中国企业的低成本战略
实施低成本竞争战略的两个案例
实施低成本竞争战略的两个案例一、联想电脑联想电脑是中国产业和信息化发展的重要标志，也是国际知名的IT产品制造商以及全球范围内机场网络终端和服务提供商。
联想电脑实施低成本竞争战略，是联想公司在国内客户群体建立良好口碑，与国际品牌竞争的重要战略。
在中国，联想电脑低廉的价格、良好的性价比和卓越的服务质量，使得联想电脑成为国内客户的首选。
联想电脑的低成本竞争战略包括通过降低生产成本，改善市场营销模式，采用高效的电子商务渠道，以及精心设计的利润机制等来实现。
首先，联想电脑采用国内领先的科技和低成本制造技术，大量采用模块式零部件，实现节省成本和缩短生产周期。
此外，联想在营销模式和电子商务渠道方面也做出了努力。
联想建立完善的网络营销体系，最大限度的利用网络渠道，继续提高创新水平。
在电子业务渠道方面，联想延续以往的电子商务平台，拓展了线上O2O模式，在市场营销上交叉联络，实施一体化运作等，取得了良好的效果。
最后，联想通过设计合理的负担成本利润机制来提高联想电脑的经济效益，通过忠实客户和分享模式，满足客户的需求。
二、海尔海尔电器工业集团是全球家用电器行业的领先者，也是中国家电产业的品牌标志。
从上世纪90年代，海尔先后实施了一系列低成本竞争战略，从弹性组织运行到轻资产科学管理，海尔已经成为中国家电行业的核心企业之一。
海尔的低成本竞争战略主要包括以下几点：首先，海尔通过搭建以电子商务为主的渠道全覆盖网络，强化轻资产科学管理，重点支持实体店和网络销售渠道，实现精准传播，提高品牌知名度和影响力。
其次，海尔推行一体化营销战略，以及适时关注大众消费需求，及时调整产品结构和技术升级、质量等级，加强研发，再加上“以客户为中心”的服务理念，不断提升服务水平，实现企业的高效率运营和战略客户管理等。
最后，海尔通过集约式管理，优化生产能力，坚持制造、营销和服务保障体系，实施智能制造等，大力提高生产效率，实现产品成本的显著降低，不断提升用户体验，目前，与此同时，海尔还将优势资源用于应用和服务，通过家庭智能化和精准服务等新技术，全面提升实体与数字世界的融合，突出品牌价值。
生产企业降本实施方案
生产企业降本实施方案首先，生产企业可以通过优化生产流程来降低成本。
对生产流程进行全面的分析和评估，找出其中的瓶颈和低效环节，采取相应的措施进行改进。
例如，采用先进的生产设备和技术，提高生产效率，减少能源消耗和物料损耗，从而降低生产成本。
此外，合理安排生产计划，避免因为生产过剩或者缺货而造成的浪费，也是降本的重要手段之一。
其次，生产企业可以通过精简管理层次和减少人力成本来降低成本。
过多的管理层次和人力成本是造成企业成本偏高的重要原因之一。
因此，企业可以通过优化组织结构，精简管理层次，减少不必要的中间环节，降低管理成本。
同时，通过提高员工的工作效率和生产效率，减少人力资源的浪费，也可以有效降低成本。
另外，生产企业还可以通过采购成本的优化来降低成本。
合理采购原材料和辅助材料，寻求更具竞争力的供应商和合作伙伴，谈判获取更优惠的价格和条件，都可以有效降低采购成本。
同时，建立健全的供应链体系，减少因为供应链断裂或者延误而带来的额外成本，也是降本的重要手段之一。
此外，生产企业还可以通过技术创新和产品升级来降低成本。
通过引进先进的生产技术和工艺，提高产品质量和降低生产成本；通过不断进行产品研发和升级，提高产品附加值和市场竞争力，也可以有效降低成本。
同时，加强对产品生命周期的管理，及时淘汰和更新落后的产品，也是降本的重要手段之一。
总之，生产企业降本实施方案需要从多个方面入手，全面推进成本降低工作。
通过优化生产流程、精简管理层次、优化采购成本、技术创新和产品升级等多种手段的综合运用，可以有效降低企业的生产成本，提高企业的盈利能力和市场竞争力。
希望企业能够根据自身的实际情况，制定出更加具体和有效的降本实施方案，实现可持续发展和长期稳定的盈利能力。
企业的低成本战略
中国企业的低成本战略中国企业成长经历的三次战略转型转型思维是很重要的战略性思维,全面而准确的去理解中国企业20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题,而只有理解了这个问题,对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法;我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面：一是短缺经济向过剩经济转型短缺经济向过剩经济的发展,给了中国大多数企业第一次创业的激情和机会,这也形成了很多企业的战略取向,这里面最着名的是联想的“贸-工-科”的发展战略;在那种短缺经济时代,没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了,比如说彩电,在那个时代和现在完全不可同日而语;在1978到1995年这段时间,中国基本上是这种短缺经济时代,彩电是要凭票买的,企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力;在中国彩电业的竞争格局中,在这种转型中最大的成功者是长虹公司,这个以国家性质为主的企业,1973年起就开始研制黑白电视机,1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线,1982年其年产能就已经达到了10万台;1985年又从松下引进了全中国最后一条生产线,1986年生产能力增至32万台,1992年增至100万台,1996年继续增加到660万台,1998年生产出930万台,总量位居全球第四;这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力;相反,那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这么大的竞争实力;在这次大的转型发展中,以2001年中国正式的加入WTO为准,前后5年,中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代,这个特点就导致了中国企业的第二次转型;二是中国市场的“贸-工-科”向国际板转型为什么这样讲,因为对中国企业的一些所谓的成功经验,现在看来还不是盖棺定论的时候;由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低,这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见;一般人容易将2001年11月中国加入WTO当作中国企业国际化的起点,其实,中国企业参与全球化竞争是一个逐步演进的过程,2001年可以算作这一过程的