领导人 企业文化与企业成长 以杰克韦尔奇时期的GE为例
管理案例分析之韦尔奇让通用电气在变革中成长
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Contents 2
杰克·韦尔奇变革的目标以及变革理念
目的 目标 基本观念
组织战略变革
1.数一数二战略。卖掉 了大量没有发展潜力 的部门和子公司，争 取每一部门都在业内 数一数二。
2.业务部门全球化战略。 “我们没有GE的中国战
略。但是医疗系统有 一个中国战略。”
组织文化变革
倡导了著名的群 策群力活动，塑 造了开放、坦承、 务实的企业文化。 他还把变革精神 彻底融进了GE。
（二）变革阻力大
1.个人阻力 （1）利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到
某些人的利益。员工面临失去权力的威胁。 （2)心理上的影响。变革意味着原有的的平衡系统被
打破。对未来不确定性的担忧会造成人们心里上的 倾斜，进而产生心里上的变革阻力。 2.团体阻力 （1）组织机构变动的影响。组织机构变革可能会打 破原来的管理层级和职能机构，这就必然会触及某 些小团体的利益和权力。 （2）人际关系调整的影响。组织变革，组织成员之 间的关系随之改变。随着利益差距的拉大，这些人 必然会对组织的变革产生抵触情绪。
该公司业绩表现并不佳， 市值在近10年中 Add your text in here
杰克韦尔奇4E领导力模型
韦尔奇时代，GE对领导者的要求是四个“E”、五个要求和六点原则：
四个“E”目标：
Energy（活力）：指巨大的个人能量，对于行动有强烈的偏爱，干劲十足；
Energize（激励）：指激励和激发他人的能力，能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想；
Edge（胆识和决断）：决断力即竞争精神，有自发的驱动力，要有魄力果断表达自己的观点，勇于做出决断；
Execute（执行力）：指提交结果，能够将构想变成切实可行的行动计划，并能够直接参与和领导计划的实施。
五个领导力要求
（1）变革组织要求能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。
（2）开发全球的产品和服务战略若要更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，领导者必须创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和绩效标准。
（3）发展战略联盟这是为了获得迅速发展的必须选择。领导者必须拥有发掘和筛选潜在伙伴的能力，谈判技能，合理设定合作条件的能力，良好的协调能力和整合能力。
（4）全球协调和整合地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。
（5）全球化配置人员和开发人才只有在全球范围内配置人力资源和开发人才才能实现组织整合。
领导力的六点原则
（1）掌握自己的命运，否则别人就会控制；
（2）了解当下的现状而非过往或你认为的现状；
（3）要真诚；
（4）领导而非管理；
（5）在被迫变革之前主动进行；
（6）如果没有竞争优势，不要竞争。
转型领导者的八项核心能力——拉姆·查兰：转型纠结这么破
商业世界中类似“被颠覆”的案例并不鲜见。尤其当移动互联席卷的时候，数字化正在改变全球经济的结构，所有企业的盈利模式都将完全改变，未来的道路将更加曲折。因此转型将不再是一次性的动作，而是持续的行为。也因此管理者的态度对于转型至关重要，企业转型时期成功领导者需要八项核心能力。
以人为本的企业文化
以人为本的企业文化
大秦保理企业文化中，摆在经营宗旨首位的就是——以人为本。什么是以人为本?企业为什么要以人为本?又要以什么人为本?今天，我们就一起聊聊“以人为本”。
企业应该以什么为本?
随着市场经济发展和时代的变迁，不断涌现新的经营管理理念。如“以人为本”、“科技为本”、“诚信为本”“价值为本”……那么，企业最核心、最本质、最重要的理念究竟应该是什么?
当前，“以人为本”在企业文化中被一些人理解为：企业要以员工为本，进而又延伸到员工利益最大化上来。事实上，在市场经济条件下，企业不可能以“员工利益最大化”作为目标。员工的薪酬和福利都是从客户那里来的，员工不能自己制造利润。在企业价值链上有很多环，但最重要的一个环是客户而不是员工。
企业创造的价值，它是劳动、知识、管理、资源、信息、团队精神等多种因素的整合和共同作用的结果。同时，所有价值创造都必须在市场上得到客户的认可才能获得。因此，企业必须牢固树立“客户第一”，“以客户为本”的经营理念。任何企业都应该坚持以市场(客户)为导向。
所以，作为一个大的范畴，“以人为本”理念应该包括员工在内，但企业更应该突出强调“以客户为本”，因为它是企业生态和发展的命脉。
企业一旦形成员工共同信奉的价值观，认同“以客户为本”，便会实现一种心灵上的契约。它告诉每位员工如何遵循这个契约，使员工懂得什么事该做，什么事不该做，从而实现自我管理，无须制度和人去强制和约束。
企业以什么人为本?
