年度绩效考评-罗双平

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课堂交流
欢迎大家提问题!
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讨论题：
在绩效考核信息采集中，让员工自 报工作结果是否可行？
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(二)考评者确定
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高层主管应当考虑的三个问题
(1)由谁来负责执行监督和检查执行情 况，以发现偏差？ (2)由谁承担产生偏差的责任？ (3)由谁采取措施以纠正偏差？
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讨论题：
在绩效考评方案组织实施中，设置考 核员或督察员，是否有可行性？如果不
可行，如何解决？
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(七)考核组织实施程序与步骤
1.成立单位的绩效考核小组 2.设定单位的关键绩效指标 3.讨论单位的关键绩效指标 4.设定部门的关键绩效指标 5.讨论部门的关键绩效指标 6.设定每个岗位的绩效指标
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四、绩效评价(评估)
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(一)岗位职责履行情况评价
1.评价员工主要优点 2.评价员工待改进之处 3.对员工工作提出改进建议
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(二)能力与素质评价
综合能力在哪些方面需要增进
(1)分析能力 (13)可信赖性 (25)解决问题能力 (2)前瞻性思维 (14)多样性导向 (26)质量导向 (3)关注细节 (15)驱动力 (27)结果导向 (4)应变能力 (16)情商 (28)安全导向 (5)指导导向 (17)移情导向 (29)自我发展 (6)商业导向 (18)授权导向 (30)制定战略能力 (7)沟通 (19)反馈 (31)压力管理 (8)成本意识 (20)领导能力 (32)主动性/责任感 (9)创新力 (21)倾听 (33)团队工作能力 (10)顾客导向 (22)知觉/判断 (34)技术应用 (11)决策能力 (23)持续性/坚韧性(35)时间管理 (12)委派任务能力(24)计划组织能 (36)书面沟通
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讨论题：
绩效考核、绩效评价(评估)、绩效考 评、绩效管理有什么区别？
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二、绩效指标设计
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(一)绩效指标设计依据
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(三)绩效信息采集点
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(四)绩效信息采集方法
1.查证法
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2.问卷调查法
不正确的问卷设计： 你对人力资源部的工作态度满意吗？ 请选择划钩：非常满意( ); 满意( ); 基本满 意( ); 不满意( ); 非常不满意( )。 你对人力资源部的工作效率满意吗？ 请选择划钩：非常满意( ); 满意( ); 基本满 意( ); 不满意( ); 非常不满意( )。 你对人力资源部工作质量满意吗？ 请选择划钩：非常满意( ); 满意( ); 基本满 意( ); 不满意( ); 非常不满意( )。
组织的整体绩 效取决于最短 的那块板
A
短板原理图
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(七)中层管理者绩效考评体系
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三、绩效考核组织实施
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(一)绩效信息采集时间
绩效信息采集时间是工作项目完成 的时间。
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(二)绩效反馈面谈前准备
1.主管人员准备 (1)选择适宜的时间 (2)准备适宜的场地 (3)准备面谈资料 (4)对面谈对象有所准备 (5)计划好面谈程序
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2.员工准备
(1)哪些方面需要改进 (2)改进目标和措施 (3)准备好向主管提出的问题
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(四)关键绩效指标设计方法
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讨论题：
关键绩效指标设定后，各部门各岗位 的工作量如何平衡？
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(五)岗位工作量平衡
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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(六)考评职责的分工
考评主体 考评职责 1.与下属共同确定绩效指标 通过与员工沟通设定每个员工的绩效指标 部 门 主 管 2.主管考核 部门主管按照共同设定考核指标， 依据绩效完成时 间记录员工绩效完成的结果情况， 并进行评价 （评 估） 3.绩效反馈与面谈 对每个员工的绩效评价结果， 要进行反馈面谈。 通 过与员工面谈沟通， 共同确定每个员工未来一个考 评阶段的工作改进、能力提高的具体计划与措施
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绩效评价表
部门 被评价人 待改进之处 待提高之处 改进建议
主管领导签字:
评价时间 评价人
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思考题：
在工作绩效评价中，您认为存在的 困难是什么？
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2.提出评价意见和建议
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个性主要构成要素(部分)
1.乐群性 2.敏锐性 3.稳定性 4.影响性 5.活泼性 6.规范性 7.交际性 8.情感性 9.怀疑性 10.想象性 19.支配性 11.隐秘性 20.责任心 12.自虑性 21.自制力 13.变革性 22.自信心 14.独立性 23.严谨性 15.自律性 24.原则性 16.紧张性 25.合作性 17.事业心 26.条理性 18.服务意识27.心理承受力
(二)绩效指标设计原则
1.绩效指标具体而明确 2.指标可度量并可查证 3.有挑战性并可以实现 4.员工参与并正式承诺
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(三)绩效指标设计方法
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讨论题：
“做好思想政治教育工作”此工作项 目如何量化?
