但与此同时也面临着一些问题，这些问题不但影响了企业的发展，也在一定程度上制约了我国经济的整体发展。
对企业管理存在的问题进行深入分析，并提出相应的应对策略是非常必要的。
一、我国企业管理存在的问题1. 制度不健全我国企业管理中存在一些制度不健全的问题，例如企业内部管理制度不完善、人才选拔与管理机制不够科学、企业内部激励机制不足等，这些问题往往会导致企业内部管理混乱，员工积极性不高，影响企业的整体效益。
2. 信息不对称在我国企业管理中，信息不对称的问题比较普遍。
一方面是由于企业内部信息沟通不畅导致信息不对称，另一方面是由于企业与外部合作伙伴之间的信息交流不畅导致信息不对称。
信息不对称可能会导致企业决策失误，影响企业的长期发展。
3. 创新能力不强在我国企业管理中，创新能力不强是一个较为突出的问题。
由于创新能力不足，导致企业在市场竞争中缺乏核心竞争力，难以获得持续发展。
创新能力不强还可能导致企业产品更新换代不及时，影响企业的市场竞争力。
4. 人才短缺在我国企业管理中，人才短缺一直是一个较大的问题。
由于各种原因，包括教育水平、社会环境等，导致企业难以吸引到高素质的人才，这在一定程度上制约了企业的发展。
二、应对策略1. 完善企业内部管理制度为解决企业管理中制度不健全的问题，企业可以通过完善企业内部管理制度来加强管理。
要建立科学的岗位设置和职责分工制度，健全并优化企业内部的组织架构，明确各部门的职责和权限，建立健全的审批流程，确保企业内部管理制度的规范和高效运作。
2. 提高信息共享和流通效率要解决信息不对称的问题，企业可以通过提高信息共享和流通效率来加强信息管理。
企业可以建立信息平台，实现企业内外信息的及时共享和流通，同时加强信息安全管理，确保信息的准确性和真实性，提高企业的决策效率。
为解决创新能力不强的问题，企业可以加强创新管理。
企业应该建立健全的创新机制，鼓励员工提出创新意见和建议，鼓励员工参与创新活动，同时加大对研发投入，培养创新人才，提高企业的创新能力。
当前我国企业管理中存在的问题
当前我国企业管理中存在的问题随着我国经济的快速发展，企业管理也面临着一系列新的挑战和问题。
在管理实践中，企业面临的问题不仅仅是技术和市场上的竞争，还包括组织结构、员工激励、战略规划、企业文化等方面的挑战。
在本文中，我将重点分析当前我国企业管理中存在的问题，并提出一些解决方案。
首先，企业管理中存在的问题之一是组织结构不合理。
现代企业通常采用分权管理的组织架构，但是在实际操作中，很多企业仍然存在着过度中心化的问题。
这种过度中心化的管理模式导致了决策速度慢、灵活性差、员工创新动力不足等问题。
因此，企业需要调整组织结构，强调分权管理，让决策更加民主化和科学化。
其次，企业管理中存在的问题之二是员工激励不足。
员工是企业的核心资产，如果员工缺乏激励，就会影响企业的创新能力和竞争力。
目前，一些企业虽然采取了各种激励措施，但是仍然面临员工流失率高、绩效不稳定等问题。
因此，企业需要建立科学的激励机制，包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等方面，激发员工工作积极性和创造力。
第三，企业管理中存在的问题之三是战略规划不明确。
企业的战略规划是企业发展的路线图，如果规划不合理或者不明确，就会导致企业发展方向不清晰，错失市场机会。
目前，一些企业在制定战略规划时过于模糊或者缺乏前瞻性，导致企业在激烈竞争中难以立足。
因此，企业需要建立具体、可行的战略规划，注重市场调研和未来趋势预测，确保企业发展方向的明确性和长期性。
最后，企业管理中存在的问题之四是企业文化不健康。
企业文化是企业的灵魂和核心竞争力，但是一些企业存在着不健康的文化现象，包括办公室政治、利益输送、腐败行为等问题。
这些不健康的文化现象会影响员工的工作积极性和企业的形象，甚至导致企业的崩溃。
因此，企业需要建立健康、积极的企业文化，强调团队合作、诚信守法、追求卓越等价值观，营造良好的工作氛围。
综上所述，当前我国企业管理中存在着诸多问题，包括组织结构不合理、员工激励不足、战略规划不明确、企业文化不健康等方面的挑战。
论我国企业管理存在的问题及应对策略
论我国企业管理存在的问题及应对策略近年来，我国企业面临着诸多管理问题，这些问题不仅影响着企业的发展和竞争力，也制约着经济的稳定和可持续发展。
本文将结合我国企业管理的现状，分析存在的问题，并提出相应的应对策略。
一、存在的问题1. 人才管理不足：我国企业在人才引进、培养和留住方面依然存在诸多问题。
一方面，企业在招聘中往往单纯追求学历背景，忽视了实际能力和素质的考察；企业在员工的培训和发展方面也投入不足，导致员工的素质和能力无法得到有效提升。
2. 决策机制不完善：一些企业决策机制存在缺陷，决策过程缺乏科学性和专业性。
一方面，企业高层决策多由少数人或个别领导者决策，而普通员工参与决策的机会较少，导致决策结果的精准度和有效性受到限制；企业决策往往更多是依靠经验和主观臆断，缺乏数据和科学的分析，增加了决策的风险。
3. 绩效考核机制不合理：我国企业在绩效考核方面往往过度注重量化指标，忽视了员工的综合素质和能力的评估。
