精益管理诊断表

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企业管理诊断表--交期提升诊断表

产销协调会
协调会与公司经营会统一开，把经营与计划wenku.baidu.com题并行处理
产能负荷分析
有ＥＲＰ系统计划排产时能模拟负荷
有预测模型并建立考核机制以确保对预测结果负责
计划的制定考虑到了能力与交期等多种因素
有历史数据，产品
生命周期，订单状有依历史数据预
况，客户信用度等测，但不准确
确定
有月周日三级计划计划体系
并跟踪
有对物料进行安全量设置对有预警机制
采购需求凭经验
企业全称：
联系人：
交期缩短改善诊断表
企业性质：国企民企私企
联系方式：
企业规模：职位：
以下是从精益企业多维度测评贵司各项影响交期关键指标所处状态，通过自评可系统了解企业目前交期实况：
评估项
5分
4分
3分
2分
1分
0分
销售预测
只有少数产品有预测，大多数ＪＩＴ模式．
计划排产
计划有系统排产并充分沟通确认
有周与日计划，进料按周计划管控
有预测，但销售预测模式不合理
有日计划，便于生产领料用
依能力及备货生产
没有计划，有啥货就卖啥
协调会每天开，并对日计划工作进行点检
协调会有对问题进协调会部门主管行跟踪闭环管理参加

2-1. 44 如何做精益现场诊断？简单易学的精益四诊法(收藏)

如何做精益现场诊断？简单易学的精益四诊法（收

藏）

精益生产是制造业提升效率和竞争力的重要思想和方法论，众多的企业都想要通过精益生产来除病驱疾，强身健体，在激烈的市场竞争中立于不败之地。所以许多的精益咨询师应运而生，他们大多数来自各行各业的现场实干专家，有丰富的精益知识和项目经验。精益咨询师是企业的医生，那么他们是如何在短时间内对制造型企业进行精益诊断，快速找到病灶，开出良方呢？我们在参观诊断过众多各行各业，各生产模式的制造型企业后，总结出：固有扁鹊的“望闻问切”四诊法，且听精益诊断四诊法。

第一法，“看”

最直观地获得对该工厂整体效率的印象

一.看员工的工作节奏和表情。员工的工作节奏代表的时间分析和现场管理的水平，员工的表情轻松代表他的工作很顺畅，较少被异常所打断。

二.看员工是否频繁走动，离开岗位，表示车间异常发生多少，以及人员的利用率。如果员工频繁离开岗位，现场走动的人较多，那么可以说明流程设计上有问题，管理水平差。

三.看产品是否流动，过程是否有等待，有没有很好的流动起来。工序之间若存在等待说明产线设计平衡率不好，制程不稳定。

四.看在制品库存是否可控，各工序之间的在制品数量和原材料库存数量是通过设计计算出来的，是可控制的，最好是有物理限制（Poka-yoke），不可控则是由工人经验或流过来多少做多少。在制品的数量和可控性是非常直观、有代表性的精益指标。

五.看设备开动率，表示工厂产能利用情况和订单量状况，初步了解管理层的关注方向是“活下来”还是“长胖些”。

六.看异常品，异常品包括了不确定状态的在制品或材料，有质量缺陷的在制品和材料，从数量和缺陷类型大体可以评价工厂的制程良率水平，供应商的质量水平。

第三部分 6S精益化推行管理表格全

第三部分6S 精益化推行管理表格全

3-001 生产现场6S诊断检查表

生产现场6S诊断检查表

序号项目检查项目配分得分改善计划

1 整理1．有无定期实施去除不要物

2 2．有无不急用的工具或设备 2 3．有无剩料等不用物 2 4．有无不必要隔间，现场视野是否良好 2 5．有无将作业场所明确区域划分、编号

化

小计10

2 整顿1．是否明确规定储藏以及储藏所

3 2．是否明确规定物品放置、料架 3 3．（是否）治工具易于取用、集中 3 4．是否使用颜色管理 3 5．工具、材料等是否按规定储放 3 6．是否规定呆滞品储放处所与管理 3 7．宣传白板、公布栏内容是否适时更换，