1.理论知识在哪些方面需要补充 2.专业知识在哪些方面需要更新 3.工作技能在哪些方面需要提高 4.综合能力在哪些方面需要增进 5.工作经验在哪些方面需要学习 6.思想观念在哪些方面需要转变 7.思维方式在哪些方面需要变革 8.个人心态在哪些方面需要调整
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3.抽样调查
抽样调查 间隔抽样 随机抽样 分层抽样
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(五)绩效考评中存在的问题
1.缺乏客观性 2.晕轮效应 3.严格或宽松错误 4.趋中错误 5.近期行为偏见 6.个人偏见 7.马太效应
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(三)岗位适应性评价
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1.个性与岗位匹配
(1)性格与岗位是否匹配 (2)兴趣与岗位是否吻合 (3)特长与岗位是否匹配 (4)价值观念与岗位匹配
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年度绩效量化考评
国家人社部 中国人事科学研究院 罗双平
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一、绩效管理基本流程
岗位分析 能力模型 考核指标确定 考核方案设计 不良绩效处理 反馈面谈 考评结果应用 绩效评价 绩效过程管理 绩效考核实施 发展战略
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近期主讲课程
岗位分析技术 目标管理技术 薪酬设计技术 量化考核技术 绩效管理技术 潜能开发技术 人才招聘技术 人才测评技术 员工激励技术
平衡计分卡设计 岗位设置与管理 能力模型建立技术 组织机构设计技术 职业生涯规划技术 人才战略规划技术 领导艺术与管理创新 人力资源开发与管理 劳动合同法实施管理对策
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(三)绩效反馈面谈基本原则
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(四)绩效反馈面谈方法
1.说明面谈目的 2.先让员工看完评价报告再面谈 3.逐项面谈，获得一致意见再谈下一项 4.先谈员工优点，再谈工作改进的地方 5.认真听取员工对考核结果的看法以及对其改进 的计划与措施 6.必要时有针对性地提出问题 7.当目标达成一致时，明确员工做什么，主管领 导做什么 8.以积极的方式结束面谈
五、绩效反馈与面谈
绩效反馈的重要性 专家们认为，至少有50%的绩效问题是由于 缺乏反馈工作造成的。如果管理者对不满意的 绩效采取放任的态度，那么，员工也就觉得没 有什么理由要去改变这种状况了。
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(一)绩效反馈面谈目的
1.员工和主管对评价报告达成一致意见 2.使员工认识到自己的成就和优点 3.指出员工有待改进的方面 4.制定下年度绩效改进计划 5.协调下年度绩效目标与绩效指标。
(六)确定绩效指标的权重
绩效指标权重确定应考虑以下因素： 1.工作的难易程度 2.工作量的大小 3.领导的导向 4.市场竞争因素 5.短板原理
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组织的整体绩效取决于系统最短的 那块板！
无法增加有 效的产出
影响 因素
影响 因素 B
影响 因素 C
影响 因素 D
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自信心的层级定义
特征类别 现能力；全盘否定自己 A2：只是一味地服从；对各种挑战敬而远之；将失败的原因归因于他人或 外部环境，视自己为受害者 A3：独立做出决策，在没有监督的条件下独立工作 中分特征 A4 ：给人以深刻的印象。不顾他人的反对，将自己的决策化为行动；不 接受失败，即使知道责任或问题出在自身 A5 ：主动接受挑战。很乐意接受挑战，并寻求额外的新任务。面对上级 管理者，能够机智且礼貌地向管理层与下属表达自己的反对意见，明确坚 高分特征 持自己的立场；从错误中吸取教训。通过分析行为过程看清失败的根源， 并在未来的工作中加以防范与纠正 A6：将自己置于挑战性极强的环境中。直截了当地面对上司与下属，选择 承担挑战性极强的任务。允许自己对他人犯错误，并采取行动加以改正 行为特征层级 A1：一般对自己的能力持怀疑态度，常常表现得很无助，明显缺乏自我表 低分特征