现在，许多企业领导认为企业文化就是一门“以人为本”的管理科学，这里的“以人为本”就是泛指依靠员工办好企业;企业经营者要善待员工;做到抓人心、促人和，保发展，等等。早期中国企业文化研
培养领导力的成功案例分享
培养领导力的成功案例分享
在现代社会中，领导力已经成为一个非常重要的素质。无论是在职
场上还是在日常生活中，拥有良好的领导力都能使个人更加出色地完
成任务并取得成功。然而，如何培养领导力却是一个相当复杂的问题。本文将分享一些成功的个案，探讨如何有效培养领导力。
案例一：杰克·韦尔奇-通用电气公司的传奇CEO
杰克·韦尔奇是通用电气（GE）公司的传奇CEO，被公认为是一位
卓越的领导者。他在任期间，将GE从一家市值几十亿美元的公司发展成市值超过4000亿美元的巨头。韦尔奇通过自己的实践和经验总结出
了培养领导力的一些关键方法。
首先，韦尔奇注重培养团队合作意识。他强调团队成员之间的紧密
合作和相互信任，鼓励员工互相支持和互相帮助。他提倡"命令而不是
请求"的管理风格，鼓励下属勇敢地表达自己的观点，并鼓励他们成为
真正的领导者。
其次，韦尔奇强调人才培养。他认为公司的成功离不开出色的员工，因此他花费大量的精力和资源来培养和发展员工。他不仅为员工提供
了广泛的培训课程，还设立了一套完善的晋升制度，激励员工努力提
升自己的能力和水平。
最后，韦尔奇注重激励和奖励。他知道激励和奖励是激发员工工作
热情和积极性的重要手段。因此，他设立了一系列奖励机制，包括股
权激励、年度绩效奖金和成果分享计划等，以激励员工更加努力地工作。
案例二：乔丹-传奇的篮球领袖
迈克尔·乔丹是篮球界的传奇人物，也是一个杰出的领导者。他在职业篮球生涯中多次带领芝加哥公牛队获得NBA总冠军，并成为了全球篮球迷心中的偶像。乔丹的成功不仅源于他出色的球技，更因为他独特的领导风格。
通用电气公司企业文化整合与变革
三、企业文化整合与变革
美国通用电气公司（简称GE）是位居世界500强之首的超大型企业集团，它的成功首先是多元化业务、技术创新、复合型多元化人才的成功。GE造就了很多优秀的企业领导人，据统计，世界500强公司中有168家公司的CEO曾在GE工作过。GE最擅长的事情，就是培养企业领导人。通用电气的每一位继任者都会突破前任的做法，而每位领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继承人。正是依靠这种主动的新陈代谢，通用电气并未像其他公司一样困守于不合时宜的管理结构、企业文化和产品线，也避免了多数公司被时代淘汰的命运。
（一）企业文化的整合——“通用电气化”
通用电气通过核心的企业文化来整合公司。在一般情况下，通用电气在兼并一家企业之初就会考虑到，两家企业究竟是不是很匹配，更具体地说就是在文化上是不是契合或者能不能契合。因为企业并购虽然表面上收购的是资产和业务，但最终收购的实质上是客户和人，两家企业并购的是否成功最终要看并购之后能否留住客户和核心员工，企业的客户资源和内部的管理资源同样是并购者最看重、最想拿到的并购资质。那么，通用电气在对大量来自不同企业文化群体的人进行兼并和接纳的过程中，会不会因为对利润的追求而在企业文化上有所妥协呢？现任CEO伊梅尔特曾经对此专门阐述过自己的看法：通用电气的价值观包括无边界、必须把质量放在第一位和团队精神等，在并购企业时，通用电气都会向所收购企业清晰地说明，这些价值观是不能妥协、让步的。尽管通用电气提倡和鼓励多元化，鼓励成员企业和职员按照自己的创新方法去进行探索，但是，无论如何，多样化的核心和前提是通用电气不能放松和改变自己的核心价值观。这就是说，每一家被并入的企业都必须更多地向通用电气的价值观和文化靠拢，这种文化上的整合称为“通用电气化”。具体说来，被购入的企业必须遵循通用电气共同的严格的制度，接受通用电气价值观和文化。
GE矩阵案例范文
GE矩阵案例范文
GE矩阵是通用电气公司（GE）CEO杰克·韦尔奇于20世纪80年代末期引入的一种管理工具，用于评估公司业务的绩效，并确定如何分配资源和投资。这个矩阵将公司的业务划分为以下四个象限：高增长高市场份额（Stars）、高增长低市场份额（Question Marks）、低增长高市场份额（Cash Cows）和低增长低市场份额（Dogs）。
一个经典的GE矩阵案例是通用电气公司在1990年代初期对其业务进行评估和重新定位。当时，通用电气公司是一家庞大而杂乱的公司，拥有众多业务部门和产品线，管理混乱且效益低下。为了改变这种情况，杰克·韦尔奇决定采用GE矩阵来评估和重新构造公司的业务。
首先，通用电气公司将所有业务部门和产品线划分为四个象限，根据其市场份额和市场增长率进行评估。评估的目标是确定哪些业务有潜力成为公司的未来明星，哪些业务需要更多资源和投资来提高市场份额，哪些业务应该从公司的组合中剥离，以及哪些业务可以继续作为稳定的现金奶牛。
在评估过程中，通用电气公司发现一些业务部门和产品线处于高增长高市场份额（Stars）象限。这些业务有着良好的市场份额，并且市场增长率很高，因此被认为有潜力成为公司的未来明星。作为回应，通用电气公司决定将更多资源和投资注入这些业务，以加速其发展。
另一方面，通用电气公司也发现一些业务部门和产品线处于高增长低市场份额（Question Marks）象限。这些业务正在经历高速增长，但是市场份额较低，因此存在不确定性。为了提高这些业务的竞争力，通用电气公司决定增加资源投入，并寻找机会扩大其市场份额。
韦尔奇时期GE发展战略论文
浅谈韦尔奇时期GE发展战略
【摘要】韦尔奇在任期间，ge公司发展战略因势利导，多次根据市场实际变化做出正确调整。在80年代初期，世界市场刚刚经历经济危机，处于萧条阶段。韦尔奇果断采取扩张战略，坚持速度为王的方针。迅速在市场上取得领先地位，达到了“数一数二”的目标。
【关键词】无边界；群策群力；六西格玛；电子商务
一、ge公司的时代背景