而且，绩效考核标准和方法的单一性、刚性、不公正性等问题也使得员工的积极性和主动性受到抑制，影响了企业的创新与进步。
4. 激励机制不完善：一些企业激励机制存在缺陷，难以激发员工的积极性和创造性。
一方面，企业的薪酬分配机制单一，缺乏灵活性和差异化，无法充分满足员工的需求；企业缺乏有效的激励措施，无法为员工提供合理的晋升和发展机会。
5. 跨部门协作不畅：我国企业在跨部门协作方面存在障碍，导致信息传递不畅、决策效率低下和资源浪费等问题。
一方面，企业内部各个部门之间缺乏有效的沟通和协调机制，信息无法及时、准确地传递给相关部门，导致决策滞后和决策效果不佳；企业内部存在着部门利益之争和相互扯皮等问题，导致资源分配不合理和企业整体效能低下。
二、应对策略2. 完善决策机制：企业应探索建立科学、民主和专业的决策机制。
一方面，企业应提倡多方参与决策，充分发挥集体智慧，提高决策结果的精准度和有效性；企业应引入数据分析和科学方法，提升决策的科学性和精确度。
论我国企业管理存在的问题及应对策略
论我国企业管理存在的问题及应对策略我国企业管理存在的问题包括以下几个方面：1. 组织管理不够科学：很多企业在组织管理方面存在一些问题，如组织结构不合理、岗位职责不明确、决策层次多、信息流失等。
这些问题导致企业在决策、协调、执行等方面存在困难，影响企业的效率和竞争力。
2. 人才管理不足：我国企业在人才管理方面存在不少问题，如人才流失、用人不当、培养机制不健全等。
由于人才是企业发展的核心要素，人才管理不足会导致企业的创新能力较弱、员工士气低落、竞争力不足。
3. 绩效评估体系不完善：我国企业的绩效评估体系存在一些问题，如评估指标不合理、评价方式不科学、数据获取困难等。
这些问题导致企业无法准确评估员工绩效，影响薪酬激励和晋升机制，制约了员工的积极性和创造力。
4. 沟通协调不畅：我国企业沟通协调方面存在不少问题，如部门之间信息共享不足、沟通渠道不畅通、沟通方式不合理等。
这导致企业内部信息流向不畅，决策难以及时传达和执行，影响了企业的响应速度和市场反应能力。
为了解决以上问题，我们可以采取以下策略：1. 优化组织架构：通过重新设计组织结构，明确岗位职责，简化层级，减少决策层次，提高信息传递的效率，加强决策的及时性和准确性。
2. 加强人才管理：建立完善的人才招聘机制，制定科学的用人政策，加强对员工的培训和发展，提高员工的专业素质和综合能力，提升企业的核心竞争力。
3. 健全绩效评估体系：制定合理的绩效评估指标，并结合员工实际工作情况进行量化评估，建立正向激励机制，激发员工工作的积极性和创造力，推动企业的持续发展。
4. 加强沟通与协调：建立高效的沟通渠道，加强部门间的信息共享和协作，提升沟通的效率和准确性，加强企业内部团队合作意识，提高企业的响应速度和市场反应能力。
我国企业管理存在的问题需要通过优化组织架构、加强人才管理、健全绩效评估体系和加强沟通与协调等策略来解决，以提升企业的效率、竞争力和可持续发展能力。
破解中国企业10大管理难题
破解中国企业10大管理难题中国企业在管理过程中面临着许多难题，这些难题不仅仅局限于特定行业或企业规模，而是普遍存在的。
下面将讨论中国企业中存在的十大管理难题，并提出相应的解决之道。
首先，中国企业面临的第一个难题是缺乏创新能力。
许多中国企业过于注重模仿和跟随国外企业的步伐，而缺乏独特的核心竞争力。
要解决这个问题，企业应加强研发投入，培养创新人才，并建立一套科学的创新管理体系。
第二个难题是人才流失。
由于薪资待遇、晋升机会不明确以及企业文化氛围等原因，许多中国企业经常遭遇重要员工的流失。
为了留住人才，企业可以适时提供培训机会、提高薪资待遇、建立有效的晋升机制，并创造积极向上的企业文化。
第三个难题是沟通不畅。
由于部门之间、上下级之间的沟通不畅，导致信息传递不及时、任务完成不顺利等问题。
为了解决这一问题，企业可以加强内部沟通培训，建立良好的沟通渠道，促进信息的畅通传递。
接下来的难题是管理层与员工之间的距离过大。
在一些企业中，管理层与员工之间缺乏有效的互动和沟通，导致员工对企业目标的理解不清，工作积极性不高。
要解决这个问题，管理层应加强对员工的关怀和指导，与员工保持良好的沟通和互动。
第五个难题是激励机制不完善。
许多企业的激励机制仅仅以薪资为导向，缺乏激励员工的其他方法。
应该采取多种激励手段，如提供培训机会、晋升机会、股权激励等，以激发员工的工作激情和创造力。
第六个难题是对标国际企业的能力不足。
不少中国企业缺乏对标国际先进企业的视野和认知，导致无法与国际市场竞争。
为了解决这个问题，企业应关注国际市场的动态，学习和借鉴国际先进企业的管理经验，不断提升自身的竞争力。
第七个难题是对风险和变化的应对能力不足。
由于市场环境不断变化，许多中国企业无法及时调整经营策略，应对风险和挑战。
为了更好地应对风险和变化，企业可以加强风险管理和预警机制，建立敏捷的组织架构和灵活的运营模式。
第八个难题是缺乏良好的企业文化。
许多中国企业缺乏一种积极向上、创新进取的企业文化，导致员工的工作意愿和归属感不强。
企业管理中永远无解的疑难杂症
企业管理中永远无解的疑难杂症企业管理就是一个不断解决问题的过程，如果我们不能正确的理解和正面的面对问题存在的意义或发生的原因，管理将一个折磨人的工作。