转折点;大量外资进入,迅速使我国许多产业被国外跨国公司垄断;在通信业有着名的“七国八制”；在电脑行业有IBM、惠普、苹果等；在彩电业有松下、日立、索尼、飞利浦等;1992年,中国政府明确提出“以市场换技术”的发展策略,大幅度降低关税,同时取消部分进口许可证,使外资对中国经济的控制进一步加强,国内企业面临的压力达到顶点;风起云涌的合资,使一大批国内品牌从此消亡;而进入1995年,半壁江山已被国外品牌占领;电脑行业前10名只有联想一个纯正的国产品牌,饮料界只剩下健力宝,彩电业也只有长虹;这个残酷的事实决定了1995年以前中国企业的竞争目标———决战跨国公司;在这场波澜壮阔的市场争夺战中,国内企业几乎无一例外地采取了低成本竞争战略;这是后发国家的企业必然采取的一种竞争战略;按照美国学者迈克-波特的竞争理论,企业战略只有两种：低成本战略和差异化战略,现在诸多企业实践已经证明了这种观点的有效性;作为后发国家的企业,中国企业是很难采取差异化战略;因为对于工业企业来说,差异化主要是产品的差异化,而产品的差异化又主要是技术的差异化;但是,由于技术的更新换代总要受到买方经营成本的制约,所以,技术的演进总是表现出递进的特征;也就是说,一个新技术的被广泛引用,必须与原有技术能够实现平稳的过渡;电脑业的术语“兼容”最能说明这一问题;当然,企业也可以走自主研发的道路,但是,这却是一条布满荆棘的道路;一方面,中国科技力量集中的军队和科研院所,由于体制转换的障碍,始终无法突破性地完成“国家主导”向“企业主导”的科研模式的转变;另一方面,采取专利付费和仿制的技术追赶战术,也越来越容易受到竞争对手的法律诉讼;由于这两方面原因,中国真正走上差异化战略道路的企业凤毛麟角,深圳华为可以算作一个特例,但即便如华为这样的企业,面对思科这样的国际对手,还根本谈不上差异化竞争;所以,低成本战略是中国企业的必然选择;三是国有企业通过改革向其它形式转型如果我们仔细观察一下当今排在前10位的市场化大型企业,就会发现一个有意思的现象：他们基本上都是国有企业改制过来的企业;这个现象说明了一个问题：如果国有企业在产权改革方面一旦取得突破性进展,将比纯粹的民营企业发展得更快;个中缘由在于：国有企业掌握了绝大部分企业发展所必须的资源,行业好才是企业好的更重要的原因;人才、技术、管理经验、资金、优惠政策等方面,国有企业有着民营企业可望而不可及的优势;但是,相比民营企业,国有企业也有一个致命的弱点,即人才资源的潜力难以发挥出来;在计划经济向市场经济转型的初级阶段,这个弱点表现得还不十分明显;但是当国有企业的其它资源优势逐渐弱化的时候,仅凭资金优势已经无法左右市场;这个时候,国有企业的致命弱点就暴露无遗;谁是影响中国企业未来竞争力的重要原因从战略上去理解这个问题非常的复杂,而关于国有企业的效率高还是民营企业效率高的问题在理论和实践上都存在着巨大的分野;以香港的两位学者来说,经济学家张五常是典型的说国有企业没有效率的,认为中国未来企业的发展关键是要求企业在制度上进行创新；而同在香港的郎咸平则认为中国的国有企业的效率要比民营企业要高,而且举出了很多的案例作为说明;那么谁对谁非,也许每个人都有自己的看法,但作为中国企业的主体性的问题,国有企业由于在资源和政策上有比民营企业和外国企业更多的优势,在量上也显得很多,其改革的逻辑和路局都会对中国企业的竞争状况都会有很明显的影响,这个背景看来是更加的深沉;转型思维是很重要的战略性思维,全面而准确的去理解中国企业在20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题,而只有理解了这个问题,对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法;。
低成本和差异化战略
一、低成本战略和差异化战略低成本策略——以最低的价格出售无特色的标准化产品给行业内最典型的顾客，顾客得到的实惠是产品的低价格，失去的是产品的特色，所以也称之为无差异策略。
差异化策略——企业以独特的产品满足顾客的独特需求。
差异化产品的价格差异明显大于低成本产品。
结合战略——同时采取低成本战略和差异化战略。
二、在什么情况下可以实现结合战略？介绍下什么是价值链：价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动，主要分为基本活动和辅助活动两大类。
1、不同价值链活动环节上的结合战略①同一企业在不同的产品线上采取不同的竞争战略。
例如：德国的奔驰汽车公司，在轿车方面采用差异化战略，在卡车方面采用成本领先战略。
②同一企业在价值链的不同活动上可以采取不同的竞争战略。
例如：美国工程机械行业的领头羊卡特彼勒公司，它在生产方面拥有成本优势，在流通和服务方面具有差异化优势。
③同一企业在产品的不同时期采用不同的竞争战略。
例如：在投入和成长期采用成本领先战略，在成熟期采用差异化战略。
2、同一价值链活动环节上的结合战略（如何实现同一企业，同一时期，同一产品同时采用低成本和差异化战略）①全面质量管理系统——是指以满足顾客要求为前提，进行市场研究、设计、制造和售后服务，最经济的惊喜企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动。
通过全面质量管理系统，是一家企业能够取得质量方面的差异化，提高产品的价格，赢得更多的市场份额。
同时，在企业的生产经营等过程中强调质量管理，减少返工重做、废品和维修，降低了企业的生产和服务的成本。
②产品的持续升级与创新从产品创新与成本的关系来看，初期的产品创新一般会伴随成本的大幅度增加，随着对同一产品的持续创新，企业的成本增加将逐渐呈递减趋势，当产品创新技术发展到高阶段后，企业可能只需要投入少量成本就能使产品的在原有高级阶段完成较大力度的创新。
因此，企业如果能够持续开展产品创新，便能在少量甚至不增加成本的前提下始终保持企业的差异化竞争优势。
坚持低成本战略和品牌战略实现企业可持续发展
一１ 万６一 方数据
用”单位和质量管理奖获得者，最近又被评为全国质量 管理先进单位。凌钢的主导产品螺纹钢是国家质量技 术监督局免检产品，是国家工程建设推荐产品和辽宁 省名牌产品，在京沈高速公路和秦沈高速铁路等国家 重点工程上连连中标。焊管获美国石油协会ＡＰＩ认证和 挪威船级社认证，不仅在国内焊管市场上有一定名气， 而且远销美、日、韩等８个国家，最近又打入了西部大 开发的“西气东输”工程。多年来，凌钢就是靠不断提高 产品质量和服务质量而形成的知名度和信誉度赢得用 户的信任和市场的回报，即使在“九五”国企改革脱困 最困难的时期，凌钢的产销率和回款率也一直保持 １００％，使凌钢始终保持快速、稳定、健康发展。这是凌 钢最宝贵的无形资产，也是刚刚崛起的乡镇民营钢铁 企业所不具备的条件。