爱迪生通用电气公司与汤姆生休斯敦公司在1892年4月15日合并，并改名为通用电气公司。两家公司的合并，前者贡献了白炽灯、爱迪生供电系统及电动牵引机等专利，而后者则提供了弧灯照明业务及交流电系统，这些都是及重要的资产。这家新公司共雇用了1万多名员工，年营业额达到2000万美元。在此后历任总裁在任期间，通用电气公司的业务日渐展开，公司规模逐渐壮大，获利蒸蒸日上。在韦尔奇的上一任，琼斯担任通用董事长期间，遭遇过两次世界性经济不景气，但公司的表现依然是可圈可点。在他接掌公司的前一年，也就是1971年，公司的年获利为4.71亿美元，平均一天超过100万美元。
二、韦尔奇迅速扩张时期
新官上任三把火。韦尔奇表示：“我要发动一场革命”。韦尔奇立即开始制定通用电气20世纪80年代发展战略，并迅速加以实施。1981年，韦尔奇宣布了评价通用电气的各项事业标准，认为通用电
气的企业必须在本行业中做到数一数二的地位，否则，等待他们的命运将是关门或被卖掉。为了实现这一目标，通用电气对其强势企业或有前景的企业，进行高强度的投资，规模空前，强上加强；对于弱小的企业，则采取“放血”策略。这是马太效应“富者愈富，穷者愈穷”在企业中的具体反映。与此同时，通用电气大肆收购别的企业，大力加强研发中心的建设。韦尔奇还对通用电气组织机构大动手术，将管理层次精简了一半。韦尔奇这些动作产生了明显的效果，通用电气各项经济指标全面告捷，营业额翻了一番，从1980年的249亿美元上升到1989年的546亿美元，净利润从1980年的15亿美元增加到1989年的39亿美元；市场价值从1980年的120亿美元猛增到1989年的580亿美元
杰克韦尔奇与通用变革发展之路
全球化战略布局
韦尔奇带领通用电气积极参与全球化 竞争，通过收购和兼并等方式拓展海 外市场，实现资源共享和优势互补。
应对贸易保护主义
面对贸易保护主义的挑战，通用电气 加强了与国际合作伙伴的沟通和合作 ，寻求多元化的市场和供应链策略。
企业可持续发展与社会责任
可持续发展战略
韦尔奇强调企业可持续发展，推动通用电气在环境保护、社会责任和公司治理等 方面采取积极的行动。他注重企业的长期价值和可持续发展，而非短期利润最大 化。
技术领先
通过持续投入研发和引进先进技术，通用电 气在许多领域保持了技术领先地位。例如， 在能源领域，通用电气开发了高效燃气轮机 、风力发电机等产品，为全球能源产业的发
展做出了重要贡献。
企业文化与社会责任
要点一
企业文化
杰克韦尔奇倡导“数一数二”的企业文化，要求通用电气 在各个业务领域都要做到领先。这种企业文化激发了员工 的竞争意识和创新精神，提高了公司的整体竞争力。
创新精神
杰克韦尔奇鼓励员工敢于尝试、勇于创新，不断探索 新的业务领域和市场机会。他注重研发投入，推动通 用电气在产品研发、服务创新等方面取得显著成果， 为公司创造持续竞争优势。
以人为本与领导魅力
以人为本
杰克韦尔奇强调以人为本的管理理念，关心员工成长 和发展，积极为员工创造良好的工作环境和职业发展 机会。他倡导开放、包容的企业文化，鼓励员工之间 的交流与合作，激发员工的积极性和创造力。
韦尔奇领导艺术与GE成功之道
韦尔奇领导艺术与GE成功之道
第一讲领导秘诀一率先变革：否则就太迟了
公司的变革理念
公司的变革实践
3.中国企业的差距
4.中国企业的反思
第二讲领导秘诀二数一数二：整顿、出售或关闭
1.韦尔奇数一数二理念的三个发展阶段
2.中国企业的差距
3.中国企业应该努力的方面
第三讲领导秘诀三面对现实：看到事物的本来面目
1.韦尔奇面对现实整顿GE的业务
2.韦尔奇面对现实永不满足
3.中国企业的差距
4.给中国企业的建议
第四讲领导秘诀四追求卓越：准备挑战极限
1.追求卓越理念经验之一
——让每个人都付出150%的努力
2.追求卓越理念经验之二
——追求过程的卓越
3.追求卓越理念经验之三
——对成绩及时鼓励
4.中国企业的差距
5.给中国企业的建议
第五讲领导秘诀五管得越少越好：领导而不是管理
1.领导首先要有激情
2.领导必备的四个条件
3.整理思绪的五个问题
4.领导要懂得授权
5.中国企业领导的差距
6.给中国企业领导的建议
第六讲领导秘诀六以人为本：造就一支全明星团队
1.韦尔奇考察干部的做法之一
——以是否认可GE价值观为衡量管理者的重要标准
公司领导中的四类人
3.韦尔奇考察干部的做法之二
——用区别对待的办法考核管理者
4.韦尔奇考察干部的做法之三
——用有效的机制培养管理者
5.中国企业的差距
6.给中国企业的建议
第七讲领导秘诀七传道士精神：不倦的思想传播者
1.注重与员工的沟通
2.重视克劳顿村的沟通交流和思想传播
3.不遗余力地传播好思想
4.中国企业领导的差距
5.给中国企业领导的建议
第八讲领导秘诀八身体力行：“深潜”、“打滚”与表率1.韦尔奇提倡的“深潜”
企业文化-GE案例
文化变革的重要性 如何推进文化变革
1
2
3
4
文化变革失败的常见原因
Q&A
二、文化变革失败的常见原因
1、员工的心理问题。变 革对员工意味着未来的不 确定性，与生俱来的对变 化的恐惧心理和反抗心理 形成的文化惯性阻力。同 时，在变革的过程中，员 工易感受到巨大的压力， 对自己的前途感到盲目， 迷茫。
案例展示：GE文化改革：重视情感问题与人的潜能
微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突 破，在公司内部形成了一种不断的新陈代谢的机制，使竞 争对手很少有机会能对微软构成威胁。其不断改进新产品， 定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为 行业标准。创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。
三、如何推进文化变革
案例插播
6、创建学习型组织
杰克•韦尔奇 在其著作《赢》中说道
三、如何推进文化变革
5、在变革中注重创新 （1）具有创新意识 （2）形成竞争意识
案例插播
案例插播：Microsoft别具一格的企业文化
Microsoft的企业文化：始终如一的创新精神 知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应
