低成本战略
三种国际竞争战略的实际案例分析
三种国际竞争战略的实际案例分析1：低成本战略——娃哈哈娃哈哈面临的市场竞争情况：中国饮料行业已经进入诸侯纷争的时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃哈哈、汇源、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业各分一杯羹。
整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜分。
跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使我国本土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业。
在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
2010年，全国民企500强排名第8位。
娃哈哈能够获得持续的成功的核心奥秘在于―――坚持不懈的实施低成本战略。
娃哈哈的低成本战略的内容总的概括为：●娃哈哈生产制造中的低成本。
追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度降低生产原材料成本。
●配送成本控制。
娃哈哈提出了“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂，就地就近生产。
每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。
●渠道运作的低成本。
十余年来，娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销体”政策。
网罗并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体。
●市场推广中的成本控制。
娃哈哈几乎不与广告代理商打交道，而直接与各大电视台广告部直接签订广告合同。
●人力资源的成本控制。
●原材料、行政管理等方面的成本控制。
娃哈哈很早就实施大宗原辅材料招标政策。
全国100家生产型公司的大宗原材料必须由集团公司统一集中采购，以最大限度获得最优惠价格。
评价：低成本战略这种战略要求企业努力取得规模经济，以经验曲线为基础，严格控制生产成本和间接费用，以使企业的产品总成本降低到最低水平。
处于成本地位的战略经营单位能够防御竞争对手的进攻，因为较低的成本可使其通过削价与对手进行激烈竞争后，仍然能够获得盈利，从而在市场竞争中站住脚根。
五大战略之---成本领先战略
五大战略之-—-成本领先战略成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同,我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型:（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略;（4）人工费用降低型成本领先战略；（5)生产创新及自动化型成本领先战略；从国际范围角度来看，在20世纪70年代随着经验效益被人们所认识,成本领先战略逐渐成为多数企业所采用的战略.这一战略的优势在于：•企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。
•面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力,处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权,可以低于购买商讨价还价的能力。
•当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困难。
•企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势,使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。
•在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：(1)抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；(3）更灵活地处理供应商的提价行为；(4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。
采用成本领先战略的风险主要包括：（1）降价过度引起利润率降低；(2)新加入者可能后来居上；（3)丧失对市场变化的预见能力;（4）技术变化降低企业资源的效用;（5）容易受外部环境的影响.案例：淮南矿业集团成本领先战略［3］1、构建完善的成本控制责任体系。
重点解决成本控制过程中职责不清，权限不明问题。
建立集团公司、基层单位及各单位领导、部门、科区和操作人员各个层面的成本责任控制体系，将成本责任逐层落实到位,压力层层传递.2、建立严谨的成本管理科学体系。
三中战略低成本战略 差异化战略