本文链接：/Periodical_yjjjygl200201006.aspx 授权使用：中北大学(zbdx)，授权号：3216ee5e-db74-478b-9e20-9e3500cc7b4f
下载时间：2010年11月21日
与国内外大企业争成本，这是不容回避的竞争课题，
万方数据
在这方面凌钢还是有一定基础的。从１９９６年推行模拟市 场核算新机制以来，通过强化以资金和成本管理为中心 的财务管理、以用户满意为标准的质量管理、以点检定修 制为重点的设备管理和以建设绿色冶金工厂为目标的现 场管理，创造了有自己特点的“按质论价、按利计奖”内部 核算体系，实现了内部价格与市场价格接轨；形成了“日 清日结”班组核算模式，促进了成本的过程控制；突出了 对管理者的管理和对监督者的监督，建立了内部激励、竞 争、约束机制；建立了保质量、限工期、限投资额、限期回 报的“一保三限”技改管理体系，使企业管理实现了“三个 转变”，即由行政手段为主的人为管理变为以市场法则和 价值规律为主的机制管理，由定性的管理变为定量的管 理，由实物形态的管理变为价值形态的管理，有效地促进 了成本降低和效益提高。从１９９６年到１９９９年连续４年 每年成本降低１０％，利润从３０００万元上升到１亿元，企 业也先后被评为辽宁省企业管理红旗单位和中国企业管 理杰出贡献奖，为今后实施低成本战略从管理上夯实了 基础。
低成本战略
在低成本方面 IKEA宜家可以降低成本的原因有以下几点：
• 1 宜家以合理的方式设计，开发且制造自己的产品，如此就可降 低物料的浪费，同时降低售价。 • 2 宜家的零售据点遍布全球近30国，全球的供应商有2300余家， 如此众多的门市可使产品大量的生产以降低产品的制造成本。 • 3 宜家销售采取自助方式，顾客可在自助仓储区内选择大部分的 家具，故大部分的产品采用凭整包装，可以节省仓储和运输运费， 却不会影响品质。 • 4宜家店面设计让顾客可以简单且方便的购物，顾客可慢慢的， 轻松自在的在店里四处浏览，只要一走进大门，顾客会拿到纸和 铅笔 ，让顾客可不比找店员就能自行判断，而店员只在需要时 提供协助，如此便可减少店员的雇佣费用。 • 5 宜家家具提供一种前所未有的分工方式，如果顾客愿意分摊一 部分传统应该由制造商与零售商来负责的工作——产品的安装与 运送，由顾客自行提领及运送采购的物品，自行组装家具，那么 宜家家具便可以较低的价格供应精良的产品。
文 档 排 版 ： 李 依 蔓
文 档 制 作 ： 崔 文 雯
图 片 收 集 ： 刑 智 君
资 料 整 理 ： 邱 丽 清
资 料 收 集 ： 李 婷 婷
文 稿 制 作 ： 刘 忠 华
文 稿 讲 解 ： 石 芳 凝
人 员 分 工
一、低成本战略的概念
• 低成本战略又称成本领先战略，是指企业 在内部加强成本控制，在较长时间内保持 产品成本处于行业的领先水平，并以低成 本作为向价格敏感的顾客提供产品或服务 的主要竞争手段，使自己在激烈的竞争中 保持优势，获取高于平均利润水平的战略。
我们可以得出这样的结论：
• 不同国家、不同行业的企业都可以采取低成本竞 争战略，在竞争中取胜。
• 在市场经济中，竞争是正常的商业行为，而每个 企业要想竞争取胜，必须制定竞争战略，取得竞 争优势地位，而竞争有利地位取决于成本行为， 成本行为取决于影响成本的驱动因素，不同驱动 因素构成不同的价值链，从而决定价值活动的成 本地位。因此，控制成本驱动因素，重构价值链， 寻求一切低成本来源，在竞争中取胜。这是低成 本战略给我们的最重要启示。
中国汽车业低成本策略解析
的成本的管理通常是一个很重要的成本驱动因素 。
３ 生产 能力利 用率 。生产 能 力 的利 用率 的提 高 ． 可 以使 得承 担折 旧和其 他 固定 费 用 的 生产 量 扩 大 ， 从 而 降低单 位 固定成 本 。针 对 国 内大批 五六十 岁 的 汽车专 业 “ 岗” 下 人才迫 切 需 要 发挥 余 热 的愿 望 ， 吉 利 给 了他们 发挥 的舞 台 。这些 技术人 才凭 借 以往 积 累的 丰富经 验为 吉利 带来生 产 、 管理 、 发方 面 的现 研 成 经验 。吉利用 一人 多 岗的工作 模式来 减少 直 接人 工 成本 ， 他们 的销 售 员 既是 售 后 服 务 员 也是 公 共 关 系 员 ， 购员 兼任 质 量 检 验员 、 本 核 算 员 ， 决 了 采 成 解
件， 这也 是为 什 么 中国 吉利 汽车 成 为 本 土第 一 的重
要原因。
（ ） 到低 成本 目标 的三个 路径 一 达
家？此类问题引发人们诸多思考。
一
如果企业根据市场环境和 自身情况， 决定实施
低 成本 战略 ， 么它 有 三个 路 径 Βιβλιοθήκη 以达 到低 成 本 的 那、
低成本策略 的含义
［ 中图 分 类 号 ］Ｆ ７ ． ［ 献 标 识 码 ］Ｂ ［ 章 编 号 ］１Ｏ ２５３ 文 文 Ｏ ８—６ ８ （ ０ ８ ｏ ０ ５ ｏ ２ ５ ２ ０ ） ５— ０ ０一 ２
低 成本 是 中 国汽 车 最 重要 的竞 争 力 ， 这种 建 但 立在 低劳 动力 成本基 础 上 的竞 争力 ， 能够 保持 多久 ？ 仅 靠低 成本 优 势 ， 国汽 车 是 否 就能 够 成 为 最 终 赢 中
低成本战略之于中国企业
低成本战略之于中国企业 Ting Bao was revised on January 6, 20021低成本战略之于中国企业转型思维是很重要的战略性思维，全面而准确的去理解中国企业20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题，而只有理解了这个问题，对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法。
我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面：一是短缺经济向过剩经济转型短缺经济向过剩经济的发展，给了中国大多数企业第一次创业的激情和机会，这也形成了很多企业的战略取向，这里面最着名的是联想的“贸-工-科”的发展战略。
在那种短缺经济时代，没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了，比如说彩电，在那个时代和现在完全不可同日而语。
在1978到1995年这段时间，中国基本上是这种短缺经济时代，彩电是要凭票买的，企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力。
在中国彩电业的竞争格局中，在这种转型中最大的成功者是长虹公司，这个以国家性质为主的企业，1973年起就开始研制黑白电视机，1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线，1982年其年产能就已经达到了10万台。
