中国十大失败企业的反思

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失败的著名企业有哪些

中国企业最悲催的六大失败案例！

3个月前1商界原创

摘要：亿唐生得伟大，死得却不光荣，只能说是平淡，甚至是凄惨。其它死掉的网站多多少少会有些资产被其他公司收购，在修养生息之后也许还有重出江湖的机会，但亿唐却沦落到域名无人续费而沦为拍卖品的下场。

1、真功夫

案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘

创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益

VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据

麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。

跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。

要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向

全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰(潘宇海之姐)各占25%。2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。

2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。

十大产品做到极致而崩溃的品牌给我们带来的启示

林园常说投资股票就是要投资垄断，垄断当然好，但是更要注意市场需求的变化，古人云：物极必反。大宋朝把封建统治研究得透透的，做到了极致，没有灭亡于内，而是亡于外患。我们投资股票也是一样的，一些上市公司看似没有竞争对手，但是也存在风险，市场和技术的变革也是需要注意的。下面就整理了十大没有竞争对手而最终走向衰落的品牌。

十大品牌之第一牌：诺基亚

诺基亚手机曾经风靡全球，质量那是杠杠的，诺基亚手机是非智能手机的霸主，特点就是信号好，坏不了，不想换，能用一万年。就是因为诺基亚优势太明显了，没有赶上智能化的浪潮，或者根本不愿意认清现实，最终埋没在历史中，虽然后来诺基亚奋起直追，但是位置还是没摆对，要另起炉灶，弄什么塞班系统，还是失败了。看来，当做老大做习惯了，偶尔做一下小弟还不习惯，认不清现实，狂妄自大，是诺基亚失败的原因。

十大品牌之第二牌：柯达

柯达没有生产一卷不合格的胶卷，最终却败得一塌糊涂。柯达相机和胶卷是被数码相机淘汰的，可是搞笑的是，第一台数码相机是柯达造出来的，柯达造出来的数码相机，把自己吓了一跳，赶紧封存技术，把工程师开除，这还了得。这就像大清朝不愿意相信西方的工业革命那样成功一样，最终闭关锁国，作茧自缚。现在的柯达只能算作一个小小的网红。

十大品牌之第三牌：新东方

新东方只是最近才没落的品牌，但是新东方和别人不一样，市场还有，品牌影响力还很厉害，还是同样的没有对手，但是败在了国家政策上，没想到一夜之间，市场在政府的干预下没有了，所以新东方也干不成了。这属于对于国家政策的预期研究得不够透彻。看来，投资公司也要认认真真研究国家的政策。

中国式企业失败案例的原因总结

作者：朱然一

来源：《祖国》2018年第04期

一周的时间读完了吴晓波的《大败局2》，本书介绍了2000年到2007年之间的发生在中国商界的中国创业史上失败包括健力宝、科龙、德隆、中科创业、华晨、三九等九大企业失败案例，吴晓波先生将这些企业失败的原因归结为三大方面：政商博弈、创业“原罪”的困扰及职业精神的缺失。通读本书并结合我自身的经验，我对这些失败案例最深的感触有四个方面，第一是关于节制的思想；第二是政商关系，第三是关于职业道德的反思，第四也是很多企业家正在困扰着的并且笔者将要思考的一个问题，一个优秀企业家的目标到底是什么。

在托普、顺驰等案例中都可以看到，企业家冒险突进是不符合企业正常生长的逻辑的，而且也无法保证在现金流和团队及运营能力方面的常规运作。如果孙宏斌仅仅满足于在天津当地产大亨，戴国芳不去长江边建造大钢厂，宋如华只专心去经营一个软件园，如果顾雏军买进科龙后不再从事其他收购活动，唐万新只关注他的“三驾马车”，那么或许这些败局都不会发生。但这样的假设是不成立的，因为他们生活在一个生长迅速的商业世纪，这个时代是一个极具诱惑力的时代，它给予了那些身处其中的人们太多的想象空间，它让每一个人都梦想着自己在一夜之间能成为一个闪闪发光的超越平凡的人。

对成功与财富的极度无节制的渴求似乎一直蔓延在各个灰色的历史背后。在过去20几年的中国商界，众多白手起家的企业家好像从来不肯放走任何一个崛起的机会，但同样也纵容出一代不知节制的财富群体，他们精于利益却不计后果，得理之处绝对不会轻易饶人，勇于背水一搏而不肯稍留退路。“破釜沉舟”，“卧薪尝胆”，这些成语反映出的血腥和决然构成了这代人的生命基因。经济学家赵晓评论德隆事件时说到：“德隆的倒下，是德隆的悲哀，也是渴求极速发展的中国民营企业的集体悲哀。”

在中国VC史上十大失败案例

在中国VC史上，有不少充满血和泪的案例，如亿唐、博客网等。创业者和VC 们都从中吸取哪些教训?对创业者有什么借鉴和启示?