三中战略低成本战略差异化战略一、低成本战略和差异化战略低成本策略以最低的价格出售无特色的标准化产品给行业内最典型的顾客，顾客得到的实惠是产品的低价格，失去的是产品的特色，所以也称之为无差异策略。
差异化策路企业以独特的产品满足顾客的独特需求。
差异化产品的价格差异明显大于低成本产品。
结合战略同时采取低成本战略和差异化战略。
二、在什么情况下可以实现结合战略?价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动，主要分为基本活动和辅助活动两大类。
1、不同价值链活动环节上的结合战略①同一企业在不同的产品线上采取不同的竞争战略。
例如：德国的奔驰汽车公司，在轿车方面采用差异化战略，在卡车方面采用成本领先战路。
②同一企业在价值链的不同活动上可以采取不同的竞争战略。
例如：美国工程机械行业的领头羊卡特彼勒公司，它在生产方面拥有成本优势，在流通和服务方面具有差异化优势。
③同一企业在产品的不同时期采用不同的竞争战略。
例如：在投入和成长期采用成本领先战略，在成熟期采用差异化战略。
2、同一价值链活动环节上的结合战略（如何实现同一企业，同一时期，同一产品同时采用低成本和差异化战略）①全面质量管理系统是指以满足顾客要求为前提，进行市场研究、设计、制造和售后服务，最经济的惊喜企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动。
通过全面质量管理系统，是一家企业能够取得质量方面的差异化，提高产品的价格，赢得更多的市场份额。
同时，在企业的生产经营等过程中强调质量管理，减少返工重做、废品和维修，降低了企业的生产和服务的成本。
②产品的持续升级与创新从产品创新与成本的关系来看，初期的产品创新一般会伴随成本的大幅度增加，随着对同一产品的持续创新，企业的成本增加将逐渐呈递减趋势，当产品创新技术发展到高阶段后，企业可能只需要投入少量成本就能使产品的在原有高级阶段完成较大力度的创新。
因此，企业如果能够持续开展产品创新，便能在少量甚至不增加成本的前提下始终保持企业的差异化竞争优势。
低成本战略实施方案
低成本战略实施方案
首先，企业可以通过优化生产流程来降低成本。
通过精益生产、精益管理等方法，对生产流程进行优化，减少浪费，提高生产效率，从而降低生产成本。
另外，采用先进的生产技术和设备，提高生产效率，减少人力成本，也是降低生产成本的重要手段。
其次，企业可以通过供应链管理来降低成本。
建立稳定的供应商关系，优化采
购流程，降低采购成本；同时，合理安排生产计划，减少库存，降低库存成本；优化物流配送，降低运输成本，都可以有效降低企业的成本。
此外，企业可以通过节约用能来降低成本。
采用节能环保的生产设备，优化能
源利用结构，降低能源消耗成本；合理利用资源，减少浪费，也可以有效降低成本。
另外，企业可以通过降低营销成本来实施低成本战略。
通过精准的市场定位，
准确把握客户需求，降低市场推广成本；利用互联网等新媒体进行营销，降低传统广告宣传成本；建立良好的客户关系，提高客户忠诚度，降低客户获取成本，都可以有效降低营销成本。
最后，企业可以通过优化人力资源管理来降低成本。
建立灵活的用工制度，合
理安排员工工作时间，提高员工工作效率，降低人力成本；加强员工培训，提高员工素质，降低员工流失率，减少招聘成本和培训成本，也是降低成本的重要手段。
综上所述，低成本战略的实施需要企业全面考虑生产、采购、营销、人力资源
等各个方面，通过优化生产流程、供应链管理、节约用能、降低营销成本和优化人力资源管理等手段来降低成本，提高企业竞争力，实现可持续发展。
希望以上方案能够对企业实施低成本战略提供一定的参考和帮助。
低成本战略分析
(4)世界家电生产基地
格兰仕一直把做世界上最大的家电生产基地作为企业的发展目标。 格兰仕之所以进行这样的企业定位，是为了避免进入低附加值的 行业，因为在这些行业中没有竞争优势。所以就要摧毁产品的附 加值，保护自己的产品。 自蒸汽机发明之后，全球性的制造中心一直立足于欧美，直到 二次大战；二战后，全球性的制造中心开始转向技术发展之路，即 转移到以日韩为首的东南亚；90年代以后，全球性的制造中心转移 到中国。 家电作为传统产业，仍然具有一定的发展前景。 在发达国家，新兴产业是带动经济增长的主要 因素，例如美国，每年3%。而对于发展中国 家来说，就不能满足3%的增长速度，至少要 7%—8%才能缩短与发达国家之间的差距。 那么，多出来的5%—6%从何而来呢？ ——这就要靠传统产业的增长。
三、实施低成本战略的条件
（一）外部条件 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或 者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。
（二 ）企业自身条件 企业实施低成本战略，除具备上述外部条 件之外，企业本身还必须具备如下技能和资 源： （1）持续的资本投资和获得资本的途 径； 低成本的分销系 （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品； （5）低成本的分销系统。
三、案例:格兰仕低成本战略的应用
综述：格兰仕成功的原因