是否标明责任部门及责任人姓名

3 8．各种柜、架的放置处有明确标识 3

小计24

3 清扫1．作业场所是否杂乱 2 2．作业台及现场办公台上是否杂乱 2 3．产品、设备、地面是否有脏污、灰尘 2 4．区域划分线是否明确 2 5．作业结束、下班时是否清扫 2

3-002 办公室6S诊断检查表

办公室6S诊断检查表

3-003 6S管理体系持续推行计划表

6S管理体系持续推行计划表

3-004 全员6S培训计划

全员6S培训计划

3-005 生产现场——5分钟／10分钟6S活动内容及自检表生产现场——5分钟／10分钟6S活动内容及自检表

3-006 办公室——5分钟／10分钟6S活动内容

办公室——五分钟／十分钟6S活动内容及自检表

3-007 物品及文件资料使用频率表

物品及文件资料使用频率表

请根据下列周期列出您工作中使用的物品或文件资料明细：

备注：请各部门在月日12：00之前填好，统一上交项目小组。

6S精益管理三级诊断汇报报告

标颁发徽
分现场打
合影纪念
感想
集团公司的精益管理征程已近两年，在这段时间里，我们从一个懵懂的幼儿成长为积极求知的少年。从初期的现场维持到TPM的导入，从3S实践到课题运作，这一路走来，我们认知了亮点、提案，经历了红牌作战、三级诊断，也学会了两源查找，QC工具。已经掌握的或许很多，但未知未觉的更多，路要走下去，脚步便不能停下。激情四射，活力满满是我们冲锋队的一贯的精神，毅力永恒，执着上进是我们秉持的信念。昨天很美好，但已经过去，明天尚未可知，但相信，因为我们的存在，明天将有更繁荣新气象。集团公司为我们营造了便捷的条件，积极的气氛，优越的平台，相信我们在精益管理的大路上，走出精彩，走出辉煌。
烧结车间“1阶段” 发表会
发表人：李志明
Biblioteka Baidu
1 2 3
聚力圈介绍 3S活动风采优秀改善展示
目录
4
5
诊断进行时
感悟及展望
1
聚力圈介绍
聚力圈名称
冲锋队
冲锋，冲锋，冲向巅峰！
聚力圈口号
聚力圈理念
工作现场就是战场为了胜利，向前冲锋！
e 5
聚力圈活动成果
不合理项 OPL教育
消防讲演
四虎争霸
蓄势待发
一
二
消除减少
收集
三

精益生产诊断结果汇报完整版本

列表
• 就热轧生产线试点方法
和计划达成一致
最终成果
2.1.1精益制造体系诊断
• 系统分析生产体系，发现产品质量、
交货表现及产能利用率方面的问题
• 分析主要问题的根源
2.1.2评估改进潜力 2.1.3估算经济效益 2.1.4将产品质量、交货表现和产能利用率方
面最急需解决的问题按优先顺序列表 2.1.5选择精益生产工具 2.1.6为热轧钢板生产线制订试点方案 2.1.7为项目小组和管理层提供相应的培训 2.1.8评估组织能力是否已经准备就绪
按月交货
总体交货周期（D14-D52）
22%
94%
19.7 34.3 = 10.4 15.6
-20 -15 -10 -7合同交5 10 15 20 25 30 35 货期
提前
逾期
-60 -30 合同交货 30 60 期
提前
逾期
XX不仅要能够降低交货周期和其波动性，而且要建立针对不同客户有差别地提供稳定交货表现的能力以锁定并优化目标客户群
主要工作（部分）
3.1.1 访谈XX热轧钢板生产线管理及相关人员分析现有的产品质量、交货表现与产能
3.1.4 利用率，与最佳模式进行对比
与XX管理层召开研讨会，集思广益
3.1.7 访谈某某专家，让他们参观工厂
3.1.8 根据投资与成本，估计改进的价值

