领导人企业文化与企业成长以杰克韦尔奇时期的GE为例

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杰克·韦尔奇的管理思想及变革管理

杰克·韦尔奇的管理思想及变革管理杰克·韦尔奇（Jack Welch）是现代管理学领域的传奇人物，他的管理思想对于企业管理和变革管理产生了深远影响。

本文将对杰克·韦尔奇的管理思想和变革管理进行分析和总结。

杰克·韦尔奇的管理思想主要体现在GE（通用电气）公司的管理实践中。

他的核心信念是要使企业具备持续竞争优势和增长能力，必须实行"简单、敏捷、透明"的管理方式。

他提出了三个关键要素：领导力、人员选拔和绩效管理。

首先，杰克·韦尔奇非常强调领导力的重要性。

他认为，一位优秀的领导者应该是具备坚强意志、清晰目标和积极影响力的人。

他实施了以人为本的领导理念，注重培养和选拔优秀的管理人才，鼓励员工发挥潜力和创造力。

他还鼓励员工积极争取个人发展机会，并提倡诚实和透明的沟通方式。

其次，杰克·韦尔奇强调人员选拔的重要性。

他提出了"以绩效为导向"的人员选拔原则，认为只有优秀的人才能推动企业的发展。

他实施了一项被称为"排行榜管理"的制度，根据员工的绩效表现来评估和奖励，同时对不达标的员工进行淘汰。

这种制度激励了员工不断提升自己的能力和表现，也为企业创造了更多的价值。

最后，杰克·韦尔奇注重绩效管理。

他提出了"6-Sigma"（六西格玛）的质量管理方法，力求打造高质量的产品和服务。

他还提出了"Boundaryless（无边界）"的组织结构理念，鼓励员工们打破各种束缚和沟通障碍，实现信息的畅通和资源的共享。

这种组织结构促进了企业内部的协作和创新，提高了企业的效率和竞争力。

除了以上几个关键要素，杰克·韦尔奇还有许多其他的管理思想，如创新和变革管理。

他鼓励员工们不断创新和改进，提出了"灰度制度"的概念，鼓励员工放开手脚去尝试新项目和新方法。

F02-韦尔奇领导艺术与GE成功之道

H02-韦尔奇领导艺术与GE成功之道★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）在美国《财富》杂志的评选中。