规模化优势。其年产1200万台的产量使得其单位产品总 成本实现了行业最低，而挑战者要突破格兰仕构筑的成 本壁垒很困难。 上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产量，第一品 牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形 和无形控制力极强的完整产业链条。 以超低价格终端市场，并通过"价格战""清理门户"。当其 生产规模达到125万台的时，就将出厂价定在规模为80 万台的企业的成本价以下，这样，80万台以下的企业生 产越多，亏损越多；同样地，当规模达到300万台时， 又将出厂价定在规模为200万台的企业的成本线以下。
成本领先战略也称为低成本战略
成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；2．成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。
3．成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。
采用成本领先战略的风险主要包括：（1）降价过度引起利润率降低；（2）新加入者可能后来居上；（3）丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化降低企业资源的效用；（5）容易受外部环境的影响。
企业管理中成本领先战略是指企业通过加强成本控制，在研究开发·生产·销售·服务和广告等领域内把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。
企业凭借其成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。
1动因一是形成进入障碍。
企业的生产经营成本低，便为企业的潜在竞争者设置了较高的进入障碍。
华为竞争战略分析
华为竞争战略分析竞争战略选择一、基本竞争战略(一)低成本战略华为的低成本战略:充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。
从而制造的产品物廉价美。
一、拥有较长时间的成本价格优势;二、较低成本运营优势;三、外购资源投入成本较低;四、技术的进步，进一步减低生产成本;五、进行流程再造，1998年聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。
进一步提高了企业的效率，降低了生产成本和运营成本。
(二)差异化战略华为通过提供优质的服务和差别化售后服务优势，快速的反应速度。
使自己的产品有了强有力的竞争力。
1997年，华为与加拿大的通信企业设备制造商北电网络开始正面交锋。
作为大型排队机的市场占有率世界第一的北电网络，已经多年占据这世界上很过国家的市场。
华为的产品在性能方面可与之媲美，没没有任何优势可言。
经研究发现，北电网络的技术研发全部设在国外，所有的设备都是从国外直接进口，客户的设备出现问题或者需要服务的时候，技术专家很难及时赶到，因此其在方面给的印象是反应速度慢，不提供优质服务。
因此，华为决定抓住北电的这些问题，发挥自己客户服务灵活而且迅速的优势，部署客户战略优势，在客户有需求的时候，第一时间给客户解决问题。
(三)混合型战略混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格，通过为买房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。
不卖最贵，只卖最好华为选择的这个战略有自己的优势，2004年，华为以低于竞争对手20%的价格赢得欧洲运营商法国第二大网络运营商Neuf的青睐;2005年1月，华为、爱立信、摩托罗拉同时参与泰国国有电信公司(CAT)3G电子竞标，，参与竞标的三家公司均符合技术资质条件，爱立信出价约2亿美元，摩托罗拉出价约2.45亿美元，最后华为以极有竞争力的价格—1.87亿美元的价格拿下CAT网络建设大单。
除了在价格优势上差异化产品，华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股，在资本层面上与合作对象相互融合，为买方提供超值服务。
低成本战略
低成本战略一、概念低成本战略，又称成本领先战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
低成本战略的理论基石是规模效益（即单位产品成本随生产规模增大而下降）和经验效益（单位产品成本随累积产量增加而下降）。
实施低成本战略成功的关键在于：在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。
“可持续成本领先”是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。
二、类型（1）简化产品型低成本战略：指使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消；（2）改进设计型低成本战略：通过对产品的外观、部件等进行改进，减少工序、原料等，降低成本；（3）材料节约型低成本战略：通过减少原材料使用量，最直接的从源头降低成本；（4）人工费用降低型低成本战略：控制研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的低支出；（5）生产创新及自动化型低成本战略：利用先进的生产工艺技术，降低制造成本。
