组织行为学专题9
组织行为学(管理心理学)第9章 组织沟通
3、非语言符号系统
（1）非语言沟通要素
1）身体符号系统。
包括手势、面部表情、体态变化等。心理学家研究表
明：仅是人的脸部，就能做出大约 250000种不同的表 情。 2）物化符号系统系统 3）辅助语言系统
音质、音量、声调及言语中的重音、停顿、速度快慢、
附加的干咳、哭或笑等都能强化信息的语义分量，具 有强调、迷惑、引诱的功能。
一、早期的交流分析理论
相互作用分析——PAC分析法：
相互作用分析是贝尼尔（E.Berne）在其所著《大众的
游戏》一书中提出的一种提高人际交往能力和促进信 息沟通的方法。
贝尼尔认为，每个人在心理和性格上有三种自我状态
（人格结构）——这三种状态是在人的成长过程中逐 步形成的，并成为心理结构的组成部分。当两个人交 往对话时，实质上就有6种状态进行相互作用。
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3.非正式沟通网络优缺点
不依赖组织的权力等级系统进行沟通的渠道。
优点：沟通形式不拘，沟通速度快，在促进任务完成的
同时，能满足成员的社会需要。
缺点：通过非正式网络进行的沟通难于控制，传递的信
息容易失真，并且可能导致小圈子、小集团，影响组织的 凝聚力。
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第二节
沟通的有效性分析
种交换过程。通过沟通，人们相互交换信息、赞许、荣誉或声 望等非物质商品。——人在交往过程中，得到的是报酬，付出 的是代价，精神利润就是报酬减去代价，除非双方获利，否则， 交往无法进行下去。
社会实在论。菲斯廷格认为，当人们对自己的态度和意见正确
与否无确定标准时，会采用现实主义的立场和观点来评判事物， 把自己的意见与团体舆论相认同。——沟通有助于促使人们的 认知协调和保持心理上的平衡，并取得团体中其他成员的支持 和帮助，消除判断事物和行为表现上的偏差。
组织行为学第九章
• 7、官方命令8、改变人的因素、
第三节 冲突的管理
• 三、冲突管理技术
• （二）激发冲突的技术 • • • • 1、运用沟通 2、引进外人 3、重新建构组织 4、任命一名吹毛求疵者或任命一名批评家
激发冲突案例1
• 惠普公司对持不同意见的人进行奖励，即使他 们的想法最后未被管理层采纳。何曼米勒 (Herman Miller lnc．)公司是一家办公设备生产 厂，该公司有一个员工可以评判和批评自己上 司的正式系统。IBM公司也有这样一个鼓励提 出不同意见的正式系统。员工们可以通过它向 上司提出质疑，而不受到处罚。如果意见仍得 不到解决，该系统将提供第三方进行调解。
• 冲突作为一种动力是怎样提高群体工作绩效的？ 较低或中等水平上的冲突是有可能提高群体的有效性 的。由于人们常常在理解冲突具有建设性方面存在一 定困难，让我们首先来看看这方面的实例，然后再综 述有关这方面的研究证据。 • 2、功能失调的结果 • 冲突对群体或组织绩效的破坏性结果已经广为人 知了。不加控制的对立带来了不满，其导致共同关系 的解除，并最终会使群体灭亡。
• 我们可把冲突过程划分为5个阶段：潜 在的对立或失调，认知与个性化，行为意 向，行为及结果。 • 阶段1：潜在的对立或失调 • 冲突过程的第一步是存在可能产生冲 突的条件。它们是冲突产生的必要条件。 概括为三类：1.沟通变量、2.结构变量、 3.个人变量。
第二节 群体间冲突
• 阶段2：认知和个性化
第九章 群体间互动行为
本章的主要内容包括：
• 一、群体间行为的特性 • 二、群体间冲突 • 三、冲突的管理
第一节 群体间行为的特性
• 一、群体互动行为的产生
• （一）含义：群体间互动，是指发生在不同工作群体之间的相 互影响和相互作用。群体互动是以某种群体关系为基础的，它 是连接两个不同组织群体的桥梁。群体间互动的效果和质量会 显著影响到一方甚至双方的群体工作绩效以及成员的工作满意 度。 • 群体之间的关系有横向的联系，也有纵向的联系；既有组织内 部的联系，也有组织外部的联系。 • （二）群体间互动行为主要表现为两种方式：建设性的和破坏 性的。或者说,互动行为的结果具有积极和消极两种情况。当群 体之间呈合作状况时，群体互动就表现为建设性的；当群体之 间彼此面临利益冲突时，就会产生破坏性的互动。
组织行为学 第9章 领导者与组织行为
第四节 权变领导
• 一、费德勒模型
提出了有效的权变模型，认为任何领导形态均可能有效，有效性完全取 决于所处的环境是否适应。 影响领导形态有效性的环境因素： 1. 领导者和下级的关系：下级是否喜爱追随 2. 职位权力：权力权威是否明确、充分；支持程度；影响力大小 3. 任务结构：任务明确、规划和程序化程度 对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向效果好；而对领导者 中等有利的情况下，利用关系导向效果好。