医务科门诊诊疗管理与持续改进督导检查表

医务科门诊诊疗管理与持续改进督导检查

表

一、简介

本文档旨在提供医务科门诊诊疗管理与持续改进督导检查表，

以便进行有效的医疗管理和持续改进的监督和评估。本检查表包括

以下方面的内容：

二、患者管理

1. 确保患者的登记和挂号程序规范和及时。

2. 提供准确、完整的患者信息记录，包括患者病历资料和随访

记录。

三、诊断与治疗

1. 严格遵守诊断和治疗操作规程，确保准确诊断和科学治疗。

2. 药物使用符合规范，避免滥用和过度开药。

3. 提高门诊医师的诊疗水平和技术能力，进行持续的专业培训。

四、医疗设施与设备

1. 存在与门诊诊疗相适应的医疗设施和设备。

2. 定期检查和维护医疗设施和设备的安全性和可靠性。

五、医疗卫生管理

1. 确保医疗卫生管理制度的健全和有效性。

2. 合理配置人员资源，确保医务人员的合理工作负荷。

六、持续改进与督导

1. 建立持续改进机制，定期对诊疗管理进行评估和调研。

2. 设立督导检查机构，定期对门诊诊疗进行督导和检查。

七、风险管理

1. 对患者安全和医疗事故风险进行评价和管理。

2. 建立安全防范措施，保障患者的安全和权益。

八、总结

本检查表旨在通过对门诊诊疗管理与持续改进的各个方面进行督导和检查，保障患者的安全和医疗质量。同时，持续改进机制的建立也能够提高医务人员的专业水平和服务质量。希望该检查表能够在医疗管理与持续改进中发挥积极的作用。

精益管理工作实施方案

推进精益管理工作实施方案

一、项目概况按照总公司的总体部署，公司决定在逐步建立实施企业标准化体系的基础上，进一步推进“精益管理” 和“卓越绩效评价” 工作。为保证工作的顺利进行，特制定本方案。本方案规定了公司实施精益管理的指导思想、工作目标、进度、步骤、方法和要求等。

公司系统导入“精益管理”和GB/T 19580-2012 《卓越绩效评价准则》，全面涵盖烟草商业企业生产、经营和管理的各环节及要素，旨在建立具有攀枝花烟草特色的、各项管理体系有机融合和稳步提升的企业标准体系，并结合实施精益管理，引导组织杜绝浪费、降低成本、提高效率、提高质量、精益求精、尽善尽美。

精益管理是由日本的丰田生产方式( Toyota production system )发展而来，它最早于20 世纪90 年代由美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家提出，精益是对日本“丰田生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，表示精良、精确、精美，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需品(或下道工序急需的产品) ；益，即所有经营活动都要有利益、效益，具有经济性。精益管理在公司具体体现为精益卷烟营销、精益烟叶管理、精益物流运营、精益执法监管、精益基础保证等方面，从生产、经营、管理等多方面降低所需成本，为顾客提供更高效、优质的服务。