1985年又从松下引进了全中国最后一条生产线，1986年生产能力增至32万台，1992年增至100万台，1996年继续增加到660万台，1998年生产出930万台，总量位居全球第四。
这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力。
相反，那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这么大的竞争实力。
在这次大的转型发展中，以2001年中国正式的加入WTO为准，前后5年，中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代，这个特点就导致了中国企业的第二次转型。
二是中国市场的“贸-工-科”向国际板转型为什么这样讲，因为对中国企业的一些所谓的成功经验，现在看来还不是盖棺定论的时候。
由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低，这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见。
企业管理七个战略
企业管理七个战略一、成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是同行业中的最低成本。
其核心是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为行业中的成本领先者，从而获得竞争优势。
例如，格兰仕微波炉的全部成本低于竞争对手的成本，实施了成本领先战略，从而获得了竞争优势。
1、适用范围：（1)大批量生产：达到经济规模，成本较低（2）较高市场占有率：严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额（3)先进生产设备：提高生产率，成本降低(4）严格控制一切费用开支：全力以赴地降低成本2、实施途径：(1）规模效应:通过扩大规模使固定成本能在更多的产品分摊，使平均单位成本降低。
（2）技术优势：新技术能提高生产率，降低生产成本。
（3）资源整合：增加活动或资源的共享性来获得协同效应。
（4）经营地点选择优势：接近原材料产地或需求所在地是经营地点的选择优势。
除此之外，适宜的投资环境也很重要。
（5）与价值链的联系：每个企业的业务都是某一行业价值链的一个或若干个环节，通过提高价值链整体效益的方法来提高业务活动的效益。
（6）跨业务相互联系：建立与不处于同一价值链上其他业务的合作关系来充分利用资产。
二、差异化战略差异化战略是通过提供与众不同的产品或服务,满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的竞争优势.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
这种不同于行业内竞争对手的产品的特色能给产品带来额外的加价.如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化将给企业带来竞争优势。
例如,苹果公司生产的iphone ipad ipod不同于行业内竞争对手的产品，实行的是差异化战略，从而带来了竞争优势。
1、适用范围：（1）较强研发能力：具有一定数量的研发人员，有强烈的市场意识和创新眼光,不断在产品和服务中创造出独特性（2）在产品和服务上具有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度:(3）具有很强的市场营销能力：企业内部的研发,生产制造,市场营销职能部门有很好的协调性2、实施途径：(1）产品质量不同实现差异化：产品质量优异产生较高的产品价值，提高销售收入,获得比竞争对手更高的利润（2）提高产品可靠性:绝对的可靠性，甚至在出现意外故障时,也不会丧失使用价值（3）产品创新:拥有研发实力的高新技术企业,通过产品创新吸引顾客(4)产品特性：产品中如果包含顾客需要而其他产品不具有的某些特征，会产生别具一格的形象（5）产品名称不同：名称或品牌本身就能对顾客产生很强的吸引力(6）提供不同服务:以质取胜，以服务取胜，是世界卓越企业的共同战略。
从波特理论分析中国企业低成本战略下的创新
关 键词 ： 波特理 论 ； 新 ； 成 本战 略 创 低 中图分 类 号 ： ２ ０ Ｆ ７ 文献标 识 码 ： Ａ 文章 编 号 ：６ １— ８ ４ ２ ０ ） ４— ０ ｌ一 ２ １７ ７６ （０ ８ ０ ０７ ０
÷ ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ・ ． ． ． ． ． ． － ・ ・ ． ． ・ ・ － ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ ・ － ・ 夺 夺 ． 牛 孛 ． 夺 夺 幸 夺 夺 寺 牵 ÷ 幸 争 寺 夺 夺 寺 争 牛 寺 争 ． 夺 ÷ 争 幸 串 ． 夺 夺 夺 夺 孛 寺 车 夺 寺 ÷ ・ 寺 寺 争 争 争 争 争
于 企 业 竞 争 优 势 的 影 响 ， 且 分 析 了 增 加 产 品 价 值 所 带 来 的 而 优 势 。这 些 诸 多 的 因 素 可 以归 结 为 两 个 方 面 ， 即低 成 本 和 差
原 材 料 的价 格 对 形 成 比较 优 势 的 重 要 作 用 ， 忽 视 了 企 业 的 但
摘 要 ： 着经 济发展 的深 入 ， 新 极 大影响 着 企 业的 竞 争优 势 。 长期 以 来 ， 国企 业在 低 成 本 战略 随 创 我
条件 下忽 略 了创新 。运 用波 特理 论 ， 以论证低 成 本 和创 新 并不 冲 突 。经 营模 式创 新 、 品创 新 、 可 产 营销
创 新 、 务 创 新 和 供 应 链 创 新 是 中 国企 业 低 成 本 战 略 下 实行 创 新 的 途 径 。 服
优 势 的 继 承 。其 间 ， 企 业 行 为 的 认 识 不 断 深 化 ， 而 产 生 对 从
一
、
波特 理论 内容 及评 价
了从 企 业 的 五 种 作 用 力 来 分 析 企业 的 比较 优 势 形 成 的原 因 。
三种国际竞争战略的实际案例分析
贝因美面临的市场竞争情况：
近年来，中国的婴幼儿配方奶粉市场竞争激烈，并且高 端奶粉市场几乎为国外品牌所垄断。国内品牌在婴幼儿 配方奶粉研制上起步比较晚，国内品牌与洋品牌竞争就 被置于一个相对弱势的地位，甚至被挤入到中低端市场， 并且难以突破从低端向高端转变的瓶颈。贝因美在这个 对决中不仅成就论文自身品牌成长，也为国内品牌突破 重围提供了积极借鉴。从品牌定位到产品研发，从传播 策略到渠道构建都与洋品牌形成差异化。