第三节 领导行为理论
• 一、三种极端理论（勒温研究） 三种极端理论（勒温研究）
（一）专制作风 靠权力和强制命令让人服从的领导人。具体的特点：独断专行、剥夺下 属参与机会、约束训斥和惩罚、安排一切程序和方法、与夏季保持相当 心理距离。 （二）民主作风 以身作则，以理服人。特点是：群体讨论决策、合理分工、选择性和灵 活性大、运用个人权力和威信，参与团体活动、心理距离较小 （三）放任自流作风 无控制、无章法、悉听尊便。工作效率最低。
• 四、变革型领导理论
（一）概念 变革型领导是一种向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程， 是交易型领导和魅力型领导的发展。三个主要过程： 1. 让下属明确目标的重要性，以及实现目标的方法 2. 影响员工，使员工把组织利益、目标置于个人利益之上 3. 激发并满足下属高层次需求
第五节 领导理论的新发展
第六节 领导者与组织文化
• 一、领导是组织文化的缔造者、倡导者和管理者 领导是组织文化的缔造者、
（一）组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化 （二）组织领导者是组织文化更新的推动者 （三）组织领导者是组织文化建设的指挥者
组织行为学9冲突
在组织中建构冲突
一位创业者说：“公司要得到发展，就必须保证 没有人在这里感到安闲舒适。”该公司在内部激发其 他公司在外部面临的问题。通过设置内部群体之间的 竞争，公司激发了员工在外部市场中面对的经费压力、 运输压力、发展压力。其结果便劳动力队伍总处于充 分的备战状态。员工说：“这对我们很有好处，有一 定程度的不安全感是非常有益的。” 公司仅仅聘用那些有主动精神的人。新员工都被 告知：“公司不是你们的父母，它只是你可以利用的 设施，它也显然降低了你的风险发酵 。因为在此你 有福利待遇，你有基本薪水，但你是你自己。”在光 谱联合公司中，员工们被鼓励“发展你自己的事业”。 如果成功了，你可以分享财富；如果失败了，你可以 继续尝试。
运用沟通 引进外人 利用模棱两可或具有威胁性的信 息可以提高冲突水平 在群体补充一些在背景、价值观、 态度和管理风格方面均与当前群 体成员不同的个体 调整工作群体，改变规章制度， 提高相互依赖性，以及其他类似 的结构变革以打破现状
重新建构组织
任命吹毛求疵者 任命一名批评家，他总是有意与 组织中大多数人的观点不一致
“但这并不是一场混战”，创建者之一说： “是的，人们之间相互竞争，但他们是在群体 中这样做的。如果离开了其他人，个体是不可 能实现目标的。是群体之间相互竞争。” “在他们背后所发生的事情是非常有益的， 他们是为了客户的利益而争吵的。 当我和顾 客交谈时，我可以这样问：‘请问，你想要什 么？’，最好的质量、最好的价格以及最好的 运输。如果我们以此方式把员工组织起来，必 然也能达到同样效果。”
冲突调适 —— 组织中的冲突
黄培伦 华南理工大学工商管理学院 广州市510640） （广州市 ）
范 例
在企业中，如果两个人总是意见一致, 在企业中，如果两个人总是意见一致,那么其 中一个人肯定是不必要的。 中一个人肯定是不必要的。
第九章 组织变革与发展 (《组织行为学》PPT课件)
且主动地承担责任。参与变革可增加人们的认同
，而认同是支持变革的真正基础。
（四）正确运用群体动力
• （1）加强群体凝聚力 • （2）增强组织归属感 • （3）借助个人的威信 • （4）促进认知的一致性 • （5）公平实施变革
第四节 组织发展趋势和新型组织
4.1 组织的发展趋势
（一）组织体系的发展趋势 社会组织既有独立性又有依存性。在现代社
职能部门，围绕组织的工作流程来组织活动。 • 第三，充分发挥无边界组织的职能，还要打破组织
与客户之间的专业界限及心理障碍。
（四）女性化组织
• （1）重视组织成员的个人价值 • （2）非投机性 • （3）事业成功与否的标志是为别人提供了多少服
务 • （4）重视员工的成长 • （5）创造一种相互关心的社会氛围 • （6）分享权力
2.6 组织变革的实施与评价
2.6.1 组织变革的实施
2.6.2 组织变革的评价
2.7 组织变革与发展的系统模型
第三节 组织变革的阻力及其克服
3.1 组织变革的阻力
（一）个体对变革的阻力
• 1. 有选择的注意力和保持力 • 2. 习惯 • 3. 依赖性 • 4. 对变革的有限认知 • 5. 经济原因 • 6. 守旧和安全感 • 7. 个人权利／地位
2.2 组织变革的内外动因
社会变化 企业外部 政策变化 经济变化 技术变化 市场变化
企业内部
产品结构变化 技术运用变化 发展阶段变化 经营战略变化 管理机制变化
组织变革的外部动因举例
外部动因 社会的
政策与 法律法规的