GE（通用电器公司）连续四年高居“全球最受赞赏的公司”排行榜上的第一位，比第二位的微软公司的得票率高出50%。

GE的CEO韦尔奇由此被誉为20世纪最成功的首席执行官。

作为当今世界上最受尊敬的企业家，韦尔奇对领导学和企业管理的贡献也许超过了任何同时代人。

如果说领导是门艺术，那么杰克·韦尔奇必定是位艺术大师。

☆本课程系统介绍韦尔奇领导秘诀和GE公司成功的管理之道，并通过分析我国企业存在的问题，提出适合中国企业的变革建议。

★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1.领悟韦尔奇的领导艺术2.学习韦尔奇的创新精神3.借鉴韦尔奇的组织管理方法4.了解韦尔奇首创的无边界概念5.掌握让顾客感受卓越品质的六西格玛管理方法★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？领导秘诀一率先变革：否则就太迟了（第一讲）1.GE公司的变革理念2.GE公司的变革实践3.中国企业的差距4.中国企业的反思领导秘诀二数一数二：整顿、出售或关闭（第二讲）1.韦尔奇数一数二理念的三个发展阶段2.中国企业的差距3.中国企业应该努力的方面领导秘诀三面对现实：看到事物的本来面目（第三讲）1.韦尔奇面对现实整顿GE的业务2.韦尔奇面对现实永不满足3.中国企业的差距4.给中国企业的建议领导秘诀四追求卓越：准备挑战极限（第四讲）1.追求卓越理念经验之一——让每个人都付出150%的努力2.追求卓越理念经验之二——追求过程的卓越3.追求卓越理念经验之三——对成绩及时鼓励4.中国企业的差距5.给中国企业的建议领导秘诀五管得越少越好：领导而不是管理（第五讲）1.领导首先要有激情2.领导必备的四个条件3.整理思绪的五个问题4.领导要懂得授权5.中国企业领导的差距6.给中国企业领导的建议领导秘诀六以人为本：造就一支全明星团队（第六讲）1.韦尔奇考察干部的做法之一——以是否认可GE价值观为衡量管理者的重要标准2.GE公司领导中的四类人3.韦尔奇考察干部的做法之二——用区别对待的办法考核管理者4.韦尔奇考察干部的做法三——用有效的机制培养管理者5.中国企业的差距6.给中国企业的建议领导秘诀七传道士精神：不倦的思想传播者（第七讲）1.注重与员工的沟通2.重视克劳顿村的沟通交流和思想传播3.不遗余力地传播好思想4.中国企业领导的差距5.给中国企业领导的建议领导秘诀八身体力行：“深潜”、“打滚”与“表率”（第八讲）1.韦尔奇提倡的“深潜”——以普通员工身份深入项目和课题2.韦尔奇提倡的“打滚”——和员工打成一片3.韦尔奇的表率作用——身先士卒，带头推动变革4.中国企业领导的差距5.给中国企业领导的建议领导秘诀九扁平化：像小公司一样行事（第九讲）1.GE扁平化的愿景——像小公司一样灵活运作2.GE小公司扁平化的核心理念3.GE组织结构扁平化的实施4.中国企业的差距5.给中国企业的建议领导秘诀十无边界：构筑学习型组织（第十讲）1.韦尔奇无边界理念的应用——宣讲好学精神2.韦尔奇无边界理念的应用——在公司内部推动好思想的传播3.韦尔奇无边界理念的应用——向外部组织学习4.韦尔奇无边界理念的应用——有效利用学习中心推动学习5.韦尔奇无边界理念的应用——强调向员工学习6.给中国企业的建议领导秘诀十一群策群力：运用全体员工的智慧（第十一讲）1.GE群策群力的目标2.群策群力活动的流程3.群策群力活动的效果4.中国企业的差距5.给中国企业的建议领导秘诀十二分享好思想：运营系统与行动集团（第十二讲）1.运营系统的活动2.行动集团（业务拓展部）——专门推广创新思想的集团3.中国企业的差距4.给中国企业的建议领导秘诀十三进军服务业：追赶未来浪潮（第十三讲）1.提供全面的服务2.提供实时服务3.提供解决方案4.进军金融服务业和广播业5.GE公司进军服务业成功的经验6.中国企业的差距7.给中国企业的建议领导秘诀十四全球化：是业务而不是企业（第十四讲）1.GE公司的全球化思维2.全球化的做法3.韦尔奇全球化的经验4.中国企业的差距5.给中国企业的建议领导秘诀十五6西格玛：让顾客感受到卓越品质（第十五讲）1.6西格玛的活动步骤2.推动6西格玛的角色3.GE实施6西格玛的过程4.GE实施6西格玛的成绩5.给中国企业的建议领导秘诀十六电子商务：摧毁你的业务.COM（第十六讲）1.韦尔奇推行电子商务的做法之一——解冻2.韦尔奇推行电子商务的做法之二——发现新模式3.韦尔奇推行电子商务的做法之三——学习4.韦尔奇推行电子商务的做法之四——传播5.韦尔奇推行电子商务的做法之五——形成企业新文化6.韦尔奇推行电子商务的做法之六——更新工作方式7.中国企业的差距8.给中国企业的建议韦尔奇谈韦尔奇领导艺术与GE成功之道（上）（第十七讲）1.《韦尔奇自传》——个普通人的成功故事2.不拘一格十分重要3.锐意变革4.通用电气的价值标准韦尔奇谈韦尔奇领导艺术与GE成功之道（下）（第十八讲）1.客观看待世界2.关于家庭3.渴望胜利：你必须数一数二4.为什么每年裁员10%及如何解雇员工5.群策群力：建立一种善于学习的文化6.在工作中不断学习7.关于耐心：我喜欢进行战略性投资8.关于退休——这个公司需要一双全新的眼睛去观察、革新。