三、实施条件1.外部条件：（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
2.内部条件：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。
四、优势与风险（一）优势1.企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利；（竞争对手）2.面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力；（购买商）3.当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困难，可以提高与供应商的讨价还价能力；（供应商）4.企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍；（新进入者）5.在与替代品竞争时，低成本的企业处于更有利的地位；（替代品）（二）风险1.生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或产品学习经验变得无效，变成无效用的资源；2.行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的生产设备，使得他们的成本更低，以更低的成本起点参与竞争,这时，企业就会丧失成本领先地位；3.企业可能发现所生产的产品即使价格低廉，却不为顾客所欣赏和需要；4.受通货膨胀的影响，生产投入成本升高，降低了产品成本——价格优势, 从而不能与采用其他竞争战略的企业相竞争；5.为了压缩生产成本，可能导致原材料质量下降并最终导致产品质量下降，可能因弱化企业内部监管而引发产品质量风险；6.容易受到上游企业和市场不景气等外部事件的冲击，应对外部冲击能力较弱。
低成本战略名词解释
低成本战略也称为成本领先战略，是一种常见的竞争战略，其核心是在企业提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
低成本战略的实施需要企业在生产、管理、采购等方面采取一系列措施。
具体包括：
1.优化生产流程：通过优化生产流程，降低生产成本，提高生产
效率，从而获得成本优势。
2.降低采购成本：通过与供应商谈判、集中采购、寻求更廉价的
替代材料等方式降低采购成本。
3.提高劳动生产率：通过提高员工的劳动生产率，减少人力成
本，获得成本优势。
4.规模经济：通过扩大生产规模，降低单位产品的成本，从而获
得成本优势。
5.降低管理费用：通过简化管理流程、降低管理费用，获得成本
优势。
低成本战略的实施需要企业保持持续的竞争优势，同时也需要企业具备一定的实力和条件来实施这种战略。
例如，企业需要具备一定的市场份额、技术实力和管理经验等，才能通过低成本战略获得竞争优势。
同时，企业还需要关注市场需求的变化和竞争环境的演
变，不断调整和优化低成本战略的实施方式和措施，以保持持续的竞争优势。
低成本战略
低成本战略
低成本战略是一种企业增加竞争力的方法，通过降低生产和运营成本来提供更具竞争力的产品和服务。
以下是一些常见的低成本战略：
1. 规模效应：通过大规模生产和采购来降低成本。
当企业批量生产或购买产品时，可以享受到更低的单位成本。
2. 简化供应链：通过精简供应链过程和优化供应商选择来降低成本。
例如，与少数供应商建立长期合作关系，减少库存和运输成本。
3. 减少非核心业务：专注于核心业务，将非核心业务外包或合作，以减少运营和人力成本。
4. 节约成本：优化内部运营流程，减少浪费和低效率。
例如，减少废料，提高设备利用率和生产效率。
5. 采用新技术：使用新技术和自动化设备来提高效率并减少人力成本。
6. 简化产品设计：设计更简单、易于生产和维护的产品，以降低生产成本。
7. 控制人力成本：有效管理员工数量和成本，包括合理配置工作任务，控制薪资和福利成本。
低成本战略的目标通常是为了提供更具竞争力的价格，吸引更多的消费者，增加市场份额并提高企业利润。
低成本战略也可能有一些风险，如降低产品质量，影响客户满意度，以及可能的价格战和市场不稳定性。
企业在制定低成本战略时应谨慎权衡风险和收益。
低成本战略
低成本战略一、概念低成本战略,又称成本领先战略,就是指企业在提供相同得产品或服务时,通过在内部加强成本控制,在研究、开发、生产、销售、服务与广告等领域内把成本降低到最低限度,使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手,从而赢得更高得市场占有率或更高得利润,成为行业中得成本领先者得一种竞争战略。
低成本战略得理论基石就是规模效益(即单位产品成本随生产规模增大而下降)与经验效益(单位产品成本随累积产量增加而下降)。
实施低成本战略成功得关键在于:在满足顾客认为至关重要得产品特征与服务得前提下,实现相对于竞争对手得可持续性成本优势。
“可持续成本领先”就是指企业通过低成本得地位以获得持久得竞争优势。