是知识型企业文化的精髓。微软人始终作为开拓者——创 造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改进一种成为 市场标准的好产品。
案例展示：GE文化改革：重视情感问题与人的潜能
罗韶宇：GE创新文化的沿革
罗韶宇：GE创新文化的沿革
在GE，人们认为其文化蕴含于创新之中。GE领导层以数十年的时间铸就了今天的创新文化，把GE打造成一个为生活创造并带来杰出理念的地方。
罗韶宇告诉我们，传奇CEO杰克韦尔奇将一个弥漫着官僚主义气息的GE，打造成一个生机勃勃的世界级领袖企业。在执掌通用电气的19年中，韦尔奇的创新改革理念打上了时代的烙印。80年代后的资本社会里，商业竞争加剧，业绩和效益是企业追求的目标。韦尔奇的创新改革偏好务实和行动——在不断地学习和实践中完成改革和创新。韦尔奇鼓励公司内部相互分享经验，向美国标准公司学习提高存货周转率，还主动地向沃尔玛、丰田和其他企业学习和借鉴经验，并且通过不断的改进应用到自己的产业部门。罗韶宇说：“如果你能做的很好，那将与创新没有什么不同。”这是韦尔奇的理念。通过在管理实践中不断学习和创新，GE获得了持续的竞争优势。GE相信每个人都应该不断寻找更好的办法，这让GE员工充满了活力、好奇心和“我能做到”的精神。韦尔奇的改革为GE在21世纪科技创新时代的发展埋下了“创新”的种子。
罗韶宇说：“韦尔奇究竟为何选择了伊梅尔特作为GE的接班人，他从未透露。但无须质疑的是，新任的GE掌门人代表了未来全球企业领袖的标准。”罗韶宇了解到：外界认为，伊梅尔特超凡的成长能力和开拓性思维，是他制胜的关键因素。而伊梅尔特表示，通用电气能够持续百年发展最突出的原因，是人和企业文化。他在考虑怎样才能让通用电气这种根深蒂固的文化变得充满大胆的想象和创造的活力呢？他认为，首先需要摒弃某些长期推崇的传统和信仰。罗韶宇告诉员工们，伊梅尔特上任后启动一项他称为“创想突破”(imagination breakthroughs)的主题活动。他召集全体营销总监，要求每名与会者在会后提交5个业务增长创意，每个创意可以涉及GE从未涉足过的新领域，也可以通过利用现有资产开发新产品、新业务，但它们也必须能在三年内为公司带来至少1亿美元收入。罗韶宇还说到：在伊梅尔特收到的总共50个“创想突破”中，有35个得到了批准，此举最大的意义是为GE的纯研究领域注入了新的活力。《2004年40家最富创新企业》评选中，此前从未上榜的GE被排在第17位，在它前面的，大多是苹果、三星、Google这样多年来以创新知名者。
杰克61韦尔奇的成功之道
杰克·韦尔奇的成功之道1
陈维政
摘要：
随着90年代世界经济的严重衰退。无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，但美国的GE公司却一枝独秀，这在很大程度上归功于公司总裁韦尔奇的经营战略。韦尔奇上任以后开展了精简机构的组织变革、公司文化的革新和战略
变革为主的公司改革。并使公司起死回生，GE和韦尔奇都取得举世瞩目的成就。关键词：组织变革、公司文化、战略变革
案例正文
随着90年代的来临，世界经济的严重衰退，美、加、英、法、德、日等发达国家无一幸免。无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，甚至一些超级大
公司也在劫难逃，出现巨额亏损。如福特汽车公司、通用汽车公司、数字设备
公司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等，连人们一向看好的IBM公
司也在1992年度亏损68亿美元，股价暴跌，其董事长不得不引咎辞职。
在这艰难的年代，美国GE公司却一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长：
时间1988年1989
年
1990年1991年1992年
销售收入$446亿$491
亿
$526亿$546亿$571亿
税后净利$34亿$39亿$43亿$44亿$47亿该公司规模之大，匹敌者却寥寥。根据《商业周刊》公布的数据，GE公司在1992年全球大企业排名表中居第六位，其销售额在全美国居第五位，而税后净利在全美国居第三位。全公司有13个事业部，产品多种多样，从照亮千家万
1本案例仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。本案例发表在《转型时期的中国企业文化研究》（陈维政等编著）大连理工大学出版社2005年，38页。
户的昔通电灯泡到原子能发电站，从地面的机车到太空中的卫星，从飞机发动
《企业文化GE案例》课件
GE公司注重产品质量和服务，提供优质的产品和服务，满足客户 需求，赢得客户信任和支持。
促进企业可持续发展
战略规划和执行力
01
GE公司注重战略规划和执行力，制定科学合理的发展战略，并
采取有效措施确保战略落地执行，从而实现可持续发展。
创新能力和技术领先
02
GE公司注重创新能力和技术领先，不断推出新产品和技术，提
人才
总结词
GE公司重视人才培养，为员工提供广阔的发展空间。
详细描述
GE公司认为人才是企业最宝贵的资源，因此投入大量精力进行人才培养和发展。公司为员工提供各种培训和学习 机会，鼓励员工不断提升自己的能力和素质。同时，公司还为员工提供良好的职业发展机会，让员工在职业生涯 中有更多的成长和进步。
创新
总结词
员工参与和认同
员工参与决策
GE公司鼓励员工参与决策过程，让员 工感受到自身对企业发展的重要性， 从而增强对企业的认同感。
培训与教育
员工反馈与沟通
建立有效的反馈和沟通机制，倾听员 工的意见和建议，及时调整和完善企 业文化，增强员工的归属感和认同感 。
通过培训和教育活动，帮助员工深入 理解企业文化的内涵和价值，提高员 工的文化素养和认同感。
支持。
员工成长和晋升
GE公司注重员工的成长和晋升， 提供良好的职业发展平台和机会 ，让员工在公司内部有更多的发
_道德经_与企业治理之道_以杰克_韦尔奇治理GE为例
奇最需要的领导者，可以继续给这些人压担子、提供发展 机会。这一类人比较好识别，也比较好对待。