第七章领导杰克韦尔奇的领导之道

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1、诚信、
我们公司和员工最关注的就是“诚信”。常常有人问“在GE你最担心什幺？”“什幺事会使你彻夜不眠？”其实并不是GE的业务使我担心，而是有什么人做了从法律上看非常愚蠢的事而给公司的声誉带来污点并把他们自己和他们的家庭毁于一旦。我们绝对在诚信上不可有任何的松懈。“诚信”讲得再多也不够。诚信不仅仅是法律术语，更是广泛的原则，它是指导我们行为的一套价值观－指导我们去做正确的事情，而不仅仅是合法的事情。
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韦尔奇语言：韦尔奇语言：给GE管理人员的十点赠言管理人员的十点赠言
2001年1月，杰克·韦尔奇作为GE公司首席执行官最后一次参加公司的最高经理人参加的全球营运经理大会。韦尔奇概括总结了他二十年来领导 GE的经验体会，作为临别赠言留给了大会成员。这也是他一贯坚持的管理理念与思想的总结。
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6、客户、
客户是所有业务的起点。大公司常常在公司内部花费大量的时间。 “跨度”(SPAN)-这是第一次我看到一种衡量指标真正地把所有业务活动连接起来-从工厂车间到客户手中，从定单到送货。
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7、规模、
我们承认公司规模大有其内在的局限性。但是我们一定要利用我们的规模。投注于技术，冒风险，时时出击。这就是我们的强项所在。大公司可以多试几次，可以屡次不中但挥棒不止－因为我们有巨大的资源。
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贡献一：贡献一：strategy 韦尔奇接管GE后，在公司发展状况还不错的情况下，对公司的业务范围、规模、管理体制、机构设置等各方面进行了大刀阔斧变革，提出了GE企业"不是全球第一第二，就改革、出售或关闭"的口号，重新确立了公司的发展战略。
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贡献二：贡献二：Management mechanism 韦尔奇在GE内部痛击官僚主义，提倡创新求变，高度重视员工培训和人才开发，重视企业文化，企业价值观的建设，在企业管理和企业文化方面，先后推动了"群策群力"、无边界行为等变革，对企业的发展产生了巨大推动作用。

培养领导力的成功案例分享

培养领导力的成功案例分享在现代社会中，领导力已经成为一个非常重要的素质。

无论是在职场上还是在日常生活中，拥有良好的领导力都能使个人更加出色地完成任务并取得成功。

然而，如何培养领导力却是一个相当复杂的问题。

本文将分享一些成功的个案，探讨如何有效培养领导力。

案例一：杰克·韦尔奇-通用电气公司的传奇CEO杰克·韦尔奇是通用电气（GE）公司的传奇CEO，被公认为是一位卓越的领导者。

他在任期间，将GE从一家市值几十亿美元的公司发展成市值超过4000亿美元的巨头。

韦尔奇通过自己的实践和经验总结出了培养领导力的一些关键方法。

首先，韦尔奇注重培养团队合作意识。

他强调团队成员之间的紧密合作和相互信任，鼓励员工互相支持和互相帮助。

他提倡"命令而不是请求"的管理风格，鼓励下属勇敢地表达自己的观点，并鼓励他们成为真正的领导者。

其次，韦尔奇强调人才培养。

他认为公司的成功离不开出色的员工，因此他花费大量的精力和资源来培养和发展员工。

他不仅为员工提供了广泛的培训课程，还设立了一套完善的晋升制度，激励员工努力提升自己的能力和水平。

最后，韦尔奇注重激励和奖励。

他知道激励和奖励是激发员工工作热情和积极性的重要手段。

因此，他设立了一系列奖励机制，包括股权激励、年度绩效奖金和成果分享计划等，以激励员工更加努力地工作。

案例二：乔丹-传奇的篮球领袖迈克尔·乔丹是篮球界的传奇人物，也是一个杰出的领导者。

他在职业篮球生涯中多次带领芝加哥公牛队获得NBA总冠军，并成为了全球篮球迷心中的偶像。

乔丹的成功不仅源于他出色的球技，更因为他独特的领导风格。

乔丹注重团队合作。

他不仅是一位得分王，更是一位能够调动团队士气的领袖。

他善于发现队友的优点，并鼓励他们充分发挥自己的才能。

他经常在比赛中给予队友支持和鼓励，在关键时刻挺身而出，带领团队走向胜利。

乔丹强调自身表率作用。

作为领导者，他时刻以身作则，用自己的努力和拼搏精神激励着全队。

组织行为学小组讨论案例——美国通用电气公司的成功战略[全文]

组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一3></a>. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。