1、真功夫

案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘

创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益

VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据

跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和

创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。

要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。更多实用的精彩文章，请关注我们官方微信公共平台唯一账号：swdtzq

2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各

中国十大品牌危机事件及其影响

2022 中国十大品牌危机

1. 瘦肉精致双汇品牌受损食品安全再现信任危机

2. 锦湖轮胎深陷返炼胶门企业商业道德亟待提升

3. 台湾塑化剂风波大蔓延食品安全危机引人关注

4. 哈药品牌深陷污染泥潭敲响企业绿色发展警钟

5. 郭美美殃及红十会品牌透明度提升慈悲公信力

6. 达芬奇品牌身陷造假门拒罚单驳央视波澜再起

7. 比亚迪安全气囊不安全产品受质疑品牌遇重创

8. 俏江南卷入回锅油风波餐饮品牌频陷诚信危机

9. 淘宝商城伤及品牌形象内哄凸显行业标准缺失

10. 蒙牛再检出致癌物超标乳业品牌缘何屡屡犯错

1 、瘦肉精致双汇品牌受损食品安全再现信任危机

事件性质：企业品牌

据央视《每周质量报告》的3·15 特殊节目《“健美猪”真象》报导，河南孟州等地养猪场采用违禁动物药品“瘦肉精”饲养，有毒猪肉部份流向河南双汇集团下属分公司济源双汇

食品有限公司。消息一出，在各方均引起了不小的震动。 3 月15 日，双汇集团下属的上市公司双汇发展即以跌停回应市场。大量超市、零售店下架双汇冷鲜肉和火腿肠等肉制品，一些双汇加盟店也“改旗易帜”，脱离双汇的销售体系。该事件无疑再度加剧了公众对食品安全的信任危机，中国肉类加工产业链的种种问题也将接受公众拷问。诚信应是企业立业之本，发展之道，诚信的约束不仅来自外界，更来自我们的

自律心态和自身的道德力量。

2、锦湖轮胎深陷返炼胶门企业商业道德亟待提升

事件性质：企业品牌

3· 15 晚会上，据内幕人士爆料，锦湖轮胎在创造过程中一些废掉的半成品会进入新料中再次使用，为了保证轮胎品质，锦湖轮胎制定了严格的作业标准，规定在市场上零售的

中国十大失败企业的反思

我们，企业好比是一个沿着斜坡往上滚动的球，市场论，甚至提出投资建设北方香港、炸开喜马拉雅
竞争和企业内部职工可能出现的．惰性形成对球体向下山、投资控股 “ 国际卫星一８号 ” 等等，使得南的内外两种压力，如果没有一个向上的大于这种压力德一度 “ 芒夺目” 可悲的是，除了 “ 头换光。罐的推力，就一定会往下滑。球在企业内部，这个向上飞机 ”外，南德还做过什么盈利项目就不得而知的推力就是强化基础管理。为此，海尔要求职工 “ 了，结果是企业关门，总裁入狱。日
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企业的管理存在一些基本定律，违反了这些基果既导致了自身的困境，又冲击了中国保健品产业的
律中的一条，企业就会失败。但是，即使企业健康发展，使企业失去了盈利的产业基础。
了所有这些基本定律，也未必一定能成功，因
款的现象比比皆是。
定律四：要造名，更要造实
当年，秦池因为当了央视广告标王，名气如日
由于基础管理不严格、不规范，这些企业缺乏中天，出现了巨大的产品市场需求，但因其没有足必要的自稳机制和免疫机制，如同建在沙滩上的房够的生产能力，一则 “ 池白酒是用川酒勾兑的” 秦