经济的
技术的
市场的
列举 环保要求 人人平等
全球化 利率、税率等波动 出口或进口的限制与开放 新的劳动法规颁布
组织行为学案例9 彭尼公司
案例9 彭尼公司1902年春天的一个黎明，一位名叫吉姆·彭尼的年轻人在凯默勒，一个坐落在怀俄明州西南角的边境城镇上，开设了一家杂货店。
他给这个店取名“黄金准则”，以牢记他父亲根据圣经戒律向他提出的处理人际关系的告诫：“你怎么对待别人，别人就会怎么对待你。
”他向全镇送发了大量传单，以告知商店开业的日子。
开业那天，彭尼商店一直到子夜时分才打烊，当日销售额为466.59美元。
打那以后，每星期除星期日早晨8点开门外，其余几天他从早晨7点开始营业，晚上则要等到街上已没有一个矿工或牧羊人才关门。
第一年商店的营业额是28 898.1l美元。
在凯默勒，彭尼面对着一个强有力的竞争对手。
这个城镇主要是由一家矿业公司控制着，它所开设的商店实际上在该地居垄断地位，因为那里的大多数业务是以赊销或以合同发给代价券方式成交的。
彭尼商店既不提供任何赊销业务，也不能接受这种代价券。
它所能提供的只是质量上乘的商品，使顾客愿意掏出现金，将东西买回家去。
彭尼商店也不作任何新奇的装修，所有的商品都只是放在柜台上，让顾客看得见、摸得着。
而且不论顾客购买多少，商品单价保持不变。
彭尼商店还实现了退货服务：如果顾客对买的东西不满意，他们完全可以将它退回，并如数取回货款。
吉姆·彭尼做生意并不是—帆风顺的。
1875年，他出生住密苏里州某农场一个贫困的浸礼会牧师家里。
他家是个大家庭。
中学毕业后，他在当地一家杂货店当上营业员，月薪2.27美元。
但由于身体欠佳，他被迫辞去了这份差事，并迁往西部。
由于他不再愿为别人卖力，因此，他凑足了一笔资金，在科罗拉多州的朗蒙特开了一家肉铺。
可是没多久他就失败了，还把自己的所有积蓄都赔了进去，这样他想成为企业家的第—次投资没有成功。
不过，他的第2次投资，也就是这家坐落在怀俄明州的小矿城的小店，终于获得了成功。
该店成为日后J·C·彭尼公司的雏形。
一. 成功发展的年代彭尼并不满足于只开一家店。
组织行为学第9章
第一节 群体冲突概述
三、群体冲突动态分析 (一)群体内部的变化
1.忠于群体显得更为重要 2.对任务的完成越来越关心
3.群体中的领导作风趋于武断
4.工作群体的组织和结构更趋“刚性”
5.群体凝聚力增强
第一节 群体冲突概述
(二)群体间关系的பைடு நூலகம்变
1.对本群体及其他群体的知觉均 偏离事实
2.群体间的相互交流和信息沟通 减少
3.对待其他群体的方针由“为解 决问题”变成“为输赢” 4.对竞争对手的敌意加深
第一节 群体冲突概述
(三)群体用于增加实力的策略
合约
影响决策标准
接纳
控制信息
结盟
强迫和压服
第一节 群体冲突概述
(四)冲突输赢的后果
1.获胜的影响 2.失利的影响
第二节 群体冲突的成因与类型
一、群体冲突的成因
第一节 群体冲突概述
二、冲突的利弊
事物总是一分为二的，对于冲突来讲也是如此。 冲突所具有的积极的、建设性的一面主要表现为： （1）冲突能打破现状，引起人们变革的愿望，激发组织活力。 （2）带来权力、地位的再分配，提高组织对环境的应变能力。 （3）冲突能引发群体成员的各种意见，促使忽略的问题明朗化，增进 群体解决问题的能力，提高决策质量。 （4）冲突犹如一个出气口，使对抗的成员采用合适的方式发泄不满， 避免极端反应，或使冲突的消极作用降到最小。 鉴别有利还是有害，标准只有一个，那就是这种冲突发生以后，从整 体来讲，对实现组织目标是有利还是无利。例如，在企业的质检科与生产 科就产品是否合格、能否出厂等关键问题出现的冲突，就是积极的、有意 义的，它是保证产品质量和提高产品质量的有力机制。
第三节 群体冲突的管理
组织行为学 第九讲：沟通
（2）起源:
情境对我们来说十分重要，过滤和反馈双重机制； 情境模棱两可；
导致人们焦虑；
小道消息
控制
信任
自我利益
（3）弱化小道消息不良影响的建议
①
②
公布进行重大决策的时间安排；
公开解释那些让人觉得不一致或隐秘的决 策和行为；
③
对于当前的决策和未来的计划，在强调其 积极一面的同时，也指出其不利的一面；
2.有效沟通的障碍
（1）过滤： 发送者有意操纵信息,以使信息显得对接受者更为有 利。
（2）选择性知觉：
接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景 及其他个人特点有选择地去看或者去听信息。
（3）信息过载
需要处理的信息超过个体的加工能力。
2.有效沟通的障碍
（4）情绪 接受者在接收信息时的情绪感受会影响到他对信息的 解释。 5）语言
2.通道类型：
由组织建立的、用于传递有关员工的专业活动的 信息的渠道 用于在组织里传递个人或社会信息。
（2）非正式通道：
3.沟通过程的8个主要部分：
发送者（信息源）