通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。

使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。

20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。

一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。

它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。

因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。

从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。

同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。

2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。

活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。

“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。

【企业文化-GE案例】

创造问题意识第三：必须高度重视人才规划工作。
确保改革计划的可靠性第四；将政策留人、感情留人、事业留人落到实处。
案例展示：GE文化变革-信任
杰克・韦尔奇说，他们花费了大约十年的时间，来建立坦诚与信任的企业文化，这为实施分层次区别考评及顺利实施六西格玛奠定了坚实的基础。六西格玛管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。并且，GE的企业文化向来注重团队建设与协作共进，而信任在其中起到了巨大的推动力。
杰克•韦尔奇在其著作《赢》中说道
三、如何推进文化变革
5、在变革中注重创新（1）具有创新意识（2）形成竞争意识
案例插播
案例插播：Microsoft别具一格的企业文化
Microsoft的企业文化：始终如一的创新精神知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的精髓。微软人始终作为开拓者——创造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改进一种成为市场标准的好产品。微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破，在公司内部形成了一种不断的新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。其不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标准。创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。
三、如何推进文化变革
案例插播
6、创建学习型组织
案例插播：Microsoft致力于创建学习型组织
微软人致力于创建学习型组织：
世界进入学习型组织的时代，真正创建学习形组织的企业，才是最有活力的企业。
三、如何推进文化变革
3、使改革有保障（1）为改革计划准备足够的时间，空间（2）将个人和制度的改革作为既定目标的构成部分（3）为团队计划提出“修养间歇” 4、在变革中注意变革行为前后的一致（1）在期间不懈怠（2）可持续的发展（3）截住或排除阻挠和打扰的因素变革与外界联系起来

GE公司管理经典

GE公司管理经典目前，通用电气公司(GE)是道-琼斯工业指数1896年创立以来唯一一家至今仍榜上有名的企业，其CEO杰克-韦尔奇被誉为全美头号经理，韦尔奇许多的管理理念和实际管理操作方法对于中国的企业家们有很多的启迪。

中国的海尔集团就借鉴了许多GE的管理方法，海尔奋斗的目标也是要发展成中国的GE。

自1981年韦尔奇接任通用电气公司(GE)第8任总裁以来，到1998年，GE各项主要指标皆保持着两位数的增长。

在此期间，GE的年收入从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。

到1998年底，GE的市场价值超过了2800亿美元，已连续多年名列"Fortune500"前列。

韦尔奇是如何管理这家企业王国呢？他的管理秘诀何在呢？韦尔奇作为一个强有力的领导人，在领航GE的二十余年中，把自己的管理理念深深融入了GE的企业文化中，我们可以称之为"GE之道"。

让我们从认识GE的一些管理理念开始，窥一斑而知全豹，以了解GE之道的精髓。

韦尔奇经营理念总纲GE的成功在于其适时应变、充分地把握自己的命运，韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新，利润的增长则来自于劳动生产率的不断提高。

《财富》杂志将韦尔奇的人格特征和经营理念归纳为以下六点：第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握；第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中；第三，坦诚待人；第四，不要只是管理，要学会领导；第五，在被迫改革之前就进行改革；第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。

杰克-韦尔奇的这些内在思想深深影响着GE的经营理念，同时也影响着GE的命运。

三大增长措施从20世纪90年代以来，公司年复一年的增长源于一直在全公司范围内推行的三大增长措施：全球化、服务和六个西格玛质量标准。

到了20世纪90年代初期，韦尔奇认识到服务导向比产品导向重要。

软硬都兼备的GE企业文化

软硬都兼备的GE企业文化如果你要想把企业做得数一数二，那么就得“软、硬”兼备。

韦尔奇在担任美国通用电气公司(GE)董事长兼CEO的20年间(19 81-2001年)，精心打造GE特色企业文化，值得我们学习。

坚持以人为本对人的高度关注，注重人的因素，是韦尔奇一个十分重要的价值观和管理理念。

他认为人就是一切，是企业的核心竞争力。

人是第一位的，接下来才是战略和其他事情。

只有了不起的人才能造就了不起的产品和服务。

为此，在管理实践中，韦尔奇全面地贯彻了以人为本的理念。

第一，注重员工招聘。

韦尔奇说，只有找对了不起的人才，世界才会发生变化。

他认为，招募员工不能根据应聘者的外表、毕业学校、学历和一纸简历来决定是否录用。

要招募那些充满热情、希望做出点成绩来的人。

第二，重视员工培训。

韦尔奇把人才培训视为一项能够获得“无限”回报的投资。

他建成了世界一流的培训中心，不仅进行职业培训，而且着力于领导人才的开发。

培训不仅为GE造就了大量的优秀人才，帮助很多平凡的员工创造了不平凡的业绩，而且为GE创造了一种不断学习的社会结构，促进了GE特色学习型文化的建立。

第三，区别对待员工，实行有差别的管理政策。

韦尔奇认为，对员工执行区别对待的措施可能会错失几个明星或者后起之秀，但是造就一支全明星团队的可能性会大大提高。

韦尔奇把区别对待称为建立一个伟大组织的全部秘密。

他把员工分为最好的20%,中间的70%和最差的10%，即A、B、C三类。

A类：激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。

他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。

他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣；B类员工是公司的主体；C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。