有些问题会不断的发生，有些问题永远没有解决方案，比如以下管理中的疑难杂症。
一、企业规模越大效率越低按说企业规模越大效率越高才对，因为企业的人才多了、组织架构完善了、流程和制度清晰了、公司投入的资源也越来越多。
可不管是一线的员工，还是管理的中高层，甚至包括最高权利的总经理（董事长）都深深的感觉到效率的低下。
相互埋怨，相互指责，却相互看不清问题到底发生在哪里。
企业规模越大，层级就会越多，不像刚创业的时候，决策者和一线员工是点对点的。
层级多带来的问题是信息在传递的过程中失真，从上往下会失真，从下往上也会失真。
比如每一层传递的信息失真5%，那么从总经理到高层、中层最后到员工，信息就会变成95%*95%*95%*95%=81.4%，这种失真都是在无声无息中发生的。
所以你会纳闷，自己已经做到95%（OK）以上了，为什么结果会这么糟糕。
在工作中经常会出现员工不知道领导怎么想的，领导不知道员工怎么想的，很难达到上下同欲。
这种问题只会因为规模越来越大而变的越来越严重，这即不是企业的问题，也不是员工的问题，这是企业发展过程中必然的问题。
如果说，这种问题永远无法解决，那么能做的是你要比同行的问题小一些，少一些。
二、工作总会顾此失彼虽然有非常详细的KPI，但仍然解决不了在工作中出现顾此失彼。
这有两个原因造成的：1、工作在开展过程中不知不觉走偏了，没能及时发现和纠正；2、工作在开展过程中遇到困难，被替代了，或者会选择性遗忘或放弃，而忽视该工作的重要性。
在管理中我发现，公司的官网经常有错别字或更新信息错误。
不管你制定怎样的制度和怎样的严格要求，问题都无法避免。
你不能说他们不负责任，因为他们很敬业。
网站上的错别字只占他们工作中的1%，但有时这1%却影响着客户对企业的看法和判断。
中国企业管理存在的问题及对策
中国企业管理存在的问题及对策为了能让企业更好的在国际竞争中取得有利地位，提高竞争力，企业的生产经营与管理起着十分重要的作用。
但是目前我国企业管理依然存在诸多问题，文章通过对我国企业的研究来分析企业管理存在的问题，并针对问题提出了相关策略。
标签：企业管理；存在问题；解决措施前言：企业管理在企业发展中发挥重要的作用，是企业管理必不可少的部分。
在经济全球化发展的形势下，我国企业与世界经济不断接轨，企业管理在企業的生产经营活动中发挥着计划与组织、指挥与调控等重要作用。
企业管理包含的内容大致可分为计划与采购管理、生产与品质管理、销售和财务管理，人力资源管理等，这些内容在企业的发展中各自发挥着至关重要的作用。
企业管理做得好，不仅可以使企业发展有明确的方向，能吸收优秀的人才并促进他们发挥潜能，而且还能帮助企业对资源进行宏观调控和合理配置，使企业在未来前进的道路上树立良好的形象，为社会做出更多贡献。
1.企业管理理论和发展论述企业管理在企业的发展和运作中有着非常重要的作用，随着市场条件的不断变化以及企业的不断改革和重组，企业管理的内容也逐渐随着外在条件的变化而变化，企业管理是对企业进行生产经营活动计划、组织、指挥及调控，企业管理也可以在企业中细化分为财务管理、计划管理、销售管理、人力资源管理等等内容，良好的企业管理手段不仅仅能够让企业拥有明确的发展方向，还能够合理的对人力资源进行分布和控制，更加能够对企业的资源和资金进行宏观调控，帮助企业更好更快的发展。
2.我国企业管理中的问题2.1、管理手段不规范目前在我国的企业管理中会有这样的现象，一方面是管理者和领导者缺乏与时俱进的精神，面对世界竞争的大环境时，缺乏对新观念、新思想的认识，以致于在管理中存在误区，使企业管理停留在企业制度、财务账簿管理、资料报表和工资结算等层面，没有及时吸收先进的管理理念，从而使企业发展的环节脱轨。
另一方面是一些新兴企业在学习和了解过国外企业管理方法后急于将这些管理应用于实践，从而盲目灌输和引入国外企业的管理方法，殊不知，国外企业管理和我国企业管理与生存方式存在着较大差异，从而造成过度依赖国外企业，与现实情况不相符，以至于阻碍中国企业的发展。
论我国企业管理存在的问题及应对策略
论我国企业管理存在的问题及应对策略
1. 人才流失。
我国企业管理人才属于成长型人才，往往在企业积累一定的经验之后，就会离开企业寻求更好的发展机会。
2. 企业经营风险。
我国企业管理存在过于偏重绩效考核，而忽略了企业的风险管理，导致企业容易陷入经营困境。
3. 企业文化缺失。
我国企业文化多元化，但却缺乏深度和内涵，导致企业员工不具
有明确的企业价值观。
4. 组织结构不合理。
我国企业组织结构呆板、管理层次复杂，导致信息流通不畅，
决策效率低下。
应对策略：
1. 营造优秀企业文化。
企业应该根据自身的特点与发展需要逐步建立自己的企业文化。
2. 优化管理制度。
针对目前企业管理制度存在的问题，应加强工作规范的制定和执行，增加新的管理内容，以提高工作效率。
3. 加强人才流失保留。
企业应该加强人才培养和发展，建立长期的激励机制和发展
空间，以留住人才。
4. 变革管理方式。
鼓励企业家精神，采用市场化、国际化等现代管理方式，实现企
业管理的重构以提高企业经营效益。
5. 提高组织结构的效率。
针对组织结构不合理的问题，应加强组织结构的设计和协