中国互联网十大投资失败案例

1.股东网

股东网成立于2024年，是一家为中小企业提供股权融资平台的公司。公司在开始阶段得到了知名投资机构红杉资本的5000万美元投资，但公

司在后续运营中陷入了一系列的困境，最终于2024年宣布破产。该案例

表明，即使拥有知名投资机构的支持，也不能保证公司的成功。

2. Dangdang

当当网成立于1999年，是中国最早的在线购物网站之一、2000年至2024年期间，当当网获得了投资总额超过1亿美元的资金，但公司在上

市后并没有实现预期的增长，并在2024年被私有化。这个案例表明，即

使拥有巨额投资，也不能保证公司的成功。

3.网银在线

网银在线成立于2003年，是一家提供互联网金融服务的公司。公司

在创立初期得到了国内一流的风投机构赛富投资的数百万美元的投资，但

公司在后来遭遇了监管困境和业务发展上的问题，最终于2024年宣布破产。这个案例表明，即使拥有优秀的投资机构的支持，也不能保证公司的

成功。

4.有米科技

有米科技成立于2024年，是一家移动广告平台公司。公司在成立初

期获得了知名投资机构红杉资本和IDG资本的数千万美元的投资，但公司

在市场竞争激烈的环境中未能取得商业突破，最终于2024年宣布破产。

这个案例表明，即使拥有知名投资机构的支持，也不能保证公司的成功。

5.饭否

6.中关村在线

中关村在线是中国最早的IT门户网站之一，成立于1998年。在成立

初期，中关村在线获得了来自华尔街投行摩根士丹利的5000万美元融资。然而，中关村在线在后来的发展中未能跟上新媒体时代的潮流，最终在2024年被取消上市资格。这个案例再次表明，即使拥有巨额投资，也不

著名的企业失败案例

在商业世界中，成功和失败并存，许多著名企业的失败案例也成为了商业史上

的经典教训。本文将就几个著名的企业失败案例进行分析，探讨它们失败的原因以及我们可以从中学到的教训。

首先，让我们来看看诺基亚这个曾经的行业巨头。诺基亚在手机市场上曾经占

据着主导地位，然而随着智能手机的崛起，诺基亚却未能及时调整战略，一直沿用着老旧的操作系统和设计理念，导致市场份额不断下滑。最终，诺基亚被迫退出手机市场，成为了一个失败的案例。从诺基亚的失败中我们可以看到，企业如果不能及时调整战略，跟不上市场的变化，就很容易被淘汰。

接下来，让我们来谈谈思科这个曾经的网络设备巨头。思科在上世纪90年代

曾经是互联网基础设施的主要供应商，然而随着市场的饱和和竞争的加剧，思科却未能及时调整产品线，导致市场份额不断下滑。最终，思科被迫进行了大规模的裁员和重组。从思科的失败中我们可以看到，企业如果不能及时调整产品线，满足市场需求，就很容易被淘汰。

最后，让我们来看看曾经的零售业巨头赫尔曼米勒。赫尔曼米勒在20世纪80

年代曾经是美国最大的零售商之一，然而随着电子商务的兴起和线上零售的竞争，赫尔曼米勒却未能及时调整经营策略，继续坚持传统的实体店模式，最终导致了公司的破产。从赫尔曼米勒的失败中我们可以看到，企业如果不能及时调整经营策略，适应市场变化，就很容易被淘汰。

综上所述，这些著名的企业失败案例给我们带来了很多启示。企业要想在竞争

激烈的市场中生存和发展，就必须不断调整战略，满足市场需求，适应市场变化。只有不断创新和进步，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。希望通过对这些失败案例的分析，能够给正在经营企业的人们一些启示，帮助他们避免犯同样的错误，取得更大的成功。

中国企业较悲惨的十大失败案例

中国企业较悲惨的十大失败案例，警醒了无数老板！

1、真功夫

案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘

创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益

VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据

要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，较终更名为“真功夫”。真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。更多实用的精彩文章，请关注我们官方微信公共平台账号：swdtzq

中国企业最悲惨的十大失败案例

1、真功夫

案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘

创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益

VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据

麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。

【推荐下载】国内十大企业失败案例

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国内十大企业失败案例

下面是一篇十大企业失败案例，飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌一时。曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。

国内十大企业失败案例

回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们可以发现一些共同特点：第一，抓住了好的契机。飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注;秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元;产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4.2亿元。三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液一夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升，公司成立仅三年，销售额就达到80亿元，资产达48亿元。而秦池在夺标后的第二年，销售额高达9.5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。

飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。第一，没有明确的战略意图。德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。尽管看起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第一纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。三家企业的产品单一，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。这不仅是飞龙、三株和秦池的弊病，更是中国众多流星企业的痈疽。飞龙、三株、秦池的竞争手段何其相似，建立起庞大的营销队伍，不遗