第二类领导认可公司的价值观，也是个好人，但完不成 工作任务。韦尔奇认为，对这种人要再给一次机会，或调换 一个岗位，把他放到更适合的地方。
第三种类型的领导者则完全相反，他们不认可公司的 价值观，也完不成工作任务。韦尔奇说，这种人的地位岌岌 可危，对他们无非就是调动、辞退。
文化管理 国学与管理
WENHUA GUANLI
《道德经》
与企业治理之道 文 / 王文明
—— 以杰克·韦尔奇治理 GE 为例
通用电气（ＧＥ）在韦尔奇２０年前 刚刚掌舵的时候是美国的第十大公 司，应该说也不错，但是２０年之后，通 用电气 成了全 世界 的头号企 业。在 这 个 过 程中，韦尔奇从 经 营 理 念 到 领 导 方 式、组 织 文化、经 营战 略 等方面都 进行了一系列卓有成效的变革，而他的变革在企业软实力、 全员智力发挥、治理的守正出奇、平衡发展、全身而退几个 方面都暗合道妙。
一个星期里，与苏的１５人团队一起，吃着饼干，喝着可乐， 一起讨论几十个应对方案。那个星期的最后一天，ＣＮＢＣ的 所有人，从电脑制作到布景设计，都加入到讨论中来。在韦 尔奇的参与和干预下，ＣＮＢＣ（而不仅仅是《商务中心》节 目组）采取了积极的对策。
此役中，韦尔奇俨然又成了ＣＮＢＣ的项目经理。他说， 多布斯的复出ห้องสมุดไป่ตู้疑会夺走一部分观众，但我们决不会让他 轻易做到这一点。这将是一场持久战，但我们要赢得第一 场战斗。结果，星期一《商务中心》与《货币之线》打了个 平手，星期四《商务中心》的收视率就高多了。
GE管理文化的变革以及对中国企业文化的启示
GE管理文化的变革以及对中国企业文化的启示
作者: 朱克江
美国通用电气公司（简称GE）从爱迪生创办电灯公司开始，历经120多年，一直保持长盛不衰。特别是近20年杰克·韦尔奇掌管公司以来，GE以每年10％以上的速度增长。1999年公司净利润达107亿美元，销售额1120亿美元，通用股票市值高达51同亿美元，是世界上市值最高的公司。GE创造了全球跨国公司的奇迹，其成功在很大程度上得益于企业管理文化的变革。
一、GE管理文化的精粹
1．追求完美。80年代初，韦尔奇出掌通用时，GE正是美国最强大的公司之一，运营一切正常，当时年销售额250亿美元，利润15亿美元，资产负债良性。然而，韦尔奇从市场变化中看到了挑战，意识到在经济全球化的形势下，二流的产品与服务将不能生存，只有那些坚持第一、低成本高品质以及在市场定位中拥有绝对优势的产品与服务，才能在竞争中获胜。为此，韦尔奇执意要修理这架“没有毛病的机器”，提出了“第一或第二”的经营战略。他果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务，只保留那些在市场上占统治地位的业务，要求GE所有的事业部都要变成市场中的第一或第二，否则就将其关闭或出售，从而实现使GE成为全球最具竞争力公司的目标。经过10年调整，到90年代中期，GE的各主要事业部都已在全球市场上居于主导或接近主导的地位。
2．消除界限。为使公司更有竞争力，GE致力于构筑“无界限组织”，建立一个流畅和进取的世界性公司。其观念和行动的变化是化繁为简，向小公司学习。压缩规模，10年裁员35％；减少层次和流程，从董事长到现场管理者之间的管理级别数目从9个减到4－5个，管理层中的二、三级部门和小组完全删掉。公司实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，各事业部的领导人直接向CEO和他的副手汇报。现在，GE的最高层经营班子仅有三人，总部机关只有五个职能部门（人力资源、研究开发、法律、信息和财务），却非常有效地控制着公司所有的重大决策。“无边界”行动将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司的，发展欲望。灵活性、激情较好地结合起来，消除了官僚主义制度，激发了管理者与员工的热情，大家共同承担责任，相互合作。同时，还有助于加强与顾客和供货商的联系，消除公司的外部界限。他们让供货商参与设计与生产过程，如发展新的超声系统时请医生参加。GE的“无边界”行动，是基于他们对速度与效率的推崇与追求。因为，GE人意识到，更快的速度，给公司带来的不只是直接的商业利益，还有更大的现金流量、更强的赢利能力和更高的市场份额。尽管韦尔奇直接接受各事业部领导的汇报，但他能够做到所有投资决策在上报当日就可得到答复，绝无“研究研究”之说。1989年，GE只用了三天就完成了与英国GEC集团的联盟就是一例。
案例分析：杰克·韦尔奇的改革
案例分析：杰克·韦尔奇的改革
1981年杰克·韦尔奇(Jack Welch)继任通用电气(GE)公司总裁。当时公司内几乎没有人认为公司需要重新整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，电气的股票还是上市公司绩优股中的绩优股，然而韦尔奇则认为通用电气的主管萧规曹随，善于守成，但拙于开创。当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。若是再放任发展下去，不作一点调整改革，可能不出十年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。
韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新；利润的增长则是通过生产率的不断提高。两者不可缺一。而通用电气已存在收益及利益无法提高的障碍。威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。这个机构曾是那么有效率，然而现在却变得僵硬不能适应环境变化，它延误决策，忽视反应，打击共识，使得通用电气新产品上市的脚步跟不上其他企业。对于主管们来说，掌握那些繁文缛节已成为封官晋爵、晋升荣华的必备艺术和必要条件。结果许多通用电气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。事实上，当日本的企业每年的生产率提高达8％之际，通用电气的生产率每年提高不到1.5％。