娃哈哈面临的市场竞争情况：
中国饮料行业已经进入诸侯纷争的时代，可口可 乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃 哈哈、汇源、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业 各分一杯羹。整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞 争和市场瓜分。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和 雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验， 对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使我国本 土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。
贝因美的差异化战略内容总的概括为：
产品成分与包装的差异化。在包装上寻求新的突破， 选定有封口的立袋作为袋装奶粉的包装。 重点营销区域的差异化。贝因美锁定的目标客户分布 在国内外大品牌所不集中的二三线城市与富裕的乡镇。 市场推广的差异化。用终端导购的推广策略对于没有 巨额广告投入的贝因美来说是一个有效的方法。 产品定位的差异化。贝因美定位于国产高端奶粉品牌 ，价格略低与外资品牌，给人以“相同品质，更加实惠 ”的感觉。
三种国际竞争战略的 实际案例分析
波特“三大”竞争战略
成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于 竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一 种战略。
差异化战略，是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比 独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
华为竞争战略分析
华为竞争战略分析竞争战略选择一、基本竞争战略(一)低成本战略华为的低成本战略:充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。
从而制造的产品物廉价美。
一、拥有较长时间的成本价格优势;二、较低成本运营优势;三、外购资源投入成本较低;四、技术的进步，进一步减低生产成本;五、进行流程再造，1998年聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。
进一步提高了企业的效率，降低了生产成本和运营成本。
(二)差异化战略华为通过提供优质的服务和差别化售后服务优势，快速的反应速度。
使自己的产品有了强有力的竞争力。
1997年，华为与加拿大的通信企业设备制造商北电网络开始正面交锋。
作为大型排队机的市场占有率世界第一的北电网络，已经多年占据这世界上很过国家的市场。
华为的产品在性能方面可与之媲美，没没有任何优势可言。
经研究发现，北电网络的技术研发全部设在国外，所有的设备都是从国外直接进口，客户的设备出现问题或者需要服务的时候，技术专家很难及时赶到，因此其在方面给的印象是反应速度慢，不提供优质服务。
因此，华为决定抓住北电的这些问题，发挥自己客户服务灵活而且迅速的优势，部署客户战略优势，在客户有需求的时候，第一时间给客户解决问题。
(三)混合型战略混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格，通过为买房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。
不卖最贵，只卖最好华为选择的这个战略有自己的优势，2004年，华为以低于竞争对手20%的价格赢得欧洲运营商法国第二大网络运营商Neuf的青睐;2005年1月，华为、爱立信、摩托罗拉同时参与泰国国有电信公司(CAT)3G电子竞标，，参与竞标的三家公司均符合技术资质条件，爱立信出价约2亿美元，摩托罗拉出价约2.45亿美元，最后华为以极有竞争力的价格—1.87亿美元的价格拿下CAT网络建设大单。
除了在价格优势上差异化产品，华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股，在资本层面上与合作对象相互融合，为买方提供超值服务。
浅议企业低成本战略
浅议企业低成本战略作者：暂无来源：《中国商论》 2015年第9期青岛惠运办公科技集团股份有限公司牟梅摘要：成本领先战略是我国企业运用最广泛的战略，并凭借此战略成就了中国制造业的世界工厂地位。
所以，低成本战略是当前很多企业取得市场竞争力、战胜竞争对手的主要法宝。
本文主要介绍低成本战略的内涵、三种低成本战略模式层次和实现低成本战略的几点探讨。
关键词：企业低成本战略中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2015)03(c)-033-031 低成本战略的内涵“低成本战略”是“战略之父”迈克尔·波特于20世纪80年代初提出的。
所谓低成本战略是指厂商在为客户提供相同产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、制造、储存、销售、服务和广告等领域把成本降低到较低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中成本领先者的一种持久性竞争战略。
从低成本战略的概念中可以挖掘出低成本战略的内涵是：低成本战略是一项系统工程，在激烈的市场竞争中，成本的高低在很大程度上决定了企业的盈利水平，进而决定了企业命运。
一个企业的成本一定是低于同行业的平均水平或低于同行业中的主要竞争对手的成本，而且该低成本优势要具有持久性，所以应压缩企业支出，使其综合成本低于竞争对手，以获得高于行业平均水平的利润。
2 企业低成本战略的现状及几种不正确理解当前，很多人把低成本战略理解为开展节约活动、降低现有开销、裁减员工、降低薪酬等单纯地降低生产成本。
实际上，搞节约只是降低成本的一种方法而已。
要真正理解低成本战略的内涵，还得澄清以下两种有关低成本战略的不正确理解。
2.1 低成本战略要削减所有费用成本费用成本的产生可能要降低企业的盈利，但是站在战略的角度从长远看，有些费用的产生是为了将来成本的大幅降低，比如说财务软件、ERP系统、品牌管理系统等管理支出、核心员工培训支出、核心客户和核心市场上的支出等，此类支出属于企业风险最小、收益最大的战略性投资。