二、指导思想

公司精益管理的贯彻实施，从流程优化、管理提升和精益课题三方面入手、三管齐下，由简入繁、先易后难，步步为营、层层推进。

精益导入期：一是通过多层次的、有针对性的培训，灌输精益思想、学

精益生产全套表格

├─第一

│表1-1 5S 活动推行日程打算表.doc

│表1-10 现场改善清扫清单.doc

│表1-11 现场改善清洁清单.doc

│表1-12 现场改善素养清单.doc

│表1-13 现场巡察判定表.doc

│表1-14 生产现场5S 评分标准表.doc │表1-15 划线识别系统表.doc

│表1-16 可视化治理清单.doc

│表1-17 时间铺张自检表.doc

│表1-18 等待铺张自检表.doc

│表1-19 库存铺张自检表.doc

│表1-2 5S 训练打算表.doc

│表1-20 材料与供给品铺张自检表.doc │表1-21 机器设备铺张自检表.doc

│表1-22 人力铺张自检表.doc

│表1-23 处理意外事故铺张自检表.doc │表1-24 空间铺张状况自检表.doc

│表1-25 动作效率检查表.doc

│表1-3 5S 训练签到记录表.doc

│表1-4 5S 问题改善通知书.doc

│表1-5 5S 治理达标申请书.doc

│表1-6 5S 治理评比申诉表.doc

│表1-7 5S 治理问题提醒单.doc

│表1-8 现场改善整理清单.doc

│表1-9 现场改善整顿清单.doc

│

├─其次

│表2-1 产品用料分析表.doc

│表2-10 各单位出入物料搬运分析表.doc │表2-11 物料搬运分析表.doc

│表2-12 物料搬运途径分析表.doc

│表2-13 搬运设备打算表.doc

│表2-14 搬运作业工作分析表.doc

│表2-2 物料需求分析.doc

│表2-3 物料ABC 分析表.doc

│表2-4 物料需求打算.doc

精益管理知识题库

精益管理知识竞赛题库

一、填空题

1、精益思想是起源于日本丰田生产方式的一种管理哲学。

2、精益五项原则是价值、价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。

3、5M1E指人、机、料、法、测、环。

4、生产过多，提前生产会造成隹存的浪费；技术要求过度会造成过度加工的浪费。

5、定量分析的比较分为比较、构成、变化。

6、运营转型五步法诊断阶段强调从运营系统、管理系统、理念行为三个维度开展。

7、莱钢精益项目的评价主要从指标的先进性、管控过程的有效性、对公司绩效的贡

献度三个维度进行。

8、价值流图是查找和发现逑费的精益改善工具。

9、价值流图参照工业工程所提出的ECRS改善原则进行，其中E指排除，S指简单

10.价值是指产品价值，通常由功能、质量、价格组成，由客户定义，再由生产者创造。

11.实现拉动的方法是实行准时生产（JIT）和顺畅生产。

12.莱钢精益项目的评价主要从指标的先进性、管控过程的有效性、对公司绩效的贡献度三个维度进行。

13. 一个完整的价值流包括增值和非增值活动,如供应链成员间的沟通，物料的运输, 生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。