韦尔奇决心对通用电气目前的状况进行改革，甚至不顾大多数员工的反对。
1.业务重组。韦尔奇认为，通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。为此，他推动通用电气公司的业务领域重组，共出售了价值110亿美元的企业，包括煤矿、半导体和电视机；另外买进了价值260亿美元的新企业，包括基德尔投资银行、雇主再保险公司和全国广播公司(NBC)的后台老板美国无线电公司(RCA)。业务重组的目的实际上要使通用电气的利润来源重组，使公司有更高的回报率回报股东与社会(见图)。
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再次发挥作用成 为新的文化
实施第一阶段的“数一 数二”战略，
“数一数二”会使企业 的战略变得保守、缺乏 进取精神
消除了臃肿的公司结构， 数一数二战略成为了企 业的共识。
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数一数二
变化前
变化后
保持领先的事业部：3个 市值排名世界第十位
保存领先的事业部：12个 排进《财富》百强的事业部：9 排名世界第二位 市值增加了30多倍 创造了连续9年以两位数的高速增长
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GE-NOW
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目录
领导者分析 关于改变
总结
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杰克·韦尔奇
20年中，韦尔奇领导通用电气完成了993次兼并，使通用 电气的市值从l30亿美元一路攀升剑最高时的5600亿美元， 连续多年被评为“全球最受尊敬企业”，排名从世界第 十位升到了第二位。。
张麟
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数一数二
数一数二领战导 略
数一企数业二成长理念
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全球化
机会来临全力争取。
————杰克·韦尔奇
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全球化
GE全球的几十万员工在GE价值观与企业文 化的统领下，组成一支团结而高效率的工作 团队，这支团队庞大却不臃肿而滑向官僚主 义的深渊，文化背景相异却能够有着共同的 信念，在GE统一的价值观的统领下，他们带 给GE的是真正的全球化，是GE能够真正实 现不断变革的根本力量。
每年4月会在每一个主要公司的所在地进行全天的 C类会议，7月两小时的电视C类会议（追踪），以及 11月的C2类会议，全面检查4月所确定的事项。
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活力曲线
每家公司的领导都要对他所领导的团队进行区分，区分 出最好的20%A类，中间的70%B类和最差的10%C类。
A类员工将得到的B类员工两三倍奖励，获得大量的股票 期权。对于B类员工，公司每年确认他们的贡献，并提升工 资，60%-70%的B类员工也能获得股票期权。C类员工则有被 淘汰的危机。
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GE历史
1876年，托马斯·爱迪生创立了爱迪生电灯公司， 是通用电气的前身。 1890年，爱迪生将各项业务重组，成立爱迪生通用 电气公司。 1892年，该公司与汤姆森－休斯顿电气公司合并， 正式成立通用电气公司。
GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企 业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在5 亿美元左右徘徊。 当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。
高科技圈
• 工业电子 • 医疗系统 • 工程材料 • 航空航天 • 飞机发动机
• 照明 • 大型家电 • 汽车制造 • 交通 • 汽轮船制造 • 承包设备制造
核心圈
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数一数二
1995
1997
“数一数二”已经开始 在杰克·韦尔奇的嘴边消 失了 ，“重新定义市场”
19811994
GE坚持了十多年的 “数一数二战略”受 到了挑战
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GE-NOW
通用电气公司（GE）是世界上最大的多元化服务性公 司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造 影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和 服务创造更美好的生活。GE在全世界100多个国家开 展业务，在全球拥有员工近300,000人。 通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于 1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生电 灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用 电气公司（GE）。GE是自道·琼斯工业指数1896年 设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
ห้องสมุดไป่ตู้
