联邦快递巨头盈利模式

快递巨头的盈利模式分析及对中国快递业的启示——以联邦快递为例[摘要]物流运输行业近半个世纪以来，在国际服务贸易中一直占据着较大的比重，据世界服务贸易2007年统计数据（出处见“资料及有关数据来源”）显示，世界服务贸易的贸易总值达32900亿美金，而单单就物流运输就达750亿，占服务贸易总值的22.8%，而且，从2000年到2007年，物流运输行业在国际服务贸易总值的所占的比重皆达22%以上。

而快递行业作为物流运输极具潜力的行业，对着整个服务贸易形势，甚至与整个世界的经济发展情况都有着十分重要的影响。

然而中国的快递行业，因为历史及政治经济原因，如今呈现出数量众多，但优劣不齐，管理粗放等特点。

与当今世界的四大快递巨头而言，无论是从管理，还是战略，至基础都有着巨大的差距。

本文旨在通过分析世界快递巨头之一的联邦快递的盈利模式，寻找出其成功背后原因，希望能对中国当今中小快递企业有所启示。

[关键词]快递，盈利模式，电子商务，快递企业[正文]从总体上来说，联邦快递已经不仅仅是一家快递公司，而是集电子商务、物流、金融、保险、代理等于一身的综合性服务。

它们除了提供速递服务外，还提供库存、运输、货代及售后服务等多项物流业务。

本文将从以下几个方面去分析联邦快递为例的快递巨头的盈利模式：*联邦快递的总体概况*联邦快递的核心业务*中国快递公司的生存之道1）联邦快递的总体概况联邦快递是全球最具规模的快递运输公司，为全球超过235个国家及地区提供快捷、可靠的快递服务。

联邦快递设有环球航空及陆运网络，通常只需一至两个工作日，就能迅速运送时限紧迫的货件，而且确保准时送达。

联邦快递集团为遍及全球的顾客和企业提供涵盖运输、电子商务和商业运作等一系列的全面服务。

作为一个久负盛名的企业品牌，联邦快递集团通过相互竞争和协调管理的运营模式，提供了一套综合的商务应用解决方案，使其年收入高达320亿美元。

从市场占有率的角度而言，联邦快递是占有世界四大快递巨头之一（四大巨头分别为FedEx、UPS、DHL和TNT），在美国市场上，FedEx和UPS共占了80%左右的市场份额。

在国际市场上，FedEx和UPS分别以21.1%和14.0%名列第二、三位。

中国国际快递市场70％以上的份额由四大巨头占领，中国邮政EMS的份额已经下降到不足20％。

2）联邦快递的核心业务*快件包裹隔夜递送联邦快递成立于1971年，是美国乃至世界第一家运用飞机为客户提供包裹快件隔夜配送的快递公司。

此项业务，主要是为客户配送重量轻体积小，但是却需要在较短时间送达的的各种包裹与信件。

与传统的邮政信件体系相比，此项业务的生命在于两个字：时间。

当年施密斯在他的毕业论文中“异想天开”地选择用飞机来配送，正是看到隔夜短时间配送的巨大需求。

此项业务，在开始之初，客户一般是自然人消费者，然而随着经济全球化，由信息技术所构造而成的全球村等诸多因素的推动之下，企业对隔夜递送有着越来越巨大的需求，特别是一些重要的订单及文件，传统邮政的效率与安全性都不能让客户放心，因此也造就快递行业的繁荣。

联邦快递作为快件包裹隔夜递送业务的巨头，在开展这个业务的时候有着其他中小企业无可比拟的优势：首先，航线覆盖率——每分钟都有联邦快递的飞机在天上飞再者，高效紧密的地面运输的能力。

联邦快递的物流网络分工细致对于最难控制时效的海关报关报检，建立了中国国内最大规模的快件处理中心通过EDI信息传递系统与海关对接，使得进口包裹、文件在航班落地前实现清关*物流业务FedEx提供重货的航空快递服务，可以为最大重量不超过2200磅的货物提供快速航空运输服务。