14.价值流图通常包括对当前状态和未来状态两个状态的描摹，从而作为生产活动战略的基础。

15.精益中的“价值”概念首先是从盎户的角度定义的，根据客户的需求来定义产品的价值，再由生产者创造。

16.价值流图分析最终揭示的问题就是对槌增值环节的压缩。

17.“精益”定义为义无反顾地消除（任何不增值的东西）。

18.精益生产方式即丰田生产方式。

19.精益管理创始人日本国大野耐一。

精益管理课题改善方案(模板)1.doc

精益管理课题改善方案(模板)1 X X X课题改善方案

XX部

一、选题理由

简要描述

二、改善团队

负责人：

成员：

三、现状诊断

应用诊断工具对工作进行梳理（如：标准和指标等对标、调查表、头脑风暴、数据透视表等），得出诊断结果。

四、课题目标

应力求提炼出可衡量的指标目标，目标应该是跳一跳够得着的。

五、原因分析

运用思维导图、头脑风暴或鱼骨图、成本分析、流程分析等等进行原因分析。

六、改善措施

序号类别改善内容责任人期限备注

年月日

精益管理推进策划方案4

精益生产推进策划方案

第一章精益管理的真意及发展

1. 精益管理的简介与定义

⑴.精益管理简介：精益管理源于日本，发展于日本，多个国家推广,

希望能成功应用与中国。（目前国内已有多家企业接受、采纳）

⑵.精益管理活动强调：一、地/物的明朗化；二、人的规范化

地/物的明朗化：即以客人的眼光或新进员工的眼光来看我们的职场，是否能看的清清楚楚，明明白白；

人的规范化：即每个员工做事非常用心、严谨，各项工作都能够做到很到位。

⑶.精益管理是一种行动：通过活动来改变人的思考方式，从而改变企业的管理水准,最终达到降低成本，提

高效益。

2.精益管理是企业品牌的标志

⑴．精益管理活动绝非简单的打扫卫生，它是企业品性的标志

⑵．精益管理是企业品性的标志：员工主动遵守规定；员工守时，各项活动能够准时集合；管理状态一目

了然；员工的作业速度快捷有序，充满干劲；员工的精神面貌好，彬彬有礼。

3.精益管理对象

⑴．精益管理的对象：

对人——对员工行动品质的管理；

对事——对员工工作方法，作业流程的管理；

对物——对所有物品的规范管理。

精益成熟度诊断表

①有标准作业指导文件，文件产品覆盖率介于40%-60% 之间；文件相关内容基本完善，但可视化及对员工作业指导性较差；员工标准作业文件执行度较差
有效级(4~6分)
①有基本的标准作业文件管理办法，文件覆盖率介于 60%-90%；文件相关内容基本完善，可视化和作业指导性较好，可指导员工的基本作业；员工基本能按作业标准要求执行
①有非常完善的作业标准文件的管理体系（包含文件的点检、更新、维护等相关制度的完善），标准文件覆盖率达 100%；文件内容清晰完善，可视化和作业指导性极高，能非常有效的指导员工作业；员工能自主学习及严格按照作业 ②无IE相关数据的管理或产品 ②有初步的IE标准数据管理 ②有基本的IE标准数据管理 ②有较为完善的IE标准数据管指导文件作业，现场执行度 ②采用ISE系统进行IE标准数据覆盖率低于20% 库，相关IE数据指标不全面，库，相关IE指标数据基本完理机制，相关IE指标数据较为库管理，IE指标数据非常完产品覆盖率达40%-60%；有善，产品覆盖率达60%完善，产品覆盖率达80%善，且由系统自动获取；产品简单的数据更新维护管理， 80%；只对数据有定期的更 95%；数据定期更新维护，覆盖率达100%，数据科学性但不完善；数据准确度低，新维护，点检、稽核管理缺建立月度点检、稽核的管理强，准确度高，完全可作为效只可用作效率、产能等评估失；数据基本准确，可用作机制；数据准确度高，作为率、产能能评估依据，分析结的参考效率、产能等评估，分析结效率、产能等评估数据依果指导性非常强果有一定的代表性据，分析结果指导性较强 ③未有作业一致性的相关管 ③有初步的一致性管理重 ③同类工序作业流程、动作 ③同类作业流程、动作、操 ③建立作业一致性管理标准，理视，但同类工序作业流程、、操作顺序、工装、夹治具作顺序、工装、夹治具使用从流程或系统上保证作业的完动作、操作顺序、工装、夹基本一致；有初步的作业一一致性较强；对作业一致性全一致性；对作业一致性有完治具使用一致性相对较差；致性点检、改善管理机制，有较为完善的点检、稽查和善的点检、稽查和改善的闭环无作业一致性点检、改善管并开始初步落实改善；现场改善的闭环管理机制，现场管理机制，现场执行力度非常理机制，执行力差，作业一有一定的执行力，作业一致执行力度较高，作业一致度高，作业一致度达95%以上致性低于60% 性达75%-85% 达85%以上 ⑦无标准作业过程衔接意识 ④有意识到标准作业过程衔 ④有标准作业过程衔接管 ④有较为规范完善的标准作 ④有系统化、统一化的标准作概念接，但相关工序间在制品标理，工序间的在制品库存标业过程衔接管理，工序间的业过程衔接管理机制，工序间准、配送标准不明确，标准准、配送标准、节拍基本明在制品库存标准、配送方式的在制品库存标准、配送方式执行率低于40% 确，现场标准执行率达60%- 、节拍较为明确，且形成标、节拍管理非常明确，形成完 80%，有一定的执行效果准管理文件；现场标准执行善的标准管理文件；现场率达80-95%，执行效果明显 100%按标准执行，执行效果非常明显 ⑤无明确的制造骨干岗位职 ⑤有制造骨干的岗位职责， ⑤有基本的制造骨干岗位职 ⑤有较为完善的制造骨干岗 ⑤有系统完善的制造骨干岗位责管理但无具体的业务文件管理，责管理标准，有部分的业务位职责管理标准和业务标准职责和业务标准管理文件；有多凭经验进行管理，岗位一标准管理文件；开始组织统管理指导书；定期组织统一定期的岗位和业务标准管理培致性差一的岗位和业务管理培训；的岗位和业务标准管理培训，取得良好效果；95%以上低于60%骨干能按业务标准训，取得较好的效果；75%- 骨干能严格按照标准执行日常执行管理，岗位一致性实现 90%的骨干能按业务标准执业务管理，岗位一致性实现力力度较低行日常业务管理，岗位一致度非常高性实现力度较高

《精益管理——TPM(全员生产性维护)》

精益管理——TPM（全员生产性维护）

课程背景：

智能化时代，现场越来越多的自动化设备的加入是一种必然的趋势，设备的可靠性也变得越来越重要。如何做好设备管理？TPM全员生产维护，让全体员工都参与设备维护管理，做到我的设备我操作，我的设备我维护。