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全球化
GE：主要立足本土，销售全球化 两个转变之一——竞争非本土化 两个转变之一——海外机会变多
全球化发展
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全球化
领导者野心
• 杰克韦尔奇有实现 全球化的野心，并 且不断宣传。
领导者精神
• 杰克韦尔奇富有冒 险精神，关注蓝海， 寻求机会。
用人制度
• 杰克韦尔奇推行了 “4E”评价指标， 知人善用。
关于改变
杰克韦尔奇上任以来，把清除官僚主义、人的企业、无 边界、数一数二、全球化、六西格玛等理念从制度转化 为了GE的企业文化。正是有了这些改变，使得GE迅速成 长。
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关于改变
清除官僚主义 人的企业 无边界 数一数二 全球化 六西格玛
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清除官僚主义
我很清楚，即使是对于GE这样庞大的公司来说，保持小公 司的灵活性对企业发展依然具有极其重要的意义。
1984
1986
1987
1988
——2012
64个事业部 组成，从上 到下共设了 五个管理层 次
• •
以63亿美元收 购美国无线广 播公司(RCA)
韦尔奇为了扩展 金融业务而收购 的基德公司
GE以206亿美元卖 掉了自己的半导体 业务
共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万员工 买进了价值260亿美元的新企业
真正全球 化
第三阶段：充分利用全球化的资源，尤其是人力资源， 网罗全球优秀的人才来为GE服务。
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全球化
电力系统集团
服务于119个国家
美国国家广播电视网NBC
国际企业在亚洲娱 乐业新闻业
飞机发动机集团
全球合资企业和独 资企业赢得大型商 用一半以上订单
组织成长
企业交易成本下降、规模扩大的同时发生。（Coase， 1937）
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理论综述
领导-成长
组织的变革及成长等需要来自领导力的推动 （Goleman，2002；徐淑英等，2006）。
领导-文化
文化与领导间的关系，与其说是“决定与被决定”的 关系，不如说是“相互匹配”的关系（徐长江、时勘， 2003）。
性格分析
韦尔奇自述
GE前人力资源部主管
现实不欺骗自己、严格、 自信、直率、深刻的洞察力、 擅长分析人、爱憎分明、忍耐 而有进取心、热情而慷慨、不 害怕犯错。
早年在通用的经历培养了 他区别对待，注重人的理念和 对官僚主义的憎恨。他希望大 企业能像小公司一样灵活。
一方面，他有很强的驱 动力，富有创新精神和进取 心，是一个天生的领导者。
领导能力
激情
4E领导能力
精力 激励 决断力 实施
推动成长
C类会议 活力曲线 4E+P
了不起 的人
了不起的 产品和服
务
领先的市 场地位
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形成文化
C类会议 活力曲线 4E领导
以人为 本的理 念和绩 效文化
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无边界
“GE机构臃肿，管理层级复杂，层次过多，灵活性低，僵化的 官僚气息，缺乏创新，很难有大的突破。……GE应该是迅速而 灵活，能够在风口浪尖之上及时转向的公司。”
数一数二
公司的业务战略结合体中间每个部门都数一数二，那么在竞争中 的定价权就会很大，公司结合体的风险就可以分散。
————杰克·韦尔奇
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数一数二
按照通用电气公司的前CEO韦尔奇的理念， 任何事业部门存在的条件就是在市场上“数 一数二”，否则就要被砍掉、整顿、关闭或 出售。
“数一数二”战略思路的产生：如何把有限 的资源应用在利润最高的业务上，并快速地 建立这个业务上的竞争优势，取得垄断地位， 便成为企业制胜的关键之所在。
文化-成长 缺乏足够文献支持存在相关关系。
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理论框架
组织文 化
领导
企业成 长
GE简介
GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术 方面的领先地位已经丧失，公司利润在[5亿美元左右徘徊。当时 的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。韦尔奇上任后，从文化变 革入手创建了一整套企业文化管理模式。
另一方面，他多少有些 武断，容易情绪化；对于复 杂的情况，他更倾向于快速 的思维和直觉。他有着某种 “反对现行秩序”的态度。
韦尔奇的成就
韦尔奇初掌通用时，通用电气的销 售额为250亿美元，盈利15亿美元，而 到1999年，通用电气实现了1110亿美 元的销售收入和107亿美元的盈利（全 球第一），市值已位居世界第二。韦尔 奇初掌通用时，通用旗下仅有3个事业部 在市场上保持领先地位。而如今已有12 个事业部在其各自的市场上数一数二， 如果单独排名，通用电气有9个事业部能 入选《财富》500强。连续3年在美国 《财富》杂志“全美最受推崇公司”评 选中名列榜首。
个人简历
姓名
杰克.韦尔奇
年龄
78
性别
男
学历
博士
毕业学校 荣誉称号
个人经历
伊利诺斯大学
专业
化学工程
最受尊敬的CEO，全球第一CEO，美国当代最成功最伟大 的企业家