调性，建立科学的管理职责及制度等，以提高管理效率。
论我国企业管理存在的问题及应对策略
论我国企业管理存在的问题及应对策略我国企业管理存在的问题是多方面的，包括组织结构僵化、决策过程缓慢、人才流失、创新能力不足等。
为了解决这些问题，我们需要采取相应的应对策略。
组织结构的僵化是一个常见的问题。
许多企业的组织结构相对固定，缺乏灵活性和适应性。
为了解决这个问题，企业需要进行组织结构的改革和优化。
这包括重新设计部门和岗位，建立灵活的团队和职能组织，打破层级制度，提高决策的效率和灵活性。
决策过程的缓慢也是一个突出的问题。
许多企业的决策过程需要经过多个层级的批准，导致决策效率低下。
为了解决这个问题，企业应采取流程再造等措施，简化决策过程，并推行分权和授权制度，使决策更加快速和灵活。
人才流失也是一个困扰企业的问题。
由于竞争激烈，许多有才华的人才选择离开企业，导致企业损失了宝贵的人力资源。
为了留住人才，企业应加强员工培训和发展，提供更好的晋升机会和待遇，建立激励机制，并关心员工的职业发展和生活品质。
创新能力不足也是一个亟待解决的问题。
在快速发展的时代，企业如果不能不断创新，就会被市场淘汰。
为了提高创新能力，企业应注重研发投入，鼓励员工的创新意识和创新能力，构建创新文化，加强与科研机构、高校的合作，引进国际先进技术和管理经验。
一些企业还存在着贪污腐败、缺乏责任感等问题。
为了解决这些问题，企业应加强内部管理和监督，建立健全的内部控制机制，加强职业道德教育，加大对违法行为的打击力度，提高违法成本。
我国企业管理存在许多问题，但是只要采取相应的应对措施，就能够有效解决这些问题。
企业应优化组织结构，简化决策过程，留住人才，提高创新能力，加强内部管理，从而提升竞争力和可持续发展能力。
诊治中国企业的十大致命病症
诊治中国企业的十大抵命病症治理的本质并不是营造一个底子没有“问题”的情况，而是引导企业进入既富有灵活性，又具有控制力的盛年。
乐成治理的要害并不是排除所有的问题，而是把注意力会合到企业目前的生命阶段所存在的问题上，这样企业就能生长并成熟起来，去面对下一个生命阶段的问题。
——伊查克?艾迪思掀开中外企业历史，哪一个乐成企业不是在与自身的病态抗争中完善与生长起来的呢？现在大多数中国企业极为缺乏对自身病态的认识或认识不敷，也就无法更好地去诊治这些病症，解决造成这些病症的本质问题。
这可能就是中国企业难以成熟，极易短命夭折的一大原因吧！企业是由人组成的，跟人一样是有机生命体，从幼稚、病态走向成熟和康健，需要从认识自我、改变自我和完善自我开始的。
笔者从企业诊断的角度出发，阐发和研究了身边一些病态企业存在的十大病症，以及解除这些病症需要更新的看法、思路、要领和相关知识等，供企业及相关人士参考，启发企业更好的认识自我、改革自我，使自身得以成熟、康健和生长壮大。
一、看法病：经营看法滞后守旧，随意抄袭，治理错位业的看法病症，突出体现为三怕，即怕变革，怕竞争，怕互助。
中国步入市场经济历时十年，但众多企业普遍没有实现经营看法的彻底转变。
看法转变就意味着要适应变革、敢于竞争和积极互助。
我们已往的文化是农业文化，其特点是小农经济，其思想和意识极大影响和束缚着我们的经营看法。
“十亩地，一头牛，老婆孩子热炕头”，我们畏惧变革，已往的看法为我们营造了一种牢固的舒适区域，使我们进行企业经营时形成了一种顽固的、缺乏变革的习惯性行为。
企业最难改变的是什么呢？就是多年来所形成的习惯性行为。
汽车产业几十年单一款式，好坏蓝灰衣饰几十年的单调色彩，企业治理几十年行政化单一模式，行业结构几十年稳定而极为老化等等，这些都是看法固化所形成的习惯性行为，是极为有害的，直接阻碍着我们企业步入世界先进行列的生长步调。
世上有三种人，先知先觉者，后知后觉者和不知不觉者，我们有太多的不知不觉者，所以中国才有拿破仑的“睡狮”之称，鲁迅先生才会有《呐喊》之著。
中国企业亟需破解十大管理难题
企业管理是一门非常复杂的科学。
山东省企业经营管理学会对省内外960家企业管理现状所做的调查和研究显示，我国企业在管理方面存在很多问题，有显性的，也有隐性的，对这些纷繁复杂的问题，经过理论上的总结和概括，有如下十大难题亟需解决。
难题之一：为什么我们还未能建立起科学的企业管理体系二十多年来，中国企业界创造出不少的管理方法，如满负荷工作法、承包制、产销工资函数、竞争上岗、末位淘汰、目标成本管理法、成本否决管理法、岗位工资制等等，只是在企业管理的某一方面或环节的创新，但是未能形成一个系统整体，甚至有的相互冲撞。
而且，大多管理方法都存在明显的缺陷或不足。
由于缺少一个科学的企业管理体系，每一位决策者上台，都按自己的思路设计一套管理办法、管理体制，变革没有章法，莫衷一是，员工思想混乱。
因而不少企业至今在管理方面处于摸索、徘徊的状态。
难题之二：为什么一些管理方法时间长了就失去作用最令企业经营管理者普遍感到心灰意冷的是，很多企业管理方法刚开始还有效，但时间一长了就不起作用了，以致于经营管理者对一些新的管理办法丧失了尝试的兴趣和信心。
难题之三：企业内部的平均主义为什么至今未能打破改革之始，企业就以打破平均主义“大锅饭”为起点，但是，大多企业至今未能摆脱平均主义，成为攻而不破的“难题”。