“低成本陷阱”：建设“美丽中国”背景下中国企业的战略困境
企 业 还 长 期 占尽低 土 地 成 本 、 低环保成本 、 低资金成本等低要素
价 格 的 相 对优 势 。 进入２ １ 世纪以后， 国 内 工 业化 、 城 市 化 发 展 都 已走 过 拐 点 ， 国人 对 自然 资源 和 环 境 保 护 意 识 日益 觉 醒 ， 国家 及 劳 动 者 权 益 保 护 意 识 及 力 度也 越 来 越 强 ， 同 时 市 场 改 革 深 化 必 然 要 求 加 大 金 融 改 革力 度 。 在 这 样 多重 转 型 发 展 的 大 背 景下 ， 中 国企 业低 成 本 发展空间越来越 狭窄 ， 如 果 再 执 迷 不悟 沿 着老 路走 下 去 ， 很 可 能 陷于 “ 低成 本陷阱 ” 而 难以实现可持 续发 展。 近 年来， 随 着 人 民
司不 在一 个档 次 、 技 术 进 步 缺 少历 史 积 累 、 品 牌 战 略 还 处 在 初 级
理有一个 “ 亮 点” 是在 工 程 技 术 上 ， 但却 有两个 “ 盲 点”， 一 个 是
在 工程技术 上， 一个是在哲 学理念上 ， 前 者 混 淆 了分 析与 行 动 ， 后 者 分 离 了计 划 与 行 动 ， 总之， 没 有在 ‘ ‘ 人 做 人 事 ”的 层 面 看 待
代 的大规模生 产和流程生产 作业中， 工人的参 与是根本要素， 很
可 能 也 是 最 关 键 的 控 制 因素 。 ” 他 还 强调 指 出 ： 泰勒 的科学管
币汇 率上 升 ， 劳 动 力 等 生 产 要 素成 本 增 加 ， 中国 制 造 丧 失 低 成 本 竞争 优 势 ， 越来越多的跨国公司实施产业转移， 纷 纷 关 闭 或 缩 减 在华业务。 外 资 出走 ， 依靠 政府扶 持长 大、 其 经 济 实 力 与跨 国 公
中国企业的低成本战略
中国企业的低成本战略低成本战略是中国企业在全球化竞争中的一种重要战略选择。
中国企业利用低成本战略，通过降低生产成本、提高生产效率、优化供应链等手段，以具有竞争力的价格提供产品和服务，赢得市场份额。
本文将从多个方面探讨中国企业的低成本战略。
一、中国企业低成本战略的背景与意义随着全球化的深入推进，市场竞争日趋激烈，成本控制对企业而言显得尤为重要。
中国作为全球制造业大国，具备庞大的劳动力资源，相对较低的人工成本为中国企业实施低成本战略提供了有力支撑。
采取低成本战略不仅可以提高企业的竞争力，还有助于拓展国际市场，实现更长远的可持续发展。
二、产品设计与研发的低成本策略中国企业在产品设计与研发方面采取低成本策略，主要有以下几个方面的措施：1.简化产品结构：通过优化设计，减少零件数量，降低生产成本。
2.引入先进的技术设备：提高生产效率，降低人工成本。
3.注重标准化与模块化：降低生产过程中的重复性劳动和人工成本。
三、生产与供应链管理的低成本策略1.规模效应：通过扩大生产规模，降低固定成本占比，实现成本降低。
2.降低原材料成本：与供应商进行长期合作，获得更有竞争力的采购价格，同时精细管理库存，减少资金占用。
3.强化供应链管理：优化供应商合作模式，实施精益供应链，降低物流成本，提高运作效率。
四、人力资源管理的低成本策略1.人员培训与提升：通过培训提高员工技能，提高生产效率。
2.灵活用工与劳务派遣：根据生产需求，灵活调配用工，降低人力资源成本。
3.节约能源的生产方式：采用先进的节能技术，降低能源消耗成本。
五、低成本战略的风险与挑战1.竞争压力：全球市场竞争激烈，低成本战略可能面临来自其他国家企业的竞争压力。
2.品质与创新：低成本战略容易导致产品品质和创新水平的相对落后，企业需要在成本控制的同时，注重提升产品品质和技术创新。
六、结语通过实施低成本战略，中国企业在国际市场上具备了一定的竞争优势。
然而，低成本并非唯一的竞争手段，企业应综合考虑成本、品质、创新等多个因素，以实现可持续发展。
低成本差异化战略的企业例子
低成本差异化战略的企业例子低成本差异化战略是指企业通过优化生产过程、采用成本控制手段和差异化产品设计等方式，同时在价格竞争和产品差异化上取得优势。
下面是几个实例，展示了采用低成本差异化战略取得成功的企业。
1. 南航（中国南方航空公司）中国南方航空公司是一个以低成本差异化战略为基础的成功企业。
南航通过引进新飞机、优化航线规划、提高运营效率等方式，实现了低成本运营。
与此同时，南航也通过提供优质的服务、改善乘客体验等差异化策略，赢得了服务品质的声誉。
2. 沃尔玛（Wal-Mart）沃尔玛是全球知名的零售巨头，以低成本差异化战略著称。
沃尔玛通过与供应商合作，大量采购商品以获得低价，进而以较低价格销售给消费者。
除了低价，沃尔玛也通过提供多样化的产品选择、便利的购物环境和良好的客户服务等差异化手段来吸引消费者。
3. 联想（Lenovo）联想是全球领先的电脑制造商之一，以低成本差异化战略闻名。
联想通过规模经济和供应链管理等手段，降低了生产成本。
与此同时，联想通过不断创新，提供特色产品如二合一笔记本、游戏电脑等，以差异化产品满足不同需求，进一步吸引消费者。
4. 亚马逊（Amazon）亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，以低成本差异化战略为基础，实现了快速发展。
亚马逊通过高效的物流和供应链管理，降低了运营成本。
亚马逊也通过创新的销售模式和个性化的推荐系统等差异化策略，提供了独特的购物体验。
5. 维珍航空（Virgin Atlantic）维珍航空是一家以低成本差异化战略取得成功的航空公司之一。
维珍航空通过优化航空运营和降低成本，能够提供较低的机票价格。
维珍航空也通过服务品质、舒适的机舱设置和创新的服务模式等差异化手段，吸引消费者并与竞争对手区别开来。
综上所述，以上企业都是通过低成本差异化战略，在市场竞争中取得了成功。
这些企业通过降低成本并提供独特的产品、服务或购物体验，使得他们能够在价格竞争中脱颖而出，并赢得了消费者的忠诚度。
实现中小企业低成本战略途径
理想 ， 只有 １％ ７ 的中小企业 制定 了战略规划 ， ５０ 而 ０ 强企业则有 ９ ． Ｊ 了完整 的战略规划 ， ３５ Ｊ ％￣定 相比之下中小企业家非常缺乏战 略管理思想 。另一方面 ， 不注意企业 的创新 文化建设 ， 这在 当今
地相 互避让 ， 少利益 上的冲突 ； 减 二则可 以大 大降低 生产经 营
低 成本竞争的实质 ，就 是剥离了商 品附加值 的 “ 赤膊” 竞
成本 ， 剂资金 余缺 ， 调 用活 、 用足各 自潜在 的能力 ， 过相互 利 通 用对方 的市场 以及 知名度 、 美誉度 ， 以保持和 扩大市场 占有率 ；
走 向 衰 落 ， 至倒 闭 。 为 此 文 章 探 索 了技 术 进 步 条 件 下 企 业 发 甚