对员工的奖励包括：调整工资、分发股票期权以及更多的职务晋升机会。

A类员工得到的奖励一般是B类的两三倍。

至于c类员工，则什么奖励也得不到。

第四，善待员工。

韦尔奇把帮助员工建立自信心作为其领导工作的一部分，不断为员工施展才华和能力提供机会和挑战，并在他们每获得一次成功之后，尽可能通过一切方式奖励他们，让员工感觉到自己的贡献看得见、摸得着、还能数清，为所做的高质量产品和提供的优质服务而感到骄傲，增强员工的成就感、自豪感和自信心。

_道德经_与企业治理之道_以杰克_韦尔奇治理GE为例

奇最需要的领导者，可以继续给这些人压担子、提供发展机会。这一类人比较好识别，也比较好对待。
第二类领导认可公司的价值观，也是个好人，但完不成工作任务。韦尔奇认为，对这种人要再给一次机会，或调换一个岗位，把他放到更适合的地方。
第三种类型的领导者则完全相反，他们不认可公司的价值观，也完不成工作任务。韦尔奇说，这种人的地位岌岌可危，对他们无非就是调动、辞退。
由此例我们可以看出韦尔奇永远是把通用电气公司的价值观：坚持诚信、注重业绩、渴望变革放在用人的首位，领导人再有能力，但不认同公司的价值观、不能弘扬公司的价值观，就无法融入这个队伍，也不可能带出好的队伍。公司的核心理念、价值观体系是公司文化的基础，是企业发展的基石，不认同公司理念的人要除掉。
守正出奇
第四种领导最不好办，他不认可公司的价值观，但能够完成公司的任务。这种类型的领导者往往强迫下属有所表现，而不是激励下属取得业绩。独裁者、暴君、大人物等往往是形容这类领导者的代名词。而在韦尔奇看来，ＧＥ公司要改革、要发展、要最大限度发挥人的积极性，就是要让员工也能为企业发展出谋划策，因此对这种人也要痛下决心革职。
一个星期里，与苏的１５人团队一起，吃着饼干，喝着可乐，一起讨论几十个应对方案。那个星期的最后一天，ＣＮＢＣ的所有人，从电脑制作到布景设计，都加入到讨论中来。在韦尔奇的参与和干预下，ＣＮＢＣ（而不仅仅是《商务中心》节目组）采取了积极的对策。
此役中，韦尔奇俨然又成了ＣＮＢＣ的项目经理。他说，多布斯的复出无疑会夺走一部分观众，但我们决不会让他轻易做到这一点。这将是一场持久战，但我们要赢得第一场战斗。结果，星期一《商务中心》与《货币之线》打了个平手，星期四《商务中心》的收视率就高多了。

《企业文化GE案例》课件

高公司的核心竞争力，促进企业可持续发展。
绿色环保和社会责任
03
GE公司注重绿色环保和社会责任，推动企业可持续发展，为社
会做出积极贡献。
05
GE公司企业文化的启示
Chapter
企业文化建设的重要性
企业文化是企业的灵魂，它能够凝聚员工力量，提高企业核心竞争力。
企业文化对于塑造企业形象、提升品牌价值具有重要意义。
企业文化变革需要注重传承与创新相结合，保留优秀传统的同时不断推陈出新。
THANKS
感谢观看
GE公司注重创新，通过创新驱动企业的发展。
详细描述
GE公司认为创新是企业发展的重要动力，因此不断鼓励员工进行创新尝试。公司鼓励员工提出新的想法和创意，并为其提供必要的支持和资源。同时，公司还通过建立创新实验室、与高校和研究机构合作等方式，推动企业不断创新和发展。
03
GE公司企业文化的实践
Chapter
员工参与和认同
员工参与决策
GE公司鼓励员工参与决策过程，让员工感受到自身对企业发展的重要性，从而增强对企业的认同感。
培训与教育
员工反馈与沟通
建立有效的反馈和沟通机制，倾听员工的意见和建议，及时调整和完善企业文化，增强员工的归属感和认同感。
通过培训和教育活动，帮助员工深入理解企业文化的内涵和价值，提高员工的文化素养和认同感。
《企业文化GE案例》PPT课件
目录
• GE公司简介 • GE公司的企业文化 • GE公司企业文化的实践 • GE公司企业文化的成果 • GE公司企业文化的启示
01
GE公司简介
Chapter
公司历史
1878年，GE创始人托马斯·爱迪生创立了爱迪生通用电气公司。