难题之四：“外部竞争压力大，职工工作不紧张”市场竞争对经理、厂长形成很大的压力，但员工感受不到市场竞争的压力，工作达不到应有的紧张程度。
“外部竞争压力大，职工工作不紧张”，这是企业普遍存在的一个悖论性难题。
难题之五：“周氏效率”这一世界性难题如何破解美国经济学家哈维·利本斯坦（Harvey Leibenstein）1966年提出了“X 低效率”理论，被视为20世纪经济学上的一大发现。
造成低效率的原因很多，如干事不尽心、不负责任、不积极进取等，由于当时未找到一个适当的名词来表达这种类型的低效率，因而将其称为“X低效率”。
美国经济学家认为，“美国任何时刻的X低效率的数值可能达到国民生产净值的20％～40％，X低效率的数值在发展中国家可能更大。
把脉中国企业管理的“疑难杂症”
把脉中国企业管理的“疑难杂症”[ 内容提要] 随着全球化进程所带来的经济环境、竞争规则等方面的巨大变化，必然促使中国企业管理课题也凸显深刻的变化和调整。
目前，我国企业在管理方面正酝酿和演化出许多突出而急迫的问题，笔者试为中国企业罹患的这些“疑难杂症”把脉！1、“战略缺失症”流行2、找不准“核心竞争力”3、凝聚力缺乏导致人力资本的匮乏4、企业文化没有个性5、信誉危机6、缺少平和心态7、“国际化”情结8、“公司政治”综合症[关键词] 战略缺失症、核心竞争力、凝聚力、文化个性、信誉、平和心态、“国际化”情结、公司政治随着市场经济体制的初步建立，随着中国市场的日益开放，随着WTO 所建立起来的国际化规则的逐步实施，中国企业的发展空间和机会正面临越来越多的竞争和挑战。
伴随这一全球化进程所带来的经济环境、竞争规则、产业分工格局、竞争优势与劣势的转化等方面的巨大变化，必然促使中国企业管理课题也凸显深刻的变化和调整。
全新的形势，全新的主题，需要全新的观察和分析。
笔者认为，目前，我国企业在管理方面正酝酿和演化出许多问题，有显性的，也有隐性的，对这些纷繁复杂的问题，择其突出、急迫和紧要者梳理归纳之，概有以下几点。
笔者试为中国企业罹患的这些“疑难杂症”把脉！1、“战略缺失症”流行今天，我们的企业已经普遍陷入无战略的危机。
而企业诸多短缺中的“战略短缺”，尤其应当引起现在中国企业的高度重视。
因为，谁拥有战略，谁就拥有未来的市场。
在日本企业界近期的一次调查中，９０％以上的日本企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的的事，就是制定战略规划。
”我国国有资产监督管理委员会经济研究中心主任王忠明在2004年１月６日的“首届中国企业发展论坛”上曾披露：根据其对国资委监管的全部１９８户中央企业（现在是１８９户）中的１４０多户企业逐户走访发现：没有多少企业有真正意义上的发展战略。
王忠明认为，所谓的战略一定是企业经济发展到相当阶段和规模后的一种自然产物，不可能是一种人为的强行推出的理念。
论我国企业管理存在的问题及应对策略
论我国企业管理存在的问题及应对策略随着我国经济的快速发展，企业在市场中的竞争也变得越来越激烈。
尽管我国企业在近些年取得了一定的成绩，但是还面临着一些管理上的问题。
一、管理结构不合理目前我国企业中存在着许多非正规化的管理结构，主要表现在：不完整的管理体系、管理层次混乱、高层管理者决策失误等。
应对策略：企业管理者需要重视和完善企业内部管理体系，在整个管理层次中建立一个明确的管理框架，并且在实际操作过程中对于管理层次与岗位职责的分工明确，使得每一个岗位职责都能明确、完整的体现在团队中。
二、职业素质不高企业中的员工职业素质没达到足够高的标准，这种情况表现在员工之间的沟通不畅、管理层人员为了自己的利益不愿意采纳其他员工意见等。
应对策略：企业管理团队需要重视员工职业素质的提高，加强对员工管理的有效性和准确性的要求。
员工之间需要进行互相学习，提高管理团队与员工之间的沟通与协作能力。
三、缺乏创新思维在如今的市场中，企业的生存和发展与创新密不可分。
但我国企业中大多数管理者只关注短期利益，缺乏长远规划和创新思维，导致企业无法适应市场的变化。
应对策略：企业管理者需要把创新视为发展的关键点，强化新思维的宣传和推广，充实从管理层到员工的知识库，做到对于新技术的准确把握。
四、管理者过度倚赖与控制下属在企业中，管理者往往存在控制型管理方式以及太过于依赖下属的问题。
利用“铁腕”式的管理方式来强制压缩下属，导致士气下降，并且对企业的整体发展有极大的负面影响。
应对策略：企业管理者应该强化团队建设，制定专业激励方案，并且提供相应的工具和资源，以此激励团队成员发挥个人能力，充分实现企业的长远推进。
总之，企业管理面临的挑战不仅仅是内部的结构问题、人员素质问题，更关键的是管理者需要具备战略眼光和创新思维，有效的实施策略才能够使企业保持竞争力并保持超越。
企业管理中的疑难杂症，这个最致命
企业管理中的疑难杂症，这个最致命三分战略，七分执行，对于个人来说，执行力是领导力的一部分，对于企业而言，执行力是企业成败的关键。
今天我们就来谈谈执行力~在企业，战略的制定是少数人的，战术的制定是少数人的，但战术的执行是所有人的。
企业发展的滚滚动力来自于每个员工内心喷薄而出的激情和战之能胜的技能，战略再伟大，战术再绝妙，没有全体员工的扎实落地，没有每项工作的扎实落地，都是空话。