TPM是现今竞争企业的管理必备方法之一，近年来实施TPM的企业急速增加，并展现出了丰硕的成果。它以企业现有设备为中心、生产现场为核心，追求生产系统效率极限。它进行彻底地改善，消除一切损失，不但能提升生产性能，也能提升产品品质和改善企业体质，是制造型企业降低成本与增加效益的最直接、最有效的途径。

课程收益：

●让学员掌握以设备为主体制造业的高级管理模式——TPM（全员生产性维护）

●让学员知道企业自主管理的最高形态“自动自发、自主自治”

●学会考核设备和生产现场管理的工具OEE（综合效率）

●让设备彻底得到改善，不再影响我们的生产计划

●有效降低设备的维护成本，提高设备的效率，从而实现企业的低成本生产

●学会劣化复原、设备的维护和保养方法，提高设备的性能

●使设备的性能比刚买回来的时候还要好，实现企业的设备优势竞争力

课程模型：

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：营运总经理、生产总监、生产经理、设备管理者、设备维修人员、现场基层管理者及生产运作相关的技术人员

课程方式：本课程主要采用讲授、分组讨论、案例点评培训形式

课程工具：

1. OPL十分钟教育

2. 小组改善活动

3. TPM推行方针

4. 生产效率的16大损失

5. 《生产效率损失分析表》

6. 《损失分析查检表》

7. OEE综合效率管理

精益管理诊断实施方案

精益管理是一种通过最大限度地减少浪费，提高效率和提高质量的管理方法。

它可以帮助组织更好地满足客户需求，提高员工参与度，降低成本并增加竞争力。然而，要实施精益管理并不容易，需要一套完整的诊断实施方案来确保成功。

首先，诊断实施方案需要明确目标和范围。这意味着确定实施精益管理的具体

目标，例如提高生产效率、减少库存、改善交付时间等。同时，也需要确定实施精益管理的范围，包括哪些部门或流程将被纳入实施范围之内。

其次，诊断实施方案需要进行现状分析。这包括对组织的现状进行全面的分析，包括流程、设施、人员和文化等方面。通过现状分析，可以确定组织存在的问题和瓶颈，为后续的改进工作提供依据。

接下来，诊断实施方案需要制定改进计划。在制定改进计划时，需要根据现状

分析的结果，确定优先改进的领域和具体的改进措施。同时，也需要明确改进的时间表和责任人，确保改进计划的顺利实施。

然后，诊断实施方案需要进行实施和监控。在实施改进计划时，需要确保各项

改进措施得到有效的落实，同时也需要对改进效果进行监控和评估。只有通过不断地监控和评估，才能及时发现问题并进行调整和改进。

最后，诊断实施方案需要进行总结和持续改进。在实施过程结束后，需要对整

个实施过程进行总结和评估，分析实施过程中的成功经验和不足之处，为今后的持续改进提供参考。

总的来说，精益管理诊断实施方案需要明确目标和范围，进行现状分析，制定

改进计划，实施和监控，最后进行总结和持续改进。只有通过系统的诊断实施方案，才能确保精益管理的顺利实施和持续改进，从而为组织带来更大的价值和竞争优势。

精益生产七大要素管理

·个人记录 ·标准作业票 ·作业要领书 ·异常处置操作要领书
作业负荷布局图
设备机能检查要领书频发停止检查表灾害报告书、装订保留
变化点项目、内容（改善变更等）
改善活动人才育成
降低危险等级提升安全水平有惊无险提案
·洗练出前6名制定对策 · 根据指导进行跟踪 ·对策情况可视化
培养有安全意识的人
结果指示
活动内容
活动指示
活动手段
能源使用量废弃物产生量
维持活动
固定业务
节能点检（切断电源、
水、气）
遵守废弃物的分类
问题点指出件数
不良指出件数分类
·指摘用标签 ·节能点检表
分类表
异常处理
改善活动人才育成
环境关键设备维持管理（日常点检、定期点检）
环保安全信息文换
个别问题的应对加班多的应对明确事态、事例，防止在发生
5、成本
目的
结果指示
活动内容
活动指示
活动手段
把握用量减少损失
成本明细的实际后果
维持活动固定业务异常处理
把握各项经费的实际使用情况
把握劳务费（能率、生产效率）
固定资产管理（盘点）
防治流到后工序
使用量管理明细变化点管理
各项经费管理表、装订
加班时间管理明细变化点管理