展 的 低 成 本 战 略 方 式 ， 于提 高我 国 中 小企 业 的 核 心 竞 争 力 具 对
有 重 要 意 义
【 关键词 】 中小企业 低 成本 战略 管理 与 国外企业相 比 ， 国中小企业多 ， 中以实力小 、 我 其 发展速 度慢 的企业居 多。因此 ， 中国企业应该进 一步明确未 来的发展
在 ２０ ０ ８开 始 的 金 融 危 机 中 ， 国 中 小企 业 遭 遇 重 创 ， 多 企 业 我 很
争 ， 商品还 原成 了产 品 ， 压 了原材 料 、 境和 劳 动 力等成 把 挤 环
本 。必然造成了 我国中小企业在 竞争 中一退 再退 ， 导致中小企
业在 “ 技术 上没有主 自权 ， 标准 上没 有制定权 ， 价格 上没有控制 权， 分配上没 有话语权 ， 附加值 上没有 收获权 ” 这 是违 背价值 ， 规律 竞争策略 。造成 的原 因 ， 一方面是 民营企业战略 创新能力 不重视 ， 战略 是企业为了达到 一定的 目标 ， 在特 定的环境下 ， 对 自己的资源 和能力进行最佳 配置和 组合的一种方法 ， 并以此指 导企业 的 日常运营决策 。我国 的中小企业战略规划情况十分不
企业降本实施方案
企业降本实施方案随着市场竞争的日益激烈，企业在降低成本、提高效率方面面临着巨大的挑战。
因此，制定并实施一套科学合理的降本实施方案显得尤为重要。
本文将针对企业降本实施方案进行详细介绍，旨在帮助企业有效降低成本，提高竞争力。
首先，企业在降本实施方案中需要从管理层面入手。
管理层应该建立健全的成本管理体系，对企业各项成本进行全面、系统的分析，找出成本的主要构成和影响因素，为降本提供决策支持。
同时，管理层还应该加强对成本的预测和控制，确保企业在成本控制上能够做到及时、准确地反应。
其次，企业在降本实施方案中需要注重技术创新。
通过引进先进的生产技术和设备，提高生产效率，降低生产成本。
同时，企业还可以通过信息化手段，优化生产流程，提高生产效率，减少人力成本。
此外，企业还可以通过节能减排等措施，降低能源消耗和环保成本。
再次，企业在降本实施方案中需要加强对供应链的管理。
通过优化供应链结构，降低采购成本，提高供应链的灵活性和响应速度。
同时，企业还可以通过与供应商的合作，降低采购价格，提高采购效率，降低库存成本。
最后，企业在降本实施方案中需要注重人力资源管理。
通过提高员工的绩效和工作效率，降低人力成本。
同时，企业还可以通过灵活的用工制度，合理安排员工的工作时间，提高员工的工作积极性和满意度。
综上所述，企业在降本实施方案中需要从管理、技术、供应链和人力资源等方面入手，通过科学合理的手段，降低各项成本，提高企业的竞争力。
希望本文所述内容能够对企业降本实施方案有所帮助。
浅谈企业低成本竞争的几种模式
浅谈企业低成本竞争的几种模式成本领先战略是中外许多企业采用的竞争战略，低成本更是中国企业竞争的重要武器之一。
企业可以通过各种途径降低成本，增强企业竞争力。
降低成本的方法有很多，企业可以根据自己的实际情况灵活处理。
1 资源重组法全球一体化的趋势明显，要求企业需要有全球观念，在全球范围内配置资源，从而实现企业资源的最佳组合。
众所周知，我国人均能源资源非常有限，为了实现经济的可持续发展，我们更只要树立全球观念，在全球范围内实现资源的重组。
20世纪90年代末期，我国南方电网能源紧缺，电价居高不下，电解铝产品价格远远世界平均价格，我国政府机构审时度势，决定在海外发展战略炼铝业，成品输入国内。
炼铝业降低成本的关键在于能源，能不能找到廉价有效的能源，是这个融资方案成功的关键。
中国有色金属公司在一家美国咨询公司的帮助下，将目标锁定中东。
在中东各个能源国当中，自然他们发现阿曼新近发现一个储量极大的天然气田，正在全力筹划开发和销售。
中国公司立即通过各种渠道向阿曼政府海外表达中国要利用该国的天然气发电炼铝，在该国苏意向哈尔工业区建立铝厂的意愿。
中国方面的建议正好与阿曼政府的新的五年工业发展投资计划不谋而合，经过贸易谈判双方一整套的谈判和运作，阿曼政府不仅将铝厂列入西欧国家重点项目，投入巨资修建天然气输送管道和码头等配套，而且给予中国公司大量的优惠政策和长达20年的最低价格的天然气供应。
这样既解决了中国方面炼铝成本高的困难，又促进了当地经济的健康发展，成为全球资源重新配置、运营降低企业营运生产成本的成功案例。
更为曾经辉煌一时的新疆德隆之所以一度非常成功，就是因为他们非常善于资源重组，例如统合新疆新疆的番茄酱小企业，形成新的产业集群，从而同时实现了低成本扩张。
新疆国度番茄是世界上为最著名的番茄品种之一，但是势均力敌由于这之前各个农场各自为战，导致品种老化，质量参差不齐，管理落后，知名度低，结果新疆的番茄成为国际市场的替代品，只有当其他时则国家的番茄供不应求时，国际采购商才会选择新疆番茄。
华红兵：一度战略低成本
《一度战略》——低成本2005年以来，中国经济发生了深刻变化，一大批企业家逐渐觉察到成本的压力，开始关注扩张与所下成本的平衡问题。
这些问题，很多大学里的教科书也已经不能解决。
华红兵表示自己讲座的核心“一度战略”即是尝试解决这个问题。
所谓“一度战略”，就是用一点点创新的思维去解决企业面临的问题。
要水烧开需要100℃，中国许多企业还只是走到了99℃，正是因为缺少这1℃，企业的发展仍在“未开”状态。
我的目的就是要用创新的方式，调动第三条资源，去改变企业的运营模式。
财富聚集的模式也已经发生深刻变化，中国亿万富翁的平均年龄甚至只有31岁。
一批创新企业异军突起，如百度、新浪、PPG等。
这些新企业的兴起，打造了一个又一个营销神话。
全球领先的衬衣直销商PPG用500万资本起家，发展为拥有资产18亿的企业，月销售额达到3000万，超过中国日销量最大的雅戈尔品牌衬衣。
是什么让PPG腾飞？经研究发现，PPG改写了传统营销的渠道——取消了中间代理成本价，超低成本启动了在环球时报、参考消息、体育周报上面的300万广告发布，依靠用“媒体+物流“的形式，让PPG实现腾飞成为可能。
这其中就存在让第三方支付降低成本支出的事实。
营销中没有事实华红兵指出，在营销中没有事实。
1000多元的内衣，50多元钱一盒的排毒养颜胶囊，从营销学的角度上讲，卖的都不是产品本身，而是青春美丽等。
价值不菲的轿车，方向盘是否使用7头小牛的皮缝制而成，窖藏多年的老酒是否真的窖藏这么多年，不得而知。
当顾客第一次接触品牌产品的时候，他并不知道产品的功能价值是什么样的。
但是如果给他一个购买的理由，即你所构建的概念让他们认可并接受，他们也会乐意去接受新产品。
这表明企业的品牌形象和产品质量之间并没有必然的联系。
品牌是一种非理性的消费，是满足顾客心中的文化需求和其他非物质的消费需求。
所以要学会在打造产品品牌时，注重创新的力量，创造出满足顾客个性化需求的产品。
“不仅要给消费者一个购买的理由，而且要给出唯一理由。