问题在于:有人关注战术执行中的问题吗？有快速的反馈通道和解决问题的机制吗？如果没有，战略战术都无法落地。
所以，战略战术制定好之后，大量的时间和精力都要放在落地执行上，少说点，多做点。
发现执行中的管理问题企业的业绩是最好的说法，而不是媒体报道，而业绩是所有管理的结果。
那么，就要思考几个问题:1.围绕业绩的管理部门你有吗？强大吗？2.业绩实现的团队有吗？强大吗？3.激励机制有吗？有效吗？复杂吗？4.产品有竞争力吗？战国时期，秦军的战力之所以锐不可当，就来自于这几个方面。
在企业管理中，组建快速发现问题的体制，更容易高效的解决管理中的问题。
比如：如果一个问题个别出现，基层问题；局部出现，中层问题；大面积出现，高层问题；偶尔出现，基层问题；一段时间出现，中层问题；长期出现，高层问题；解决执行人的问题而团队中执行力不高的根本原因就是组织的目标或者利益和员工的利益没有有效的捆绑一起，也就是员工做的符合组织利益的工作没有得到有效的激励，换句话说，组织的利益实现了和员工有什么关系，有关系，执行力就高，没关系，不可能高。
另外，在员工的个人利益方面，对员工的考核方案要简单，要让被考核人清楚，不要啥都想考核，不要被考核人自己都不知道自己的工资奖金咋算的。
考核方案，千万要接地气，不能太复杂。
执行中不可避免的会出现问题，如何淘汰团队中的拖后腿人员，留下人才，打造高效的执行团队，可以参考以下“三四三”原则（三种状态、四种人、三种情况）来做决定。
三种工作状态一不积极，不投入，太过于追求生活，当工作稍微影响生活就不高兴了，那就不要工作了好好生活吧；二、不想办法，遇到问题不想办法，只是找理由或者等着领导想办法；三，没有整体思维，不知道怎么当家，不知道要实现自己的目标需要做哪些工作，安排一样做一样。
破解中国企业10大管理难题
破解中国企业10大管理难题一. 从绩效考评走向效绩管理你是否对自己公司的绩效考评不满意？这是个普遍的情绪。
新近的一次调查表明，只有不到5%的经理和员工对其公司现有的绩效考评流程感到非常满意。
这也是绩效考评成为10大管理难题首位的原因。
绩效考评难遂人意，最常见的理由是：经理们未受过考评方面的训练；经理们希望讨好人；制定目标艰难而粗略；即使不施行绩效考评，也出不了大事；评议人的打分标准不一，领导者又未树立榜样。
有些企业因此抛弃了传统的绩效考评系统，采用新的做法来设计并实施绩效考评。
举例如下：强制分布法：该方法将员工按事先规定好的绩效分布比例进行排列。
例如，超出期望、符合期望、未达到期望的员工分别占多大比例。
这样做能够将人员和标准加以比较。
同事排名法：这种方法则是将员工的绩效从最佳到最差进行排名。
这是一种人员跟人员的比较法。
调节系统。
有些企业不是光测定员工的绩效并指出不足，而是找到调节并改进自身系统的方法，由此取得了更大的成果。
HRMS与HRIS。
人力资源管理体系（HRMS）或人力资源信息系统（HRIS）使得经理人能够将绩效与战略更紧密地联系起来。
该系统将选拔和提升决策跟确实有效的员工能力模型结合。
这也有助于薪酬和绩效管理政策，以吸引、留存并激励高绩效员工。
网上绩效考核。
如果大多数员工可以接入互联网，这会是一种有效的方法。
这类系统通过电脑，随时向每位员工实时提供进入绩效管理系统的路径，而且提高绩效考评的效果。
罗氏（中国）有限公司实施网上电子化绩效评估，使产生评估结果至支付薪酬的周期，从过去的2个月，缩短为现在的2周。
总经理威廉·凯乐说：“这不仅是速度的问题，更重要的是，人们在绩效评估中感觉受到了尊重，因此对评估过程感到满意。
”他接着说道：“我们做绩效考核时，尽力使它量化和客观，而且员工几乎可以做自评，这使员工感到更自豪，他的绩效不是由他的‘老板’一个人说了算，而是来自同事的公开评价。
”红帽公司（Red Hat, Inc.）采用称为“Performaworks Performance eWorkbench”的软件，该系统只根据员工为自己设定的目标对其进行排名。
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[提要] 随着全球化进程所带来的环境、竞争规则等方面的巨大变化，必然促使管理课题也凸显深刻的变化和调整。
，我国企业在管理方面正酝酿和演化出许多突出而急迫的，笔者试为中国企业罹患的这些“疑难杂症”把脉！1、“战略缺失症”流行2、找不准“核心竞争力”3、凝聚力缺乏导致人力资本的匮乏4、企业文化没有个性5、信誉危机6、缺少平和心态7、“国际化”情结8、“公司”综合症[关键词] 战略缺失症、核心竞争力、凝聚力、文化个性、信誉、平和心态、“国际化”情结、公司政治随着市场经济体制的初步建立，随着中国市场的日益开放，随着WTO所建立起来的国际化规则的逐步实施，中国企业的空间和机会正面临越来越多的竞争和挑战。
伴随这一全球化进程所带来的经济环境、竞争规则、产业分工格局、竞争优势与劣势的转化等方面的巨大变化，必然促使中国企业管理课题也凸显深刻的变化和调整。
全新的形势，全新的主题，需要全新的观察和。