1935年生于马萨诸塞州萨兰姆市； 1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位； 1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位； 1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部； 1971年底成为GE化学与冶金事业部总经理； 1979年8月成为通用公司副董事长； 1981年4月成为通用电气公司历史上最年轻的（45岁）董 事长和首席执行官； 2001年退休。
案例背景
在本章，主要给大家介绍我们案例的理论框架与GE简介。 分析领导者、企业文化与企业发展的关系。
郭子生
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理论综述
领导者
领导者运用权力或权威。对组织成员进行引导或施加 影响，以使组织成员自觉地与领导者一道去实现组织 目标的过程。
组织文化
一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式 等组成的其特有的文化形象。
————杰克·韦尔奇
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人的企业
不管他们来自什么地方，GE总是致力于发 现和造就了不起的人。 我们造就了不起的人，然后让他们造就了不起的产 品和服务。
对于人来说，区别就是一切。
C类会议
C类会议是GE人才管理流程的核心，会议会对领 导成员进行深入全面的评估，谈论他们的经历、晋升 机会，活力曲线，以及他们的优缺点，并要求改进。 同时会议还会回顾业务的变动和管理这些业务的人员 情况，并确定有谁具体负责。
打破四种边界：垂直边界、水平边界、外部边界、地理 边界（罗恩·阿什克纳斯，《无边界组织：打破组织结 构的锁链》 ）。
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无边界组织
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无边界组织的影响
核心目标 学习型组织
了不起的想法
了不起的员工
了不起的方案
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无边界组织 领导
无边界理念 企业成长 Page 33
资本投入
• GE公司的资金雄 厚是实施全球化的 一个重要保证。
本土化与全球化
• 积极任用本地人， 建立一只全球化的 优秀队伍
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全球化
出口全球 化
第一阶段：GE将自己的产品销售到全球，即积极开拓 海外市场，也是现在中国很多企业经历的阶段。
出口&进 口全球化
第二阶段：GE从全球各个角落搜寻自己需要的原材料 和元部件，只要是符合GE的质量要求，就可以使用， 充分使用全球资源。
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实施步骤
数一数二战略
步骤一：区别对待。 找到优势业务和拳 头产品。锁定“三 个圈。”
服务圈
高科技圈
核心圈
步骤二：大规模并购。 主要需要考虑四因素。
业务发展前景 业务饱和程度 企业核心能力
企业战略
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“三环”理念
服务圈
• 信贷 • 信息服务 • 建筑与设计服务 • 核能服务
成果
今天GE的规模比当时扩大了 6倍，但我们只增加了25%的副总 裁。我们的经理人员数量比当时 还有所减少，现在他们平均每人 直接负责15项工作。在大多数情 况下，从生产车间到CEO之间只 隔6个管理层级。我们的组织更有 活力也更高效了。
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反官僚主义文化
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人的企业
我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争 力，在这一点上我倾注了比任何其他事务都多的热情。
————杰克·韦尔奇
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GE的官僚主义
1980年GE由2.5万多经理管理 平均每人负责7个方面工作 一线生产到ceo有12个层级 有130多人有副总裁及以上头衔。
我希望大公司能像小公司一样灵 活。——杰克.韦尔奇
清 除 官 僚 主 义
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清除官僚主义的措施
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清除官僚主义的成果
————杰克·韦尔奇
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无边界组织
所谓无边界组织是指边界不由某种预先设定的结构所限 定或定义的组织结构。这种组织和传统科层制组织形成 了鲜明对比。
1981年杰克·韦尔奇上任GE第8任CEO伊始，便提出 “再造GE”的口号，提倡“无边界”理念，力求将GE 改造得更适应于多变的环境。这同时亦是其1960年留 任GE的原因之一。
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发展史
GE与法国汤姆逊电子
中央空调部门以1.35亿
公司(Thomson)进行
美元的价格出售给特灵
了业务交换
公司(Trane)
犹他国际部分资产以
12个事业部都是各自的市 场上的领先者，有9个事
24亿美元的价格卖给
业部能入选《财富》全球
澳大利亚BHP公司
500强
1981 1982
1983