编码 信息 通道 解码 接受者 噪音（干扰） 反馈
4.沟通过程模型：
5.沟通的方向
自下而上
9.3 人际沟通
1.口头沟通（oral communication）
优点: 快速传递、快速反馈 缺点: 信息失真 优点: 有形、可核实 缺点: 耗费时间、缺乏反馈 优点: 提供其它沟通支持，使情感和感受可观察 缺点: 对身体语言和动作的理解会影响对接受者对
组织行为学专题1-9重点内容
1.1组织：从动态上看，组织指安排分散的人和物使其具有系统性和整体性。
从静态上看组织是指按照一定宗旨和系统建立起来的群体。
狭义的行为和广义的行为：狭义的行为指人受其身心支配和客观环境的刺激而表现出来的能被观察到的一切外显的活动。
广义的行为除可以直接观察到的外显行为外，还包括内隐的心理活动，即把心理和行为统称为人的行为。
人的行为的特点：1适应性。
既符合环境需要，又满足自身要求。
2多样性。
不同人在不同时间、地点做出不同的行为反映。
3动态性。
随时间、地点的变化而不断发生变化。
4可控性。
可以通过制度、培训、教育等措施，消除消极行为，诱发积极行为。
5人的行为的实质是人的生理和心理因素同客观环境相互作用的结果和表现。
根据行为主体的不同，行为可以分为：行为的主体是单个人的个体行为；行为主体是班组、科室、部门的群体行为；行为主体是企业、学校、机关、医院的组织行为。
组织行为：是指社会组织为实现其创立时的宗旨，自行产生动机、采取行动和取得效果的过程，是动机、行动、效果的统一。
组织行为的评价：1动机不好，结果不好－恶劣的组织行为；2动机不好，结果好－不良的组织行为；3动机好，结果不好－不良的组织行为；4动机好，结果好－良好的组织行为组织行为的特征：1组织行为是整体行为，不是组织成员单独的个人行为。
2组织行为的动机是根据这个组织建立的宗旨产生的，带有明确的目的性。
3组织行为的效果具有两重性。
是实现组织宗旨的效果和对社会产生后果的统一。
4组织行为是全体组织成员共同活动的行为。
5组织行为通过组织成员的个体行为来实现，反过来又影响成员的个体行为。
组织行为的构成：组织行为是由全体组织成员的行为组成的整体行为。
包括：1管理行为；2群体行为；3个体行为。
组织行为学：是研究组织运行及其规律的科学。
运用社会学、工业心理学、组织设计的理论和实践。
组织行为学的研究内容：1对个体行为的研究；2对群体行为的研究；3对组织行为的研究；4对社会环境的研究。
组织行为学9群体行为的基础
3、群体属性
• 3.5 内聚力 • 指的是成员之间相互吸引以及愿意留在该群体
的程度 • 研究表明，内聚力与生产率的关系取决于群体
中与绩效有关的规范
群体行为的基础
3、群体属性
• 3.5 内聚力 • 增强群体内聚力的建议： • 缩小群体规模 • 鼓励对群体目标的认同 • 增加群体成员在一起的时间 • 提高群体的地位 • 激励与其他群体的竞争 • 奖励该群体而不是成员个体
• （1）群体发展五阶段模型
• 规范阶段 • 群体开始有凝聚力，成员开始对群体有较强的认同感。
• 纪律铸造力量，制服消除差异，团结提供保护。丽萨不再因被排 姆不再因懦弱被欺负，小混混们不再逃课，不可一世的凯文也变
• “浪潮”成员之间关系变得密切，友爱和共同的责任感开始树立
群体行为的基础
2、群体发展的阶段
2、群体发展的阶段
• （1）群体发展五阶段模型
• 群体的发展过程遵循五个明显的阶段：形成阶段、震荡阶段 执行阶段和解体阶段
群体行为的基础
2、群体发展的阶段
• （1）群体发展五阶段模型
• 形成阶段
• 群体成员开始彼此熟悉并建立行为准则
• 当文格尔第一次走进教室时，学生们仍在闲聊，玩 手机，自由散漫，而当文格尔提出要自有安排课程， 进行别开生面的亲身体验时，同学们仍然争论不休， 甚至有人选择离开。
1、群体的定义和分类
• 问题：人们什么时候会形成某种社会认 同
• 相似性，具有相同的价值观或特征 • 独特性，更可能注意哪些能够表明他们与其他
群体有何不同的特征 • 地位，运用社会认同来定义他们自己和提高自
尊，更有兴趣把自己同那些地位高的群体联系 起来 • 降低不确定性，群体成员资格还群体可行为以的基帮础 助某些
组织行为学第九章
第九章（第十版）理解工作团队一、为什么团队如此普及团队在当代如此盛行,原因何在呢?事实表明，如果完成某种工作任务时，需要多种技能、经验和判断，那么通常由团队来做效果更好.团队还有另一方面的作用不容忽视，这就是激励的作用。
因此，团队如此盛行的另一种解释是,它们是管理层增强组织中的民主气氛、提高工人积极性的一种有效手段.二、团队与群体：二者有何不同群体定义为：为了实现某个特定的目标,由两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体组合而成的集合体。
工作团队则不同，它通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和。