二、类型(1)简化产品型低成本战略:指使产品简单化,即将产品或服务中添加得花样全部取消;(2)改进设计型低成本战略:通过对产品得外观、部件等进行改进,减少工序、原料等,降低成本;(3)材料节约型低成本战略:通过减少原材料使用量,最直接得从源头降低成本;(4)人工费用降低型低成本战略:控制研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面得低支出;(5)生产创新及自动化型低成本战略:利用先进得生产工艺技术,降低制造成本。
三、实施条件1、外部条件:(1)现有竞争企业之间得价格竞争非常激烈;(2)企业所处产业得产品基本上就是标准化或者同质化得;(3)实现产品差异化得途径很少;(4)多数顾客使用产品得方式相同;(5)消费者得转换成本很低;(6)消费者具有较大得降价谈判能力。
2、内部条件:(1)持续得资本投资与获得资本得途径;(2)生产加工工艺技能;(3)认真得劳动监督;(4)设计容易制造得产品;(5)低成本得分销系统。
四、优势与风险(一)优势1、企业处于低成本地位上,可以抵挡住现有竞争对手得对抗。
即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本得情况下,企业仍能获利;(竞争对手)2、面对强有力得购买商要求降低产品价格得压力,处于低成本地位得企业在进行交易时握有更大得主动权,可以抵御购买商讨价还价得能力;(购买商)3、当强有力得供应商抬高企业所需资源得价格时,处于低成本地位得企业可以有更多得灵活性来解决困难,可以提高与供应商得讨价还价能力;(供应商)4、企业已经建立起得巨大得生产规模与成本优势,使欲加入该行业得新进入者望而却步,形成进入障碍;(新进入者)5、在与替代品竞争时,低成本得企业处于更有利得地位;(替代品)(二)风险1、生产技术得变化或新技术得出现可能使得过去得设备投资或产品学习经验变得无效,变成无效用得资源;2、行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进得生产设备,使得她们得成本更低,以更低得成本起点参与竞争,这时,企业就会丧失成本领先地位;3、企业可能发现所生产得产品即使价格低廉,却不为顾客所欣赏与需要;4、受通货膨胀得影响,生产投入成本升高,降低了产品成本——价格优势, 从而不能与采用其她竞争战略得企业相竞争;5、为了压缩生产成本,可能导致原材料质量下降并最终导致产品质量下降,可能因弱化企业内部监管而引发产品质量风险;6、容易受到上游企业与市场不景气等外部事件得冲击,应对外部冲击能力较弱。
企业战略
名词解释1.成本领先战略：又称低成本战略，是指企业通过在内部加强成本控制，已达到同行业成本最低水平的竞争战略。
2.差异化战略：是指企业通过在产品设计、技术特性、产品品牌、产品形象、服务方式和促销方式等方面向顾客提供具有特色的产品或服务的竞争战略。
3.战略联盟：指两个或两个以上的企业为了一定得目的或者实现某种战略目标，通过协议或联合的等方式而结成的一种网络式的联合体。
4.纵向一体化：纵向一体化战略包括向前一体化战略和向后一体化战略，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的发展战略。
5.横向一体化：是指通过收购企业的竞争对手来实现增长的战略。
6.防御战略：也称紧缩型战略、撤退型战略，指企业从目前的战略经营领域收缩和撤退的一种经营战略。
论述题转换成本转换成本指的是顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。
顾客从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所付出的费用成本。
顾客为了学会使用新供应商的产品而花费的时间精力和资金，都属于转换成本。
这种成本不仅仅是经济上的，也是时间、精力和情感上的，它是构成企业竞争壁垒的重要因素。
如果顾客从一个企业转向另一个企业，可能会损失大量的时间、精力、金钱和关系，那么即使他们对企业的服务不是完全满意，也会三思而行。
一般而言，供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。
企业要提高顾客的转换成本，首先应该考虑如果自己的顾客转投竞争对手，将会在程序、财政和情感三方面有哪些损失进行仔细的评估。
然后通过提高顾客的转换成本，来增加顾客转换的难度和代价。
有的企业通过宣传产品、服务的特殊性，让顾客意识到他们的转换成本很高。
通常转换成本包括了：1，重新培训自己的员工所需要的成本。
2，新的辅助设备的成本。
3，检验考核新购产品所需要的时间风险和成本。
4，需要销售者提供技术上的帮助。
5，新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色。
6，建立新关系断绝旧关系的心理代价等。
转换成本对行业竞争的影响1、供应商的讨价还价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
三种基本竞争战略
三种基本竞争战略类型低成本战略，又称（总成本领先战略）1、含义：指企业通过有途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