目前，重货快递服务占快递服务的5％，预计到2020年将会达到现有规模的8倍。

覆盖面几近全球的联邦快递，涉及至物流市场，比起其他物流公司来说更具特点。

2002年，FedEx和UPS的物流服务收入占非包裹总收入的比重分别达到21％和38％。

联邦快递认为，快递业者应该增加自己对客户的附加价值，不仅做客户的承运商，更要做客户的“物流专家”。

所以联邦快递有专门设立的物流管理部门，为客户：（一）提供整合式维修运送服务；例如奖损坏的电脑或电子产品送修后送还使用者。

（二）扮演客户的零件和备料基地；例如接受订单和客户服务处理及仓储服务功能等。

（三）协助客户合并分销业务。

例如全程为客户代理协调数个地点之间的产品组件运送，由制造商处送到终端用户手上。

联邦快递这种增值服务，不仅为客户节省仓储带来的大笔固定成本投资，还能让客户享有变动成本的便利（使用才付费）；不仅能帮客户规划最佳的全球物流路线和方案，还能协助客户简化和缩短货品分销全球的流程。

*供应链管理服务所谓供应链管理服务，其实就是嵌入式物流，也就是说快递公司承接企业价值链上的一部分上面。

是物流供应商除传统的仓储、运输、配送外附加信息处理和其他一些物流的辅助功能，例如包装、装卸、流通加工等，与需求方组成其所需的具有特定功能的部门，综合第三方物流的优势大大扩展了物流服务范围，完整的或者部分介入企业的生产经营。

这意味着物流供应商的业务不再是以产成品为起点，而是从企业的产品设计阶段介入，不再被动的等待需求方上门，而是全流程参与企业的原始产品设计与改进、原料采购供应等业务流程，从物流的角度进行分析决策，同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。

以入股或者合作方式嵌入企业的供应链，充分发挥自身拥有的市场知识、网络渠道、信息技术等方面的先天优势的优势，把原本复杂的供应链变得简明化，还可对整条供应链起到很好的协调作用，最终使供应链的组成走向稳定化，供应链管理走向有序化，实现共赢。

*电子商务联邦快递的电子商务业务起源于联邦快递公司的邮件跟踪和查询系统，地面运行系统。

当年联邦快递为了让客户更加放心以及提高快递件的安全性与效率，花费数额巨大的金额去建设属于他自己的电子信息网络，然而今天，这个电子信息网络除了完成他的使命之外，在全球电子商务的热潮当中，更是催生了联邦快递又一具有战略意义的业务——电子商务就其网络发展历史而言，它有以下几个特点：1. 联邦快递公司的网络是建立在传统行业之上的。

也就是说，它先有传统的运输业，由于业务和管理的需要，网络的发展则是水到渠成的事。

网络和运输相辅相成，共同促进。

2. 联邦快递公司早已利用网络进行B2B 和B2C 业务，客户可以在网上下定单、网上跟踪查询货物信息，打印运单、发票等。

3. 联邦快递公司不但自己具有强大的网络服务，可以直接面对客户。

它同时还为其它网络公司服务，比如亚马逊公司就是利用联邦的运输网络服务客户的。

有道是“淘金的不如卖水的”，联邦快递公司不但淘金而且卖水，可谓得天独厚。

在今天这种网络时代，这一类运输公司一点也不落伍。

*小结其实我们仔细分析联邦快递的四个核心业务，可以发现，其实这四个业务是相互联系的，更是一环扣一环的发展起来的。

联邦快递发展之初，只有隔夜递送这一环节，后来，为了为客户的提供24小时实时查询及网上下单等原因，才建立起来了庞大的互联网系统，因为联邦快递的客户多，覆盖面广，所以联邦快递的的网络从事电子商务才如此有优势。