笔者认为，目前，我国企业在管理方面正酝酿和演化出许多问题，有显性的，也有隐性的，对这些纷繁复杂的问题，择其突出、急迫和紧要者梳理归纳之，概有以下几点。
笔者试为中国企业罹患的这些“疑难杂症”把脉！1、“战略缺失症”流行今天，我们的企业已经普遍陷入无战略的危机。
而企业诸多短缺中的“战略短缺”，尤其应当引起现在中国企业的高度重视。
因为，谁拥有战略，谁就拥有未来的市场。
在日本企业界近期的一次调查中，９０％以上的日本企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的的事，就是制定战略规划。
”我国国有资产监督管理委员会经济中心主任王忠明在2004年１月６日的“首届中国企业发展论坛”上曾披露：根据其对国资委监管的全部１９８户中央企业（现在是１８９户）中的１４０多户企业逐户走访发现：没有多少企业有真正意义上的发展战略。
王忠明认为，所谓的战略一定是企业经济发展到相当阶段和规模后的一种产物，不可能是一种人为的强行推出的理念。
成熟的企业发展战略要经过企业的成败沉浮和相当长时间的调整发展后才能形成，是在市场经济条件下发自内心的，甚至处于对未来的恐惧中产生的战略冲动。
美国哈佛《商业评论》2004年1月号，在“哈佛经典”专栏摘要介绍了迈克尔·波特的新文章——《什么是战略》。
在这篇文章中，波特不但对“战略”意义作了新阐述，而且对“战略”含义作了新注释。
他说，“战略”一是“创造一种独特、有利的定位”，二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”，三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。
一个的战略规划必须能够反应“战略四步曲”，即我在哪里、我将往何方、我如何去、如何走好。
而目前我国不少企业所制订的“战略思路”在这方面常常是内容不足和过程残缺，由于实务的需要他们聚焦精力于“如何去”的问题，对其它方面都不甚清楚，这种偏重于行动的思考而不是偏重于过程的思考不仅使得战略毫无亮点，而且定向思维会导致其它可能存在的优秀战略得不到采纳。
事实上，任何一个企业战略目标的确立与实现，都不能离开企业所处的环境背景以及其所承担的使命。
企业战略目标的确立和实现需要把握两个方面的关键，一是对环境信息的充分掌握，二是用正确的和思路来整合有关信息并得出相应的论断、决策和行动方法，以利于企业战略目标的达成。
而这其中一个突出的问题，便是加强对长期问题的研究。
企业长期问题不是短期问题之和。
不是解决了一系列的短期问题就能够解决长期问题，因为长期问题与短期问题具有本质的区别。
企业面临的长期问题很多，如发展方向问题、发展目标问题、发展步骤问题、品牌建设问题、信誉建设问题、文化建设问题、人才开发问题、创新问题、问题。
这些问题得不到有效解决，企业就很难长寿。
打个比方：到了夏季，农民不但要忙于夏收，也要忙于夏管和夏种。
夏收是为了追求当前利益，夏管是为了追求早秋利益，夏种是为了追求晚秋利益。
农民们都懂得恰如其分地把握这种经营结构，没有只管夏收不管夏管、夏种的。
我们的许多企业在这方面往往不如农民，重视当前不顾未来的企业到处可见。
同样，一个合格的发展战略也一定能够很好地回答企业的愿景、使命和价值观等问题，并且明确地指出了实现这些目标的途径（详见下图）。
特别是对于正处于转型阶段的中国企业，提出符合企业自身状况的愿景、使命和价值观是企业统一思想、提高企业凝聚力的有力手段，更是制定中长期战略规划的当务之急。
具体而言，愿景是企业未来要达到的图景，它不是短期的期望，而是在一定时间段内可以变化的企业长远目标。
准确的愿景可以起到鼓舞并激发员工全心全意投入工作的作用。
使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（可以从客户、产品、市场、价值、核心能力五大方面考虑）和未来想要经营的业务的描述。
它指出了员工集体努力的重点和方向。
价值观则指企业追求目标时所遵循的准则，是公司面临选择时决定优先顺序的基本出发点。
正确的价值观可以指导员工的日常行为，并且改善企业对外界环境的适应力和內部的协调。
2、找不准“核心竞争力”阿基米德曾说过，如果给他一个支点，他就能撬起整个地球。
核心竞争力恰好就是这个支点，它能撑起整个公司。
核心竞争力不仅能够显著地为客户带来收益或节约成本，同时与竞争对手相比，它具有难以模仿的独特性。
从这个意义上说，能否正确认识企业的核心竞争力是制定出目标清晰、具备可操作性的发展战略的第一步。
遗憾的是，中国企业在打造自身的核心竞争力方面表现得非常盲目。
“核心竞争力”这一术语首次出现于1990年, 由美国管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出。
它指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。
90年代初正是中国企业盲目多元化扩张后的迷惘期。
所以，这一管理理念引入中国时，自然引起了中国企业界对自身核心竞争力的审视和反思。
不过，虽然现在很多中国企业言必称核心竞争力，但是，在笔者看来，中国企业在核心竞争力的认识上仍有很多模糊的观念需要澄清：1、竞争力不等于核心竞争力。