企业案例管理(杰克韦尔奇)

4，善于利用意外的机会，包括那些源于其他人不幸的机会
招聘----4E选人标准
活力Energy
激励别人的能力 Energize
执行力Execute
决断力Edge
渴望行动，习惯改革，善于交流，热爱生活
出色的说服技巧，创造优良氛围
付诸行动，排除阻力和混乱，持续推进
从各角度分析问题，坚决地做出决定
杰克· 韦尔奇管理经典
1 2
案例背景案例详解
目录
3
心得体会
案例背景
通用电气
通用电气（英语：General Electric Company，简称 GE）是美国一家提供综合技术与服务的跨国公司，经
营产业包括电子工业、能源、运输工业、航空航天、
医疗与金融服务，业务遍及世界100多个国家，拥有员工约3万7千人。根据财星500大统计，其2014年营业额为1,462亿美元，是美国第9大、世界第27大企业，也是道琼工业指数创始以来唯一持续入列的成分股。
公司业绩
从所创下的股东收益方面来看，无论是微软公司的比尔·盖茨、英特尔的安德鲁·格罗夫，还是
1998年的上述业绩产生了达100亿美元的自由现金流量
1998年度投资210亿美元收购108家公司
沃伦·巴菲特或者沃尔玛零售大王山姆·沃顿，都
无法同杰克·韦尔奇相比。
GE的股东通过公司的储蓄计划已拥有 170亿美元以上的GE股票
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调整业务组合，提出“数一数二” 削减人员集中调配资金全面实施六个西格玛质量标准认识到服务导向比产品导向重要全球性服务
韦尔奇具体管理策略
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管理学知识
变革管理
4E计划无边界管理

GE管理文化的变革以及对中国企业文化的启示

GE管理文化的变革以及对中国企业文化的启示作者: 朱克江美国通用电气公司（简称GE）从爱迪生创办电灯公司开始，历经120多年，一直保持长盛不衰。

特别是近20年杰克·韦尔奇掌管公司以来，GE以每年10％以上的速度增长。

1999年公司净利润达107亿美元，销售额1120亿美元，通用股票市值高达51同亿美元，是世界上市值最高的公司。

GE创造了全球跨国公司的奇迹，其成功在很大程度上得益于企业管理文化的变革。

一、GE管理文化的精粹1．追求完美。

80年代初，韦尔奇出掌通用时，GE正是美国最强大的公司之一，运营一切正常，当时年销售额250亿美元，利润15亿美元，资产负债良性。

然而，韦尔奇从市场变化中看到了挑战，意识到在经济全球化的形势下，二流的产品与服务将不能生存，只有那些坚持第一、低成本高品质以及在市场定位中拥有绝对优势的产品与服务，才能在竞争中获胜。

为此，韦尔奇执意要修理这架“没有毛病的机器”，提出了“第一或第二”的经营战略。

他果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务，只保留那些在市场上占统治地位的业务，要求GE所有的事业部都要变成市场中的第一或第二，否则就将其关闭或出售，从而实现使GE成为全球最具竞争力公司的目标。

经过10年调整，到90年代中期，GE的各主要事业部都已在全球市场上居于主导或接近主导的地位。

2．消除界限。

为使公司更有竞争力，GE致力于构筑“无界限组织”，建立一个流畅和进取的世界性公司。

其观念和行动的变化是化繁为简，向小公司学习。

压缩规模，10年裁员35％；减少层次和流程，从董事长到现场管理者之间的管理级别数目从9个减到4－5个，管理层中的二、三级部门和小组完全删掉。

公司实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，各事业部的领导人直接向CEO和他的副手汇报。

现在，GE的最高层经营班子仅有三人，总部机关只有五个职能部门（人力资源、研究开发、法律、信息和财务），却非常有效地控制着公司所有的重大决策。

案例分析：杰克·韦尔奇的改革

案例分析：杰克·韦尔奇的改革1981年杰克·韦尔奇(Jack Welch)继任通用电气(GE)公司总裁。

当时公司内几乎没有人认为公司需要重新整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，电气的股票还是上市公司绩优股中的绩优股，然而韦尔奇则认为通用电气的主管萧规曹随，善于守成，但拙于开创。