从图9—1中可以看到工作群体与工作团队的区别。
三、团队的类型组织中可能遇到的四种最主要的团队类型：问题解决团队、自我管理团队、交叉功能团队和虚拟团队。
1、问题解决团队①定义：这些团队一般由来自同一部门的5～12名计时工组成，他们每周用几个小时的时间来会面，讨论如何促进产品质量、提高生产效率、改善工作环境等问题。
我们把这种团队称为问题解决团队。
②质量圈：他们定期会面，共同讨论质量问题、调查问题的起因、提出解决问题的建议，并采取纠正性的行动。
2、自我管理团队①定义：自我管理团队通常由10～15人组成，队员之间或者是工作业绩息息相关，或者是从事相互依赖性的工作。
他们承担了最多以前由主管承担的责任.一般来说，他们的责任范围包括:计划和安排工作日程:给各成员分配工作任务；总体把握工作的步调；做出操作层面的决策;对出现问题采取措施以及与供货商和顾客打交道。
研究总体上表明，实施这种团队形式并不总能带来积极效果。
3、交叉功能团队①定义:这些团队由来自同一等级但不同工作领域的员工组成，他们为了完成一项任务而共同工作。
同样，由来及多个部门的成员组成的委员会是交叉功能团队的另一个例子。
②作用:交叉功能团队可以成为一种有效的方式,它使组织内部（甚至是组织之间）不同领域的员工交流信息，它激发人民采用新办法解决问题，并使人们共同合作完成复杂的项目。
组织行为学第9章
二、对组织发展的有效管理
• 运用行为科学概念、理论、方法，有计划地对 三个基本组成部分——结构（包括运行过程）、 技术和员工（行为、态度）进行系统性变革， 使之适应新形势需要，增强组织经营效果。
• 聚合期---青年期，锻炼成管理者or引进专业管 理者，专业化的集权指挥，”命令”。请示,自 主要求.高级集权习惯,“自主性危机”
• 规范期--中年期. 规模，职能部门和经营单位. 各级管理者较大权利.“授权”，日久各自为政, 本位主义,“失控”.
组织生命周期理论
• 成熟期---防止失控,集权势在必行.已形成分权 式结构,不可能恢复命令式管理. 加强监督、沟 通和整体规划,各种委员会加强协调,”协调”.同 时拟订规章制度、程序.复杂, 妨碍效率官样文 章，“文牍危机”.
一．变革的动因
• 对现有状况的修正或改变。 • 效率降低、沟通不畅、冲突增多、士气低落等，
影响组织效能。 • 组织变革：组织根据外部环境变化和内部情况
的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应 客观发展的需要。 • 组织变革目标两部分：通过变革使组织有效运 作实现与环境的适应；实现组织运作方式与组 织成员的心理、行为方式的和谐。
一、组织发展的观念和目标
• 对人的尊重。个体肯负责、有良知、能关心他 人。应该保持人的尊严，对员工应以礼相待。
• 信任与支持。建立新型的有效能的健康组织， 特征：充满信任，脚踏实地，开放，支持。
• 权力平等。不强调层级分化的职权与控制。 • 公开对质。有问题应该公开出来，让员工们发
全国自考组织行为学(单项选择题)模拟试卷9(题后含答案及解析)
全国自考组织行为学（单项选择题）模拟试卷9(题后含答案及解析) 题型有：1.1．当个体知觉熟悉的人时，发挥作用较大的是( )A．近因效应B．首因效应C．心理定势D．刻板效应正确答案：A解析：当个体知觉熟悉的人时，近因效应发挥的作用较大；在个体知觉陌生人时，首因效应发挥的作用更大。
知识模块：个体心理与行为2．在传统的技术环境中，使用最多的沟通网络是( )A．链式和环式B．链式和轮式C．轮式和环式D．环式和全通道式正确答案：B解析：在传统的技术环境中，链式和轮式使用得较多，但员工的沟通满意度相对较低。
链式严格按照企业的正式命令系统进行信息的流通。
轮式重点强调了企业的领导者是管理沟通的核心因素，管理沟通的焦点就是领导者。
环式则是小规模工作群体之间的联络与沟通。
全通道式鼓励全体成员进行积极的沟通。
知识模块：沟通3．赫尔特和盖斯特等人认为虚拟团队包含四个方面，其成员必须是( )A．一个或一个以上B．至少两个C．两个或两个以上D．三个以上正确答案：C解析：赫尔特和盖斯特等人认为虚拟团队包含以下几个方面：两个或两个以上的成员；为了一个共同的目标而相互合作；至少有一个成员位于不同的地点、时区或组织；通过电子媒体(电子邮件、传真、电话、视频会议等)沟通和协调。
知识模块：团队4．下列不属于复杂化分化程度的是( )A．水平分化B．垂直分化C．空间分化D．时间分化正确答案：D解析：复杂化代表组织内部分工粗细的程度，包含三种分化程度：水平分化、垂直分化和空间分化。
知识模块：组织结构与组织变革5．现代组织系统机制完善的根本标志是( )A．动态的平衡B．静态的平衡C．线性平衡D．制约平衡正确答案：A解析：表面上的平衡，实际上会对现代管理起到极大的阻碍作用和窒息作用，是官僚主义的来源，是现代管理之大忌。