那些失败知名企业的教训

作者：佚名

来源：《金点子生意》2013年第05期

中国企业的悲哀之处，不在于挫折与失败，而在于迷失自我，最后使自己成为自己的囚徒。

其一，成功依恋症。那些备受关注的失败者，都有一个成功的过去。UT斯达康的小灵通、开心网的“偷菜”与“买卖好友”、2005年的博客网、2000年TOM在线的无线增值……但他们似乎忽略了，一时的成功可能是缘于创业者的个人英雄主义和激情，可能是源于偶然时机与特定文化特定需求的嫁接，可能是源于投机和误打误撞中上帝的恩赐。

其二，做大做强综合症。一是疯狂地收购。陈天桥执掌的盛大一心打造“娱乐帝国”，2006年至今，直接或间接收购了180多家公司，但华影盛世、华友世纪、盛世骄阳……似乎都打了水漂，没有“后续答案”。二是疯狂地多元。太子奶在奶业基本成功的基础上，快步踏入童装、商业、化妆品、食品、传媒等领域，结果拉长了战线，分散了资源和精力，资金链断裂便轰然坍塌。三是盲目求快。企业一心向世界500强冲刺的过程中，盲目求大求快，不重视企业自身资源能力的培养和管理水平的提高。

其三，主体迷失症。每一个创业者都立志做“美国的Google”、“美国的Yahoo”、“美国的Amazon”、“美国的Facebook“、“美国的Twitter”、“美国的Groudor”……结果PPG没有成为Land'S End，FM365没有成为AOL，港湾没有成为华为，8848没有成为Amazon，盛大盒子没有成为Sony……在全球竞争时代，学习借鉴非常重要，但过于强调模仿学习，不仅会丧失创新能力，也会丧失引领国际化与趋势的可能。值得一提的是，企业丧失主体性的过程中，国际热钱资本因素也在起着催化剂的作用。搜狐网的张朝阳说：“一直在紧跟着华尔街的指挥来做事，太看重短期盈利产品，每个季度都在为应付财报数字而发愁。”

经典企业管理失败案例

在企业管理领域，成功的案例总是备受瞩目，但失败同样也是值得深思的。经典的企业管理失败案例，往往能够给我们提供宝贵的经验教训，帮助我们避免犯同样的错误，提高管理水平，实现可持续发展。接下来，我们将就一些经典的企业管理失败案例进行分析，希望能够给大家带来启发和反思。

第一则案例是诺基亚公司。作为曾经的手机巨头，诺基亚在全球市场上占据着主导地位。然而，由于在智能手机领域的战略失误，诺基亚逐渐失去了市场份额，最终被迫退出手机市场。其主要失败原因在于，诺基亚长期将智能手机视为传统手机的延伸，忽视了对于移动互联网和操作系统的重视，导致错失了发展机会。这一失败案例告诉我们，企业在面临市场变化时，必须及时调整战略，不断创新，以适应市场的需求。

第二则案例是思科公司。作为全球著名的网络设备制造商，思科曾经是行业的领军企业。然而，由于管理层的过度扩张和盲目收购，思科在2001年经历了一次巨大的亏损，导致了公司的业绩大幅下滑。这一失败案例告诉我们，企业在发展过程中，必须谨慎对待扩张和收购，避免盲目跟风，要根据实际情况进行慎重决策，避免陷入过度扩张的陷阱。

第三则案例是通用汽车公司。作为美国汽车制造业的巨头，通用汽车曾经是世界上最大的汽车制造商之一。然而，由于长期忽视产品质量和消费者需求，通用汽车在2009年陷入了破产危机，最终被迫申请破产保护。这一失败案例告诉我们，企业在发展过程中，必须始终把产品质量和消费者需求放在首位，不能只顾追求规模扩张和利润最大化，而忽视了产品和服务的质量。

以上三个经典的企业管理失败案例，都给我们提供了宝贵的经验教训。企业在发展过程中，必须不断调整战略，谨慎对待扩张和收购，始终把产品质量和消费者需求放在首位。只有这样，企业才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可

中国失败企业之原因探析

中国失败企业之原因探析(上)

中国企业联合会管理现代化办公室

改革开放二十多年来,我国企业获得了快速发展,涌现出一大批不但在国内家喻户晓、而且在国际上也有较高知名度的成功企业。然而,在这些风光无限的成功企业背后,却还有一批企业因种种原因或陷入困境或销声匿迹,我们暂且称之为失败企业。研究成功企业的成功之道,可以为其他企业提供指导和借鉴;而分析失败企业的失败之因,则可以让其他企业引以为鉴,以免重蹈覆辙。以此为出发点,我们搜集了国内十几家不同所有制性质、不同行业、不同规模、不同发展阶段具有代表性的失败企业,从其自身经营管理和外部环境两方面进行了研究分析,总结出了我国失败企业之原因的一些共性问题。