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摘要:中国企业成长经历的三次战略转型转型思维是很重要的战略性思维,全面而准确的去理解中国企业20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题,而只有理解了这个问题,对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法。
我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面:
一是短缺经济向过剩经济转型短缺经济向过剩经济的发展,给了中国大多数企业第一次创业的**和机会,这也形成了很多企业的战略取向,这里面最着名的是联想的贸-工-科的发展战略。
在那种短缺经济时代,没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了,比如说彩电,在那个时代和现在完全不可同日而语。
在1978到1995年这段时间,中国基本上是这种短缺经济时代,彩电是要凭票买的,企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力。
在中国彩电业的竞争格局中,在这种转型中最大的成功者是长虹公司,这个以国家性质为主的企业,1973年起就开始研制黑白电视机,1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线,1982年其年产能就已经达到了10万台。
1985年又从松下引进了全中国最后一条生产线,1986年生产能力增至32万台,1992年增至100万台,1996年继续增加到660万台,1998年生产出930万台,总量位居全球第四。
这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力。
相反,那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这么大的竞争实力。
在这次大的转型发展中,以2001年中国正式的加入WTO为准,前后5年,中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代,这个特点就导致了中国企业的第二次转型。
二是中国市场的贸-工-科向国际板转型为什么这样讲,因为对中国企业的一些所谓的成功经验,现在看来还不是盖棺定论的时候。
由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低,这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见。
一般人容易将2001年11月中国加入WTO当作中国企业国际化的起点,其实,中国企业参与全球化竞争是一个逐步演进的过程,2001年可以算作这一过程的转折点。
大量外资进入,迅速使我国许多产业被国外跨国公司垄断。
在通信业有着名的七国八制;在电脑行业有IBM、惠普、苹果等;在彩电业有松下、日立、索尼、飞利浦等。
1992年,中国政府明确提出以市场换技术的发展策略,大幅度降低关税,同时取消部分进口许可证,使外资对中国经济的控制进一步加强,国内企业面临的压力达到顶点。
风起云涌的合资,使一大批国内品牌从此消亡。
而进入1995年,半壁江山已被国外品牌占领。
电脑行业前10名只有联想一个纯正的国产品牌,饮料界只剩下健力宝,彩电业也只有长虹。
这个残酷的事实决定了1995年以前中国企业的竞争目标---决战跨国公司。
在这场波澜壮阔的市场争夺战中,国内企业几乎无一例外地采取了低成本竞争战略。
这是后发国家的企业必然采取的一种竞争战略。
按照美国学者迈克-波特的竞争理论,企业战略只有两种:低成本战略和差异化战略,现在诸多企业实践已经证明了这种观点的有效性。
作为后发国家的企业,中国企业是很难采取差异化战略。
因为对于工业企业来说,差异化主要是产品的差异化,而产品的差异化又主要是技术的差异化。
但是,由于技术的更新换代总要受到买方经营成本的制约,所以,技术的演进总是表现出递进的特征。
也就是说,一个新技术的被广泛引用,必须与原有技术能够实现平稳的过渡。
电脑业的术语兼容最能说明这一问题。
当然,企业也可以走自主研发的道路,但是,这却是一条布满荆棘的道路。
一方面,中国科技力量集中的军队和科研院所,由于体制转换的障碍,始终无法突破性地完成国家主导向企业主导的科研模式的转变。
另一方面,采取专利付费和仿制的技术追赶战术,也越来越容易受到竞争对手的法律诉讼。
由于这两方面原因,中国真正走上差异化战略道路的企业凤毛麟角,深圳华为可以算作一个特例,但即便如华为这样的企业,面对思科这样的国际对手,还根本谈不上差异化竞争。
所以,低成本战略是中国企业的必然选择。
三是国有企业通过改革向其它形式转型
如果我们仔细观察一下当今排在前10位的市场化大型企业,就会发现一个有意思的现象:他们基本上都是国有企业改制过来的企业。
这个现象说明了一个问题:如果国有企业在产权改革方面一旦取得突破性进展,将比纯粹的民营企业发展得更快。
个中缘由在于:国有企业掌握了绝大部分企业发展所必须的资源,行业好才是企业好的更重要的原因。
人才、技术、管理经验、资金、优惠政策等方面,国有企业有着民营企业可望而不可及的优势。
但是,相比民营企业,国有企业也有一个致命的弱点,即人才资源的潜力难以发挥出来。
在计划经济向市场经济转型的初级阶段,这个弱点表现得还不十分明显。
但是当国有企业的其它资源优势逐渐弱化的时候,仅凭资金优势已经无法左右市场。
这个时候,国有企业的致命弱点就暴露无遗。
谁是影响中国企业未来竞争力的重要原因?从战略上去理解这个问题非常的复杂,而关于国有企业的效率高还是民营企业效率高的问题在理论和实践上都存在着巨大的分野。
以香港的两位学者来说,经济学家张五常是典型的说国有企业没有效率的,认为中国未来企业的发展关键是要求企业在制度上进行创新;而同在香港的郎咸平则认为中国的国有企业的效率要比民营企业要高,而且举出了很多的案例作为说明。
那么谁对谁非,也许每个人都有自己的看法,但作为中国企业的主体性的问题,国有企业由于在资源和政策上有比民营企业和外国企业更多的优势,在量上也显得很多,其改革的逻辑和路局都会对中国企业的竞争状况都会有很明显的影响,这个背景看来是更加的深沉。
转型思维是很重要的战略性思维,全面而准确的去理解中国企业在20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题,而只有理解了这个问题,对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法。