也就是说，庞大的客户群是联邦快递电子商务得以开展与发展的源头。

再看其供应链管理，企业为什么肯把属于自己的价值链一部分，如电脑维修交由联邦快递，原因很多，而其中重要的一点也是由于他的客户群。

也就是说，就是因为联邦快递有了庞大的客户群，他才得以生存下来——用飞机来运快件，只有规模效应才能使边际成本不断降低，而又是因为庞大的客户群，联邦快递才会衍生出一个又一个的业务。

一言毕这，快递行业，市场就是一切。

3）中国快递企业的生存之道*联邦快递VS中国快递企业为了进一步说明联邦快递的竞争优势及弄清楚国际性快递巨头与中国快递企业之间的差距，下面我们来对两者的进行一个简单的比较。

美国联邦有飞机677架，中国所有航空公司飞机相加都少过它；每年10亿美元，维护开发计算机系统；信息化程度高得惊人，客户随时可通过计算机，查阅货物正在哪架飞机哪辆车，行走在哪个街区上，迟到一分钟，全额返还运费。

反观国内大部分物流企业，最爱标榜的是运输车若干、仓储若干，再厉害点，就列出一些国内网点。

至于信息化和供应链管理，即便有，也只是个别企业，且不成规模。

而我国快递龙头中国邮政速递服务公司，各种投递车辆仅1.5万辆，服务网点不足2万，还没有形成自己的航空运力和国际投递网络，主要依赖民航的商业航班和各国邮政制定的邮路，由于缺乏统一的指挥协调，网络的效率大受影响。

在技术投入方面的差距更是惊人。

仅在电子技术方面，UPS在10年内就投入了110亿美元资金，其全球信息网拥有一个专用卫星和50万英里的通讯网络，客户能随时查询包裹的位置和状态。

而我国EMS全年总收入还不足66亿元。

快递巨头的强大竞争优势及其在中国大陆的巨大的市场占有率已经是事实，无法改变，我国国内的快递企业面临如此严竣的竞争形势，又该何去何从呢。

我们从中国的实际形势出发，综合考虑国内企业的状况，提出如下建议。

*跨界联合那些小型快递公司如果能够结成联盟，相互借助网络，形成规模经济，节约成本，或是一条出路。

另外，可以考虑跨界联合，即与不同企业合作，以扩展业务。

《世界是平的》一书中介绍了一个关于UPS的跨界合作的典型案例。

比如，DELL用户给DELL公司打电话维修电脑，DELL指定UPS的员工上门取货，但电脑不必送到DELL维修部，而是UPS自己的维修人员尽快将问题解决后把电脑送还客户，这些业务得到了DELL的授权和服务费用。

一般的快递企业都把邮件安全、准确、及时送到客户手上作为基本要求，其实，为客户服务才是重点。

UPS就是这么一个平台，它的业务是快递，本质是服务，它是一个服务平台，专注于为客户解决问题，为客户服务，国内的快递业也应该培养这样的服务和经营理念。

*转型和聚焦市场竞争的加剧和行业利润的下降，迫使企业寻找新的利润点和发展方向。

一些大型民营快递公司开始酝酿转型，不再抢设网点，而重新确定产品定位。

宅急送从2007年开始转型，扩大中小企业和散户市场，因为，中小企业客户和散户占整个国内快递行业收入的2/3左右，如果能够在这个市场获得更大的空间，就能更好地面对压力和竞争。

很多企业在网点、人才、技术和设备等方面有了相当的积累，可以考虑向第三方物流企业转型。

另外，电子商务的发展为民营快递提供了市场，淘宝网的卖家多是散户，且都是小件业务，他们偏好运费低的快递公司，所以，可以考虑向电子商务递送领域延伸。

小红马则开始聚焦于做各大娱乐演出公司的票务代理业务。

*寻求政策保护中国快递除了自救，还需要借助于外界的力量，寻求融资渠道和政策保护。

信件寄递由国家专营是国际惯例，欧美日等国都有国家邮政专营制度，他们国家邮政的信件寄递市场占有率大都在95%以上。