2、低成本战略的优点：（1）企业处于低成本地位上，可以抵当现有竞争对手的对抗（2）面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购商讨价还价的能力（3）当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更大的灵活性来解决困境（4）企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍（5）在与代用品竞争时，低成本比本行业中的其他企业处于更有利的地位3、低成本战略的缺点：（1）新加入者可能后来居上（2）技术进步降低企业资源的效用（3）丧失对市场变化的敏锐洞察力（4）受外部环境的影响大差异化战略1、含义：指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色，别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
2、差异化战略的优点：（1）能够建立起顾客对产品或服务的忠诚度（2）顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入改行业的难度（3）差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对供应商讨价还价的能力（4）使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度（5）建立起顾客对产品的信赖，使替代品无法在性能上与之匹敌。
3、差异化战略的缺点：（1）面临实行低成本战略企业的威胁（2）买方而要的差异化程度下降带来的威胁（3）模仿者的威胁集中化战略1、含义：指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体，产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
2、集中化战略的优点：（1）由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，能有效抵御行业五种竞争力量的优势（2）由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强它们相对的竞争优势；即使对大企业来说，采用集中化竞争战略也能避免与竞争对手正面冲突。
企业竞争战略的类型和内容
企业竞争战略的类型和内容
企业竞争战略的类型和内容因企业的行业和市场特点而有所不同，但主要可以分为以下几种类型和内容：
1. 低成本战略：企业通过降低生产和运营成本来实现竞争优势。
这包括通过规模经济效应、技术创新和供应链优化等手段来降低成本，从而能够在市场上以更低的价格提供产品或服务。
2. 差异化战略：企业通过产品或服务的差异化来获得竞争优势。
这包括通过品牌形象、技术创新、设计或功能改进等手段，使企业的产品或服务在市场上与竞争对手有明显的区别，从而满足消费者的特定需求。
3. 焦点战略：企业集中资源和注意力在特定市场细分或消费者群体上，以实现竞争优势。
这包括通过深入了解和满足特定市场细分或消费者群体的需求，提供定制化的产品或服务来获得竞争优势。
4. 成长战略：企业通过扩大市场份额和增加销售额来实现竞争优势。
这包括通过市场拓展、产品创新、并购等手段，增加企业的规模和市场影响力，从而获得更多的市场份额和利润。
5. 合作战略：企业通过与其他企业进行合作来实现竞争优势。
这包括与供应商、分销商、业务合作伙伴或竞争对手等进行合作，共同分享资源、技术、市场渠道等，实现互利共赢。
除了这些主要类型，企业竞争战略还可以包括其他内容，如市
场定位、渠道管理、品牌建设、人力资源管理等。
企业需要结合自身的战略目标和市场环境来确定适合自己的竞争战略类型和内容，并不断优化和调整，以保持竞争优势和实现长期可持续发展。
三大竞争战略的概念、区别-成本领先战略、差异化战略 、集中化战略
业务单位战略的选择波特认为企业有三种一般战略，即成本领先战略、差异化战略与集中化战略，可用于企业竞争战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
竞争压力会随着市场的发展而增加，一旦行业进入了成熟期，就只有两个竞争战略会产生竞争优势：低成本和差异化。
（一）成本领先战略又称为低成本战略，指企业通过加强成本控制，在生产和研发、财务、营销等最大限度的降低产品、服务和管理成本，是企业成本明显低于行业平均水平或竞争对手的水平，从而成为行业中的成本领先者。
【提示】成本领先战略的概念性难题：（1）只聚焦于内部措施而不是市场需求，内部措施只针对重要的市场份额，而不是成本领先中所指的所有市场份额；（2）该战略假设只有一家企业，如果全面的成本领先战略适用于整个行业，则只有一家企业通过成本领先获得成功，但实际情况并非绝对如此；（3）该战略假设低成本意味着较低的产品定价，而事实上低成本并不意味着必须采用较低的价格或与竞争对手要打价格战，采用成本领先战略的企业在选择其他竞争战略方面有更多的自由。
（二）差异化战略差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。
这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。
差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。