而动态的平衡是现代组织系统机制完善的根本标志，是现代管理者力求达到的目标。
知识模块：组织结构与组织变革6．组织结构类型中，最为典型，影响也最为广泛的组织结构形式是( )A．职能结构B．直线结构C．分权结构D．矩阵结构正确答案：B解析：本题四个选项都属于企业组织结构形式，这些组织结构形式大致形成于资本主义工业化大生产时代，其中以直线结构最为典型，影响也最为广泛。
组织行为学-经典案例分析9
案例9 中新集装箱码头有限公司中新集装箱码头有限公司位于风景秀丽的滨海市新港区。
该项目在中新两国政府的推动下，在滨海港务局与新加坡港务局的共同努力下，于1996年7月开业运营。
集装箱合资码头公司项目总投资40亿元人民币，注册资本13.5亿元人民币。
中新双方股比为51：49。
其中中方以新港区已建成的集装箱码头的几个泊位及其他设施作价出资，新方以外汇出资。
公司经营年限为50年，公司经营范围包括开发、建设、管理、经营中新集装箱码头以及所属设施，为各类船舶提供集装箱装卸服务，以逐步使滨海市新港区发展成为一个具有当代先进水平的国际集装箱码头。
合资背景滨海港是中国北方量大的综合国际贸易港口，具有近百年的历史。
1985年前港口吞吐量一直居中国沿海港口第二位，号称中国最大的对外贸易港口和中国第二大港。
到1995年底已退居第五位。
尤其是在代表港口装卸水平与港口形象的国际集装箱处理方面，远远落在沿海几大主要港口之后。
滨海市及滨海务局从振兴口岸经济，建设国际大港的高度出发，与世界集装箱运输发展较快的各国主要几大船公司进行了广泛的接触。
先后与日、美、韩、英、新等国家进行了洽谈，同时利用滨海市政府在国际招商的机会，广泛结识各国港口当局，扩大合作交流。
经过多方谈判，在众多的合作意向伙伴中，最后选择了新加坡港务局。
新加坡有世界上最先进的集装箱码头，有一流的技术与管理人才，年处理集装箱量在1200万TEV以上，是世界上名列前茅的港口之一。
新加坡已成为中国的第五大投资国，1995年底投资总额达173亿美元。
合资码头的建立在两国贸易关系史上竖起一块里程碑，因此双方政府极为重视该项目的进展。
从立项报批到最后定局，前后仅用了一年多时间。
新方港务局，在海外发展上，一向持谨慎态度，这是他们在海外的首次投资项目，因此慎之又慎，他们立足长远，多次派专人前来对中国北方各港口现状进行分析，深入腹地实地考察，以决定其合作前景。
同样，与新加坡港务局合作，也是滨海港的历史性选择。
全国自考组织行为学(论述题)模拟试卷9(题后含答案及解析)
全国自考组织行为学（论述题）模拟试卷9(题后含答案及解析) 题型有：1.1．请对“自我实现人”假设进行评价。
正确答案：从理论角度来看，“自我实现人”假设和“经济人”假设存在共同的错误，即把人性看成是天生的、自然形成和逐渐成熟的。
事实上，人格和人性的形成与发展是在一定的物质基础上，通过社会、家庭和学校的教育影响实现的，是人们在社会实践中能动改造、变革的结果。
虽然“自我实现人”假设存在一定的缺陷，但是其理论及相应的管理措施在当时的社会环境和背景下是相当有说服力和先进性的，有许多观点值得借鉴。
涉及知识点：个性与个体行为分析2．试述间断一平衡模型。
正确答案：(1)间断一平衡模型是由鲍姆加特纳和琼斯提出来的。
该模型认为，群体发展当中的第一次聚会很重要，因为它能营造出群体的氛围，也能确定群体的领导；随后是一个均衡时期，群体投入正常运作；然后变化突然发生，这一点被称为群体发展阶段的中点；之后由于认识到任务必须尽快完成，这种均衡状态被打破，同时在群体的各项安排上出现了革命性的变化。
(2)群体成员完成其项目所要求的行为模式和假设的基本框架，以及群体的发展方向都会在群体成员的第一次会议上被确定。
当群体发展的方向和行为框架被固定下来后，那么这些东西在群体寿命的前半阶段被重新修订的可能性就微乎其微了。
因此，前半阶段将会成为按照惯性进行群体活动的阶段，也就是说，群体发展倾向于静止，或者被锁定在一种同定的活动上。
即使有一些新创意对初始模式和假设进行挑战，群体也不可能在第一阶段实施这些创意。
(3)尽管每一个群体完成项目所花的时间并不一定相同，但是每个群体进行转变的时间却非常相似，几乎都是在其寿命周期的中间带上发生转变。
这种现象似乎是在说明每个群体在其存在阶段都要经历“中年危机”。
这种危机信号促使群体成员认识到，完成任务的时间是有限的，必须快速行动。
这个转变表明第一阶段结束，群体进入第二阶段。
这一转变过程的特征是集中于迅速的变革，即对旧模式的扬弃、对新观点的采纳。
组织行为学-第9章专题知识讲座
五. 沟通障碍
• 5．组织层次旳影响。信息旳“过滤”和 “失真”。积累损耗。
• 6.信誉不佳，阻碍沟通。-----个人信誉 与组织信誉（公正性）
• 7.组织气氛---提防、猜疑;平等，尊重， 开诚布公、相互信赖。 社会文化（群体规范）
