排骨饭背后的供应链管理

某次淘房网的王慧文（校内网的联合创始人）找我见面聊聊电子商务，在我原来供职的公司旁边的新岛咖啡，服务员们给他上了一堂生动的供应链管理课。

下班后来到新岛咖啡，落座后他点了麻油鸡饭，我点了台式排骨饭。10分钟后我的餐送到，一看送错了，是豆豉排骨饭。与服务员交涉，是服务员记错了，让她去通知厨房重做。王同学的餐随后送到，在接下来的30分钟里，他都吃完了，催促服务员3次，我的餐才姗姗来迟。当时已无兴致，服务员可怜巴巴地请求我不要退掉，在下与人为善也不愿意为难服务员，正好借此给王兄讲讲电子商务供应链：

　1.我为什么点台式排骨饭？因为先开始点台式肥牛饭没有（订单缺货更换商品，这属于销售预测失误，没有备足生产订单商品的原材料），而台式排骨饭通常比较快（点的人比较多，订单量大优先处理）。

2.我点的餐很快送上来，但是送错了。有两种可能：订单由前台（服务员）传递到后台（厨房）时信息错误（病单）或者后台订单处理分拣错误（发错货）。

3.在我向服务员说明情况后通知厨房重做，在前台变成了一张暂停订单。

4.在长达30分钟的时间里暂停订单没有处理，补货速度太慢。

5.王同学很热心地催促了3次而我坐着没动，因为我知道新岛的订单高峰期响应速度太慢，催促没用。无论是前台（服务员）还是后台（厨房）都没有弹性处理生产能力，客服响应速度超慢，且就算响应了对后台亦没有加快作用，只有单纯的工单催促信息传递，而后台订单处理能力本来就已到瓶颈无冗余能力，且订单生产采用“播种”（一锅炒N份一样的菜）而非“摘果”（一个一个菜炒），无法把暂停订单插入优先处理。

6.过了30分钟才送来，要是我不要了就成了拒收订单，加上之前送错那份，如果没有哪个倒霉蛋碰巧点了同样的餐，就只能RMA（退货授权）计入退货损失或者做售后良品内部员工消化了。

上游小问题，下游大灾难

供应链就是价值链，链条中每一个节点都是在为上一个节点服务。一旦上游节点出现问题，后面的节点会产生连锁放大反应，而如果链条上每个节点都不够强壮完善，上游的一个小问题就会引发成一场整个供应链的灾难！

举个反推的例子：用户拆单是个满足用户体验的好功能吧，受时间和地理两个维度影响：什么情况下拆单？订单有商品缺货的时候。先发有货商品等缺货商品入仓后再发？有货的商品从当地仓发缺货的商品从异地分仓发？先不说这里面的逻辑复杂程度，若要实现用户拆单的前提是缺货订单数量较少，如果数量多的话就会导致物流成本大

幅上升，如果成本过高那大部分企业自然会选择成本而牺牲用户体验。而导致缺货的原因在于销售预测或补货建议不够精准。

为什么需要精准的销售预测或补货建议？因为企业追求库存周转率。为了提高库存周转率降低库销比减少滞销库存，采购人员就会尽量少进货多补货降低现货率。在这样的情况下，库存周转率越高，缺货的几率就越大，所以企业就需要在滞销率和缺货率上寻求平衡，在效率上寻求成本和用户体验之间的平衡。

而链条的通畅不光影响一线业务职能部门，亦影响着客服和售后等服务支援职能部门。客服和售后是暴露问题的部门，却非产生问题的部门。比如售后部门是一个被动部门，承接的商品问题中很大一部分是由于前面的节点没有处理好。

如果采购部门的供应商管理做得好保证供应商质量；如果商品编辑做好商品的准确详实信息描述防止误购；如果库房做好出入库QC保证商品质量和订单的完整准确；如果配送管理部做好货物防损保证配送速度或质量，那么售后部门的压力就会减少很多，就可以在有限的人力和成本投入下做到最好的用户体验。

客服部门亦是如此，如果网站用户界面简洁友好，用户帮助和自助功能完善；商品描述清楚；商品没有缺货；订单准时处理；配送及时，没有产生质量问题或者产生质量问题售后高效圆满解决，那么顾客闲得没事反复打客服电话干嘛？难道是图客服妹妹声音甜美态度温柔想和客服妹妹聊天么？就像新岛如果没有送错餐，也就不会有后面一系列的催单。

客服是消费者和企业之间的防火墙，承载着帮助客户解决问题和内部协调沟通的作用，所以企业要为客服提供一定的支持和权限：

1.客服要能很快清晰的知道客户的问题出在哪个环节，不一定要告诉客户真实情况，但客服自己一定要知道；

2.客服在知道问题原因和所处环节后，要能通畅地找到该节点接口人，以便传递信息并得到信息反馈；

3.客服要有一定安抚满足客户的权限。

如果没有以上支持和权限，就会出现客服不知道实际情况，随口忽悠敷衍客户的行为，不同的客服给出不同的说法；或者只能不停的向内部节点发工单，却得不到反馈和解决；甚至对客户的合理或不合理要求不能予以当场答复，只能层层上报延误时间导致客户不耐烦激化矛盾。

有边的制度，无边的沟通

由此我们可以知道，价值链的关键在于协同。想要协同就要有制约机制，分清权责利。

比如采购部门作为利润中心的同时是否也应该是成本中心，售后成本和物流成本是否应该摊销给采购部门。如果不是，那么采购对缺货订单的及

时补货和对售后问题的供应商协调处理有何动力？相反亦如此，采购部门又有何动力要求物流部门降低物流成本提升物流效率？

客服部门和售后部门在正向流程的售中和反向售后流程中，是否作为业务部门承担客服满意度的KPI，并执行一票负责到底制，形成内部闭环工作流，以客户满意度为基础，以缩短内部响应速度为目的，对内部协同部门提出配合要求并进行内部满意度考评。

甚至企业内部管理亦是如此，HR和行政部门作为服务部门，是否受需求部门的KPI考评？比如HR是否及时为需求部门招够人招对人，行政部门是否在合理省钱的基础上最大条件限度地满足了需求部门？当然这就扯得比较远了，总之企业就是要建立起内部各部门之间的连环锁机制，实现相互监督、制衡、配合、问责的协同考核管理体系。

要实现此目的的基础是节点控制、量化管理和绩效考核，需建立流程、系统和规范，梳理高效流程，系统是流程的具现化，以系统反应出的真实实时数字指标进行规范管理和考核。

企业若想基业长青，有长远的核心竞争力，就必须建立有边界的制度和无边界的沟通，这不是理想化而是必须去做到。

传统零售企业和在线零售企业供应链的差别在于：虽然都是整进零出，但采购端特征表现不同：传统零售企业是多批量少批次；而在线零售企业则是少批量多批次。在供应链的终点，我用自助餐厅和新岛咖啡举例：传统零售企业是自助餐厅，所见即所得，零售端到终端店面货架陈列为止，实际上零出的过程是由消费（食客）者自己把商品从货架上取走完成的；而在线零售企业则是新岛咖啡，所见的是菜单，零售端到顾客手中为主，零出的过程是由在线零售企业和3PL（服务员）完成，多了一个环节且覆盖全国又散又碎，这也是为什么配送被称为在线零售的最后一公里赛跑。

餐毕结账离开新岛咖啡，王兄说：“一顿62元的晚餐深入浅出融会贯通地理解了电子商务供应链，很值得！搞实物在线零售真是麻烦，我还是搞我的信息交易平台吧！”我说：“下次再也不点台式排骨饭了……”

两人大笑分手，王兄向左我向右。