实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。
因此, 差异化战略是使企业获得高于累计产品单位产品成本 2 1 C C 1【提示】差异化战略的概念性难题：（1）波特认为差异化产品总能以高价出售。
但是，为了增加市场份额，差异产品可能采用与竞争产品一样的售价；（2）在竞争对手的选择上难以作出决定：应与哪些企业形成差异?竞争对手是谁？他们是否为其他细分市场服务？他们是否在同样的基础上竞争？（3）对差异化的来源难以定论：包括企业所提供的产品及服务的所有方面，而不仅仅指产品。
（三）集中化战略专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
实行低成本战略的具体政策。
实行低成本战略的具体政策。
1.采用精细化管理：通过精细化管理来控制成本，实现低成本战略。
精细化管理是一种将生产、管理、流程和人员协同作用的管理方式，通过优化流程、加强管理、提升效率来降低成本。
2. 降低物流成本：物流成本是企业成本的一个重要组成部分。
降低物流成本可以通过优化配送路线、提高货运效率、减少库存等方式实现。
同时，选择合适的物流公司也是降低物流成本的一种方式。
3. 降低人力成本：人力成本是企业成本的一个重要方面，通过优化组织架构、提高员工效率、降低员工福利等方式可以降低人力成本。
另外，选择合适的员工培训方式和提高员工满意度也是降低人力成本的一种方式。
4. 采用先进的技术和设备：采用先进的技术和设备可以提高生产效率，同时减少废品率，降低成本。
另外，在选择技术和设备时，也要考虑到其维护成本和更新费用等方面。
5. 优化产品设计和生产流程：优化产品设计和生产流程可以降低制造成本。
在设计产品时，要考虑到生产成本，同时优化生产流程，减少冗余环节和浪费，提高生产效率。
6. 实行采购策略：采购策略可以帮助企业降低采购成本。
通过优化采购流程、选用优质供应商、协商更优惠的价格等方式，可以实现采购成本的降低。
7. 实行财务管理：财务管理可以帮助企业降低财务成本。
通过优化资金结构、降低资金成本、提高资金利用效率等方式，可以实现
财务成本的降低。
低成本战略优势的经济学分析
低成本战略优势的经济学分析低成本战略是许多企业在追求利润最大化的过程中采取的一种战略，其优势在于在价格竞争中占据一定优势，从而赢得更多的市场份额。
低成本战略的经济学分析主要从以下几个方面来进行。
首先，采取低成本战略可以提高企业的利润率。
利润率是指企业利润与销售额的比率，而低成本战略可以通过降低成本来提高企业的利润率。
例如，企业可以降低生产成本、运营成本、销售成本等，从而可以降低销售价格，吸引更多消费者购买产品，从而赢得更多市场份额。
同时，如果企业比竞争对手生产同样的产品所需的成本更少，则企业可以在相同的销售价格下获得更高的利润率。
其次，采取低成本战略可以增加企业的市场份额。
市场份额是指企业销售的产品在整个市场销售的产品中所占的比例。
低成本战略可以降低产品价格，从而可以吸引更多消费者购买产品，从而增加企业的市场份额。
此外，采取低成本战略还可以使企业在价格竞争中更有优势，从而更容易获得市场份额。
在市场份额增加的同时，企业还可以获得更多的收益。
第三，低成本战略可以提高企业的竞争力。
在激烈的市场竞争中，低成本战略可以使企业比竞争对手更具竞争力。
由于企业可以以更低的价格销售产品，因此可以在竞争对手中具有更大的优势。
此外，如果企业可以通过降低成本来提高产品质量，则可以在市场竞争中获得更大的优势。
最后，采取低成本战略可以促进企业的长期稳定发展。
由于低成本战略可以提高企业的利润率、市场份额和竞争力，从而为企业带来更多的收益。
在长期稳定发展的过程中，企业可以不断优化其生产和运营流程，减少成本并提高质量，从而在竞争中保持优势。
低成本战略在经济学上具有重要的优势。
对于企业而言，采取低成本战略可以提高利润率、增加市场份额、提高竞争力以及促进长期稳定发展。
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在低成本方面 IKEA宜家可以降低成本的原因有以下几点：
• 1 宜家以合理的方式设计，开发且制造自己的产品，如此就可降 低物料的浪费，同时降低售价。 • 2 宜家的零售据点遍布全球近30国，全球的供应商有2300余家， 如此众多的门市可使产品大量的生产以降低产品的制造成本。 • 3 宜家销售采取自助方式，顾客可在自助仓储区内选择大部分的 家具，故大部分的产品采用凭整包装，可以节省仓储和运输运费， 却不会影响品质。 • 4宜家店面设计让顾客可以简单且方便的购物，顾客可慢慢的， 轻松自在的在店里四处浏览，只要一走进大门，顾客会拿到纸和 铅笔 ，让顾客可不比找店员就能自行判断，而店员只在需要时 提供协助，如此便可减少店员的雇佣费用。 • 5 宜家家具提供一种前所未有的分工方式，如果顾客愿意分摊一 部分传统应该由制造商与零售商来负责的工作——产品的安装与 运送，由顾客自行提领及运送采购的物品，自行组装家具，那么 宜家家具便可以较低的价格供应精良的产品。
文 档 排 版 ： 李 依 蔓
文 档 制 作 ： 崔 文 雯
图 片 收 集 ： 刑 智 君
资 料 整 理 ： 邱 丽 清