• 8.条件不清，弹性太大。政策、制度、方法旳 合用边界。隐含前提，默契。
息线索（语言、体态、面部表情、手势、语 气）、即时反馈（言语和非言语两种方式）以 及亲身接触。 • 信息：常规，非常规。
4.沟通方向旳可逆性分类
• 单向沟通：朝着一种方向旳沟通。特点速度快、 秩序好、无反馈、无逆向沟通，缺陷：实收率 低，接受者轻易产生挫折、抱怨和抗拒。
• 双向沟通：来回反馈式旳沟通。发送者与受讯 者之间旳位置不断互换。特点是速度慢、气氛 活跃、有反馈、实收率高，接受者能体现意见， 人际关系很好；但传达者有心理压力。
良好沟通旳十诫
---美国管理协会提议
• 沟通前澄清概念 • 检验沟通旳真正目旳.目旳----内容 • 考虑一切环境情况——背景、社会环境,过去
情况， • 计划沟通内容时，尽量取得别人旳意见。 • 注意内容，同步注意语气 • 尽量传送有利旳信息—有利事情，最易记住。 • 必要旳反馈跟踪与催促。 • 要着眼于目前，还应着眼于将来。 • 言行一致 • 成为一种“好听众”——尊重别人，了解意图。
策和行为。 • 对目前旳决策和将来旳计划，强调其主
动一面旳同步，也指出其不利旳一面。 • 公开讨论事情可能旳最差结局，这肯定
比无言旳猜测引起旳焦急程度低。
3.信息沟通旳方式
• 语言、图画和动作，非语言(信号,体态),电
子
• 3.1 语言沟通---书面、口头沟通 • 3.2 非言语沟通 • 3.3 沟通通道旳选择：通道丰富性---沟
《组织行为学》课件PPT 9 群体行为基础
规范与合作
贡献的能力
群体成员地位
个性特征 地位公平 地方文化
群体结构 – 规模
人们总对群体自一种常见的刻板印象：集体精神 会激励成员加倍努力工乍从而提高群体的生产率 水平。但是，这一刻板印象是错误的。
群体结构 – 规模
社会惰化现象 Social Loafing 个体在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向。
角色认同 在一种角色当中，态度与实际行为保持 一致。如果当环境发生变化时，能够迅 速调整自己的角色行为。 角色知觉 对自己在某种环境中应该如何表现的认 识和了解。
群体结构 – 角色（续）
角色期待 在某特定情境中，他人认为你 应该表现出什么样的行为。 心理契约 有关员工与管理之间相互期望的、 没有成文的约定。 角色冲突 当个体面临相互之间存在分歧的多个角色期待时，可能会 产生角色冲突。在极端情况下，可能包含这样的情境：个 体所面临的两个或更多的角色期待是相互矛盾的。
（五）权力需要。权力需要是单个人无法实现的，只
有在群体活动中才能实现。
（六）目标实现的需要。有时，为了完成某种特定
的目标需要多个人的共同努力，需要集合众人的智慧、力量。 在这种情况下，主管人员就要依赖正式群体来完成目标。
群体发展的五个阶段
阶段一 形成期 （FORMING)
阶段二 震荡期 (STORMING)
Performance
其它结论:
• 成员为奇数的群体似乎比偶 数群体更有利 • 人数在5-7人的组织更有效
Group Size
群体结构 – 规模
社会惰化现象的产生也许是因为团队成员都认为 其他人没有公平付出。假想你认为当你在辛苦工 作时，别人却在偷懒，那么你肯定也会减少工作 量来重建公平感；另一种原因是责任的分散。所 谓法不责众，因为团队的成绩不会归功于个人， 个人的投入和团队产出之间的关系不明朗。这样 有的个体可能成为“搭便车者”，依附团队的努 力。换句话说，如果个体认为自己的贡献无法被 衡量，效率就会下降。
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专题九 组织变革
• 第一节 变革的性质 • 组织变革：是指为适应外部环境及内部条件的变化面对企业的 组织结构所进行的调整和改革。企业组织结构不是一成不变的 只有随着企业内外部条件的变化而相应地变革企业才能顺利地 成长和发展企业组织结构的变革是企业发展战略中的关键性课 题。 • 政治法律环境：是指政府的方针政策、经济体制和法律法规等 因素的总称，政府的法令政策是企业的外部环境，直接影响着 企业的行为动向。 • 经济环境：是指国民经济发展水平国家经济政策居民收支结构 和市场供求状况等因素的总称。经济环境的变化主要表现到经 济全球化和发展生态化两个方面。
• 成功变革的八大战略：1目标具体化 2未来景象 3精益组织 4新文化 5世界级 6绩效管理 7全面创新 8伙伴关系与业 务网络。
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• 文化变革的要点（p456) • 变革创新的含义（p457）