一、企业失败于自身经营管理方面之原因

1.败于多元化。多元化是绝大多数企业偏爱的一项发展战略,因为多元化可以为企业带来诸多好处:一则可以为企业分散经营风险,避免把所有的鸡蛋放在一个篮子里;二则可以为企业获得持续的利润回报,避免企业命系于一个行业;三则可以使企业迅速扩大规模,带动企业扩张式发展。然而,绝大多数中国企业在多元化道路上走的并不顺利,有些企业陷入困境,不少企业甚至崩溃倒塌。在我们搜集的这些失败企业案例中,绝大多数都是兵败多元化,其基本路径是：创业初期主业突出，发展快速——开始大规模多元化，资金需求迅速增大——自身资金难以满足需求,开始通过银行贷款、证券市场融资、挪用上市公司资金、民间非法集资等方式获得资金——资金需求越来越大,资金链越绷越紧,企业管理逐渐失控——某一导火线引致资金链断裂,企业陷入全面危机。

中国十大失败企业的反思

企业的管理存在一些基本的定律，即便是违反了这些基本定律中的一条，企业就会失败，企业的失败往往都是因为违背了这些基本定律中的一条或几条。但是，即使遵循了所有这些基本定律，企业也未必一定能成功，因为企业成功只有必要条件，没有充分条件。对于企业管理者来讲，无论应用什么现代企业管理理论，都必须首先遵循而不是违背这些基本定律，以它们为战略起点，只有这样，企业才具备了基本的安全性。这是《大败局》披露的10个著名企业的兴衰给笔者的启示。

那么，企业的基本定律是哪些呢？让我们从10个企业的兴衰中寻找一些答案。

定律一：没有利益，就没有生存的意义

三株失败后，总裁吴炳新发表了一份数百字的《吴炳新自白书》，第一句话就是：“没有利益，就没有生存的意义”。企业的根本利益是什么？利润。可惜的是，三株虽然认识到了利润的价值，却错误地选择了一种竭泽而渔的实现方式，“以一个极端冷酷的、狂热的功利主义者，采取对竞争对手的无情打击和带有阴谋色彩的颠覆，在产品上的夸大无度”，结果既导致了自身的困境，又冲击了中国保健品产业的健康发展，使企业失去了盈利的产业基础。亚细亚采取的则是一种截然不同的所谓“战略家风范”的方式。企业经营顺利时，热衷于场面热闹、宣传轰动，却对能赚多少钱看得很淡，认为这是“战略家风范，不争蝇头小利”，结果是营业额一个亿一个亿地往上窜，而利润却从没有超过1000万元。这种“战略家风范”式的管理风格，在后来企业出现困境时成了最致命的缺陷。瀛海威则是又一种情形。企业因过早地进入了一个错误的行业，根本不知道何处可产生利润，连“第一桶金”都挖不到，结果是因无法给股东起码的投资回报，“踌躇满志”的创始人张树新被迫去职，企业也随之从人们的记忆中消失。学过经济学的人都知道，企业利润最大化是企业生成的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。不过，企业的最大化利润目标只有通过合理利润或满意利润的方式才能实现。不以利润最大化为目标，以及不通过合理利润方式来实现，企业不可能可持续发展。

中国式企业失败案例的原因总结——读吴晓波《大败局2》有感

越来越大，最终影响到了双方所有的决定和举措。显然，三水政府在策略的选择上 ห้องสมุดไป่ตู้ 乏经验，没有及时和经
营层进行沟通。但作为企业创始人的李经纬也不屑于主动与政府进行协商。原因也无非是二者之间有利益冲突。三水政府害怕健力宝企业不属于自己后不会再有丰厚的利润，而李经纬想的是如何让企业做大做强。在当时商业化初发展的时间，要让一个企业适应这种趋势，势必先要对其进行市场化清理
二、民营企业家缺乏政治素养成了政商博弈的牺牲品作者总结了三种政商博弈的莆象：一是产权明晰化过程中的政商破裂，而是宏观调控中的利益分野，三是地方竞争格局中的牺牲者。从健力宝的例子中清楚地看到政商之间的产权问题成为矛盾的导火索。在该例中，李经纬和三水政府都有做的不恰当的地方。首先三水政府采取的都是 “宁与外客，不予家人 ”的策略。先天性不信任创业团队成为了危机的导火索。而李经纬也从未与三水政府对这种 “不信任进行坦诚的交流，而是采取一种 “心照不宣 ”的对抗策略，就使政府与经营层之间的矛盾