资 料 收 集 ： 李 婷 婷
文 稿 制 作 ： 刘 忠 华
文 稿 讲 解 ： 石 芳 凝
人 员 分 工
一、低成本战略的概念
• 低成本战略又称成本领先战略，是指企业 在内部加强成本控制，在较长时间内保持 产品成本处于行业的领先水平，并以低成 本作为向价格敏感的顾客提供产品或服务 的主要竞争手段，使自己在激烈的竞争中 保持优势，获取高于平均利润水平的战略。
我们可以得出这样的结论：
• 不同国家、不同行业的企业都可以采取低成本竞 争战略，在竞争中取胜。
• 在市场经济中，竞争是正常的商业行为，而每个 企业要想竞争取胜，必须制定竞争战略，取得竞 争优势地位，而竞争有利地位取决于成本行为， 成本行为取决于影响成本的驱动因素，不同驱动 因素构成不同的价值链，从而决定价值活动的成 本地位。因此，控制成本驱动因素，重构价值链， 寻求一切低成本来源，在竞争中取胜。这是低成 本战略给我们的最重要启示。
【案例分析】
• 格兰仕从一个不知名的乡镇企业，在经过不到十年的发 展之后成为全球最大的微波炉生产企业。目前，格兰仕 公司生产的微波炉，其国内市场占有率高达７５％，全 球市场占有率也高达３５％；格兰仕产品销往全球８０ 多个国家和地区，出口创汇２亿多美元。格兰仕通过贴 牌生产开始创业，也通过贴牌生产走向海外市场，并创 出了一条与众不同的、以成为“全球最大的微波炉制造 中心”为目标的国际化经营之路。 • 在１０多年的企业实践中，格兰仕坚持低成本战略， 逐步形成了以低成本为核心的竞争优势。格兰仕的低成 本优势来自于几个方面，一是与欧美、日韩企业相比在 劳动力制造成本上的低成本优势。二是凭借着劳动力优 势，格兰仕实现了由规模经济带来的生产低成本优势。 三是格兰仕还取得了在筹供、销售、科研和管理等多个 方面的规模经济。四是力求集成全世界最先进的技术、 工艺、装备和管理。
三、低成本战略陷阱
• 1.产业技术上的突破让竞争对手开发出更低 成本的生产方法； • 2.竞争对手采用模仿的办法； • 3.顾客需求的改变； • 4.产品和服务质量的降低； • 5.过度削价导致利润率降低。
低成本让丰田栽了跟头
丰田汽车公司总裁丰田章男风尘仆仆地从美国赶到 北京举行说明会，就丰田汽车大规模召回事件向中国消 费者鞠躬道歉。国外有评论将丰田冠为“以财务为导向 的海盗”。丰田章男在道歉会上也坦承，公司出现质量 问题的一个关键原因是过度关注市场份额和利润。压缩 成本，有没有底线？2008年，丰田已跃居全球第一大车 企，然而，丰田在成为“第一”以后，这个“第一”反 而成为了丰田的一个包袱。丰田最初的战略中心为首先 强调产品安全和质量，销售量和成本次之，但从10年前 丰田开始快速扩张开始，迅速扩大市场份额并降低成本 压倒了一切。
案例分析-宝洁公司的专利技术
• 值得一提的是，在推广的过程中，JMP软件易学易 用，全面强大的分析功能、大幅提高改善项目和经 验、在组织内部的推广速度和效率这三大特点被更 多的宝洁人士所认同和赞赏，其应用领域也从原先 的生产、质量部门扩展到研发、市场、销售、客户 服务等各个部门，使数据分析的工作发挥出了更大 的价值。著名评论员Julie Fraser感慨地说道：“宝 洁公司所处的生活消费品市场变化快、产量高、利 润薄，因此必须快速响应以维持其市场份额，JMP 软件提供的解决方案具有突破性的意义，它使企业 的创新活动得以在低成本的运行环境下实现。”
一般而言，低成本战略的实施方式有以下几种：
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1.规模经济；（酒店规模大节约单位成本） 2.高生产能力利用率；（名牌折扣店） 3.学习效应；（流水线工作） 4.资源共享；（旅游线路） 5.加强与公司中或行业价值链中其它活动的 联系，提高协作协同度。（旅游业的房、 餐、车、游、购、娱）
对于低成本战略的理解：
（1）低成本战略是指加强内部成本控制把成本 降到最低；吸引对价格敏感的顾客。
（例如：青年旅社的成功经营） Nhomakorabea（2）获得比竞争对手相对较低的成本结构的供 应商。 （3）成为整个行业唯一的成本领先者。 （例如：俄亥俄州牛排包装公司） （4）成本领先和产品特色的取舍。 （5）出售产品和提供服务未必是最低价格。
二、获得低成本优势的途径
成本优势的来源因产业结构的不同而各 有差异。可以包括规模经济、专利技术、 低成本产品设计、有利于分摊研发费用 的销售规模、低管理费用、廉价的劳动 力以及其它一些因素。
案例分析-宝洁公司的专利技术
• 说起飘柔、潘婷、沙宣、佳洁士，相信每个人都耳熟能 详，它们都来自于全球日用消费品公司的领袖宝洁公司 （P&G）。在宝洁，生产众多产品的设备系统非常复杂， 而且需要几百万美金的资金投入。尽可能地提高生产设 备系统的利用率对将生产成本降低来说至关重要。宝洁 公司找到了全球最顶尖的统计软件公司SAS的高端质量 管理统计分析和模拟软件JMP作为合作伙伴，共同研究 生产线不同运行时刻之间的关系和规律。有了 JMP软件， 具有不同技术水平的员工都可以进行统计分析，省去了 原先高昂的培训成本和时间，大幅提高了“量化思考， 科学决策”的推广速度和效率。现在，在全球各地的宝 洁公司里，越来越多的员工都会用JMP软件进行分析研 究，对生产运作和工程技术问题做出高度可信的预测， 而这些变化最终将为企业带来可观的财务收益。