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第三节 变革的阻力与管理 变革阻力的类型：个人方面的阻力和组织方面的阻力 变革阻力的表现形式（p460-461) 抵御变革的四类共性原因（p461) 利益相关者：是指与企业发生直接或者间接利益联系的个人 或团体，变革的阻力往往来自诸多方面而利益相关者可能是 一个重要的阻力源。 • 卢因的变革三步骤（p465） • 克服变革阻力的六种策略（p466）
• 分权管理的基本思路（p472）
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• 组织结构扁平化：企业组织的发展方向将由传统的垂直结构 向扁平、精简和凑的网络组织转变由集中控制型向分权管理 型转变。 • 模块化管理的基本思想（p474） • 团队：是指以明确的目标、共同的任务、调度的责任感、清 晰的角色定位、密切的合作关系等为特征的价值共同体。由 于实现了群体协作优势从而赢得了竞争的成功。团队组织的 产生是信息化社会和精益化生产的实际需要。
• 企业再造：是彻底摒弃多年来形成的企业组织模式和工作方 式针对信息社会的特征、顾客的需要、市场竞争格局的变化， 重新设计企业经营、管理和运营方式。
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非正式群体变革的主要内容（p449) 组织结构变革（p451） 力场分析和卢因的著作（p452） 成功变革的八个前提条件：变革的压力、清晰的和共同的变 革的目标与前进方向、有关变革人员之间的有效联络与信任、 进行变革的决心和力量、人们有充分的资源进行变革适宜的 奖赏与责任、在有力的法律支撑下的第一步变革、组织的学 习与适应能力。
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• 人力资源计划的内容：1对不同级别的劳动力周转率进行估计 并审查较高或者较低的周转率对组织绩效的影响 2对改变工 作任务和工时后所产生的结构进行分析 3对未来劳动力的短 缺情况进行预测 4设计出应对劳动力短缺和劳动力过剩问题 的方案 5制订提前退休和其他自然减员方面的程序 6对雇 员的潜力、能力、经验、教育背景和操作技能等加以分析。 • 混沌理论的主要观点及其在管理方面的意义（p469）
• 学习型组织：是一个不断开发适应与变革能力的组织，正如 人要学习一样组织也要学习所有的组织都在学习不管它们是 否有意识这么做这是它们维持生存的基本条件。
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• 学习型组织的特征：1有一个人人赞同的共同构想 2在解决 问题和人事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序 3作为相 互关系系统的一部分成员对所有的组织过程、活动、功能和 与环境的相互作用进行思考 4人们之间坦率地相互沟通，不 必担心有受到批评或惩罚 5人们摒弃个人利益和部门利益为 实现组织的共同构想一起工作。 • 建立学习型组织的步骤：1明确目标 2制定战略 3重新设计 组织结构 4重新塑造组织文化。 • 分权管理的趋势：企业内部实行分级管理体制则职能化组织 管理向流程化、网络化组织管理转换、通过权力下放和建立 责任制来提高责任心自主权和应变能力克服企业的官僚主义 作风这就是同信息时代的频繁变化相适应的分权管理趋势。
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• 实现变革过程的五个步骤：1对所需要的业务变革进行精确界 定 2明确新的作业方法是如何影响特定的人员和群体的 3 识别当前雇员所持的态度和观点以及他们是如何支持现行的 工作惯例的 4对能够使员工适应新环境和新方法的态度和观 点进行充分说明 5测量当前人们对变革所持的态度。 • 变革战略方案的选择：1技术工艺变革 2组织结构变革 3任 务变革 4人员变革。 • 组织变革应当注意：1态度积极 2充分酝酿 3逐步推广 4 配套改革。 • 管理变革的战略内容：涉及人员变革、工作变革、技术变革、 工作环境变革、非正式群体变革、正式组织结构变革等方面。
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• 变革的动机：1劳动力性质的变化 2技术水平的不断提高 3 经济冲击 4竞争的加剧。 • 组织权变模型的基本观点（p437） • 变革的类型：按内容不同分为结构变革、技术变革、工作环 境变革和人员变革。 • 变革的方式：按照变革的力度和时限不同变革分为三种1改良 式变革 2激进式变革 3计划式变革。 • 主要的组织变革理论（p440） • 变革的一般程序（p442) • 变革过程的构成要素：1确认问题 2识别原因 3形成变革动 机 4进行变革 5管理变革过渡阶段 6支持和评价变革。