当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。

若是再放任发展下去，不作一点调整改革，可能不出十年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。

韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新；利润的增长则是通过生产率的不断提高。

两者不可缺一。

而通用电气已存在收益及利益无法提高的障碍。

威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。

这个机构曾是那么有效率，然而现在却变得僵硬不能适应环境变化，它延误决策，忽视反应，打击共识，使得通用电气新产品上市的脚步跟不上其他企业。

对于主管们来说，掌握那些繁文缛节已成为封官晋爵、晋升荣华的必备艺术和必要条件。

结果许多通用电气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。

事实上，当日本的企业每年的生产率提高达8％之际，通用电气的生产率每年提高不到1.5％。

韦尔奇决心对通用电气目前的状况进行改革，甚至不顾大多数员工的反对。

1.业务重组。

韦尔奇认为，通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。

为此，他推动通用电气公司的业务领域重组，共出售了价值110亿美元的企业，包括煤矿、半导体和电视机；另外买进了价值260亿美元的新企业，包括基德尔投资银行、雇主再保险公司和全国广播公司(NBC)的后台老板美国无线电公司(RCA)。

GE的群策群力案例

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中大咨询
‘群策群力’帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的想法都开始被注意、领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。”
——杰克·韦尔奇
‘群策群力’是我们的企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起快速解决问题的方法。”
——威廉姆·J.康纳提（通用电气人力资源部高级副总裁）
中大咨询
本世纪最优秀的公司领导杰克·韦尔奇
群策群力的主人翁文化与执行文化
通用电气当时的情况
杰克·韦尔奇
通用电气的销售额为250亿美元，
盈利15亿美元，市场价值在全美
上市公司中仅排名第十。公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走
下坡路。通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。
当问及经理阶层，为何不依员工的提议去做时，他们则回答：“我们没有时间。我们只有约以往一半的管理人手，但工作则跟以往一样多。我们要回应组织的要求，要填表，要开会。当我们要作出新尝试时，我们要通过很多重‘人’关，才取得批准和金钱，最后换来的，却是错过开展项目的时机。既然如何，又何必去试？”
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中大咨询
谢谢！
2024/4/2
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结束
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中大咨询
群策群力有四个主要目标：
● 建立信赖：让所有级别的GE人都坦率直言，这样企业才能得到员工最好的主意；
● 建立主人翁精神：实际接触工作的人，通常比他们的顶头上司知道得更多。为了使员工乐于奉献他们的知识和情感，韦尔奇希望赋予他们更多的权力。当然，反过来他们也要相应承担更多的责任；

全球第CEO杰克韦尔奇研究之十五GE战略变革历程案例

第1 或第2 “无界限公司” （内部和外部）
自信 S1 简化 S2 速度 S3
群策群力（内部和外部）
事业组合变化
质量
3SS
（竞争优势来自市场）
成本
业务流程分析与重组
21
支援部分 Lodd石油半导体贸易 Utah国际
Calma 风险投资
三环战略
（环外业务将被重组、出售或关闭）
服务 GECC(信用卡) 信息建筑和工程核电服务
➢……
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GE分权管理的特点
分权管理存在的主要问题
➢部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多，证明经营越好，长远发展问题很少人去关心 ➢系统经营的竞争力差是斯密迪的最大失败 ➢销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降
20世纪50-60年代大型无关相关多元化集团实现分权制势在必行，但，如何实现股东价值最大化？
7.重新来过 6.按需要举行额外的会议来完善建议 5.与经理人员会面，经理必须当场对建议作出反应 4.(如果需要的话)进行三天会议,提出改善过程,减少工作浪费 3.指定一个“领导”负责辨别建议的有效性 2.选择一个恰当的跨部门的团队 1.选择一个要讨论的过程问题
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会议的典型程序
1. SBU领导对三天会议提出一建议性安排,然后离场 2. 跨部门选来的40-100人分为5-6个团队,每一个团队
总裁：博希
分权方案设计者：斯密迪
事业领域优化组合
1981—2001年总裁：韦尔奇
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1953年的GE
公司规模庞大，年销售额20亿美元权力集中在纽约总部集权经营已不适应公司发展，净利润低下总裁卡迪纳决定改进组织结构
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GE分权经营的特点