任何企业，相对来讲都有竞争力，但绝不是所有企业都有核心竞争力。
核心竞争力必须有独特性，是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深地印上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他竞争对手很难复制。
核心竞争力的锻造对一个试图作大作强的企业来讲，好比它的的生命。
没有竞争力的锻造，没有核心竞争力的锻造，一个企业不可能有生命力，不可能有将来，不可能有客观的市场表现，不可能有丰厚的市场利润。
2、核心业务不等于核心竞争力。
回归核心业务并不等于自然有了核心竞争力。
公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。
在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法。
这些“异质性（差异性）” 决定了企业之间的效率差异，有可能构成今后公司核心竞争力的要素。
3、要锻造核心竞争力就要构筑壁垒。
从制度管理、核心技术、经营模式等因素中寻找核心竞争力。
从正确的最节约成本的投资方式开始。
一个企业没有壁垒就意味着有巨大的难以规避的竞争风险。
企业的天性都是倾向垄断的。
构筑壁垒，就是打造核心竞争力。
这种“壁垒”构筑的核心能力具有“不可交易性”，它与特定的企业相伴生，虽然可以为人们感受到，但无法象其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。
4、没有核心技术，并不意味着没有核心竞争力。
比如，戴尔（Dell）公司没有个人电脑的核心技术，但并不妨碍它成为行业翘楚，因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。
这也就是核心竞争力的“价值优越性”特点。
所谓“价值优越性”，就是说“核心竞争力”应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。
一个企业的核心竞争力可以表现在企业精神、专有人才、专利技术、战略资源储备、融资能力、资源和品牌等七个方面，如果结合目前中国企业现状和竞争环境而言，企业核心竞争力的要素可能主要集中在公司治理结构竞争力、管理竞争力和市场竞争力这三大层面。
涉及股东会、董事会和高管层的治理结构是否合理，这决定了一个企业的治理结构是否具有竞争力；从员工到中层管理人员到高管层的管理模式是否科学，这决定了公司管理竞争力的强弱；而面对来自竞争对手的挑战，如何协调好客户、经销商、供应商和合作伙伴等各个关键市场环节，则反映了企业的市场竞争力的强弱。
目前，中国企业的战略管理者必须直面和反省的现实问题是：你的企业目前是否具备核心竞争力？如果具备，那么具体表现在哪些方面？如果不具备，那么有哪些潜质是可以通过有效引导和培育，发展成为企业的核心竞争力？另外，审视企业现状，有哪些因素正在破坏或将会削弱其核心竞争力？可以说，今天的中国企业在打造核心竞争力方面，还不够自觉，还非常盲目。
怎样有意识地发现自己的比较优势，进而发展成竞争优势，对中国企业来讲是一个未尽的路程。
3、凝聚力缺乏导致人力资本的匮乏一般认为，有人力资源丰富的相对优势。
但是，中国人口中有三大现象并存——人口众多与低素质人口比重过大并存，人力资源丰富与人力资源管理混乱并存，人才匮乏与人才浪费并存。
今天，新浪潮颠翻了原有的游戏规则和价值尺度：对来说，谁拥有人力资本谁就拥有对财富的控制力。
而在许多中国企业中，人力资本的匮乏现象非常严重。
中国企业家为人才难得、人才难留正苦恼不已。
最近，美国国会通过一项法案，提高了劳动力输入、尤其是IT专业人才输入的配额，从而进一步加剧了全球性的人才争夺。
例如，与许多亚洲企业一样，香港银行界的优秀人才一直在向西方流失。
这对中国，包括整个中国的企业敲响了警钟。
国际知名的埃森哲咨询公司（Accenture）不久前对高级经理人进行的一项调查显示，“寻找优秀人才”位居“信息技术”和“把握行业变革”之后，成为高级经理人面临的第3大挑战。
经理人的最大挑战是“保留最优秀的人才”。
笔者曾在《中外管理导报》（中国院生院）2001年第1期撰文指出：在扑面而来的二十一世纪，中国企业行为的七大趋势之一便是“社会忧虑导致的内部离心倾向”。
所谓社会忧虑导致的内部离心倾向,指的是企业职工普遍的职业不稳定感而导致的对莫测前途的深深忧虑和对所供职企业的离心倾向。
随着改革的不断深入和技术的不断创新,企业用人制度和职工就业制度都受到了很大的冲击。
劳动合同制的普遍推行、社会保障由企业负责向社会化管理的转变、人事代理制的推行、住房货币化分配的开始等等体制上的变动，都使“不求为我所有，但求为我所用"的“用人不养人"做法日趋流行。
自由身份的获得、个性主张的张扬和技术的日趋普及.也使得越来越多的就业者不再追求“一生一世爱一人"式的“终身雇佣身份"。
非全日制工作、借用工作、有期限工作、远程工作、酬金合同工作等“非典型"的工作形式在西方国家已到处蔓延,仅在美国,以SOHO这种“自由职业者"方式工作的人员就己有几千万人之多。