GE的企业文化

GE的企业文化说到韦尔奇的成功，不得不提到他在担任GE的CEO期间为GE塑造了优秀的企业文化。

韦尔奇对通用乃至世界所作出的最大贡献之一就是塑造了一个最优秀的企业文化。

在韦尔奇的价值观中，企业成功最重要的的就是企业文化，他的管理理论中认为企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。

通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革。

诚信是人之本，也是企业立身之本，作为世界上首屈一指的大公司，通用不因为规模而害怕变革，而是主动出击，利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物。

对不断变革的承诺使得通用一百年来一直愿意尝试新事物，总愿意进行变革。

有成功的事情，但那是过去的成功，通用并不感到满足，而总是从新、从头做起，这就是通用电气对变革的承诺。

通用大力对人才进行投入，而且有着良好的、以业绩为主的文化。

大胆抓住每个机会，应对每个挑战，不懈追求更快、更好。

这些就是通用电气的文化精髓。

GE的变革不仅是在原有理念与模式的创新，也有向全球其他优秀企业的学习，在通用的高层领导中，只要有新的观点和有启示性的东西，大家都会千方百计地把它变成可以推广应用的东西。

韦尔奇在接触到沃尔玛的优秀理念后，立即派他的管理团队到沃尔玛学习，将其做法移植过来，命名为“快速市场信息”在企业推广，这一做法非常有效，很快将GE所有管理人员与用户之间的距离拉近了，并创造了“现场解决产品适用性纠纷”的有效管理。

正是GE同时把自己定位为一个学习型的组织，使GE的变革更具深度与广度。

GE的文化变革理念，表现为GE善于掌握自己的命运，善于掌握企业中人的情况和潜能，善于聘用和选拔优秀的管理者，其核心则是通过领导者言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给公众，争取全体员工的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，得到他们的支持。

企业文化案例分析及答案

二、案例分析1、文化就是力量美国密歇根大学管理学院一位教授对通用电气公司执行总裁杰克•韦尔奇评价道：“20世纪有两个伟大的企业领导人，一位是通用的斯隆，另一位则是韦尔奇。

但两个人比较起来，韦尔奇又略胜一筹。

因为韦尔奇为21世纪的经理人树立了一个榜样。

”韦尔奇是在1981年坐上通用电气第一把交椅，那时候他只有45岁，是通用历史上最年轻的总裁。

1998年，公司的市场价值从原来的120亿美元，增值到2800亿美元。

韦尔奇的管理模式可用一个简单的英文单词力量(FORCE)来代表，F代表弹性（Flexible）;O代表条理（Organizational）;R 指的是以“结果”挂帅（Result-Orientated）;C是沟通（Communication）;而E则代表教育（Education）。

韦尔奇这套管理原则，印证了独特的企业文化，巧妙地印证了“文化就是力量（FORCE）”的名言，不但为通用公司获得了巨大的成绩，也为管理界留下了新的文化模式。

问题：请用所学的企业文化理论分析韦尔奇的“FORCE”文化模式。

在管理领域中，管理相对于技术和营销而言是看不见的，但管理却是最重要、最根本的，企业文化尤其如此，企业文化即就是文化管理。

企业文化与教育一样，它的作用不一定马上见效，但它对企业的影响更基础、更根本、也更持久。

企业文化涵盖企业的精神文化、行为文化以及物质文化，而精神文化是企业文化的核心价值体现，它的塑造相当复杂，需要各种因素的互补，也是企业员工通过长期的生产经营活动才得以逐步建立的。

企业的精神文化最能体现一个企业的精华，它深深“内化”于企业员工的心理之中，并且通过一定的文化仪式和文化网络得以保留和发展，因此是群体文化心理的长期“积淀”。

企业文化是企业发展的内在驱动力企业的健康发展需要两种纽带：一种是物质、利益、产权的纽带；另一种是文化、精神、道德的纽带。

企业假如只有前一种纽带而没有后一种纽带，是不能得到健康发展的。