信息系统项目管理师九大知识点
信息系统项目管理师九大知识
四个关键值
PV（计划值）：成本估算部分的总价值；
AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；
EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV；ETC=剩余工作的PV×CPI 最常用的尺度：
CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节省）CV<0（成本超支）
SV（进度偏差）：SV=EV-PV SV>0（超过进度）SV<0 （落后进度）
CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）
SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）
预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）
属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。那么该项目在控制之中）。
团队内沟通
1、事前准备
2、确认需求
3、阐述观点
4、处理异议
5、达成协议
6、共同实施
把握项目沟通基本原则
1、沟通内外有别
2、非正式沟通有利于关系融洽
3、采用对方能接受的沟通风格
4、沟通升级原则（和对方沟通；和对
方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）
冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）
信息系统项目管理系统九大知识体系
信息系统项目管理系统九大知识体系信息系统项目管理系统九大知识体系
⒈项目整体管理知识体系
⑴项目概述
⑵项目目标和业务需求
⑶项目范围管理
⑷项目进度管理
⑸项目成本管理
⑹项目质量管理
⑺项目资源管理
⑻项目沟通管理
⑼项目风险管理
⒉需求管理知识体系
⑴需求获取
⑵需求分析
⑶需求优先级排序
⑷需求变更管理
⒊项目规划管理知识体系
⑴规划目标和原则
⑵项目组织结构
⑶工作分解结构（WBS）制定
⑷项目资源计划
⑸进度计划
⑹成本估算和预算规划
⑺风险规划
⒋项目执行管理知识体系
⑴项目团队建设
⑵项目进度控制和执行
⑶项目成本控制和执行
⑷项目质量控制和执行
⑸项目沟通控制和执行
⑹项目风险控制和执行
⑺项目采购管理
⒌项目监控与控制知识体系
⑴项目计划和目标监控
⑵项目进度监控
⑶项目成本监控
⑷项目质量监控
⑸项目风险监控
⑹项目资源监控
⑺项目采购监控
⒍项目风险管理知识体系
⑴风险管理计划
⑵风险辨识
⑶风险分析
⑷风险评估
⑸风险应对和控制
⒎项目质量管理知识体系
⑴质量计划
⑵质量规划
⑶质量控制
⑷质量保证
⒏项目沟通管理知识体系
⑴沟通计划
⑵沟通渠道和方式
⑶沟通内容和频率
⑷沟通效果评估
⒐项目人力资源管理知识体系
⑴人力资源计划
⑵人力资源招聘和筛选
⑶人员培训和发展
⑷人员绩效管理
⑸人员离职和替换
附件：
⒈项目范围管理相关文档
⒉项目进度管理相关文档
⒊项目成本管理相关文档
⒋项目质量管理相关文档
⒌项目资源管理相关文档
⒍项目沟通管理相关文档
⒎项目风险管理相关文档
⒏项目采购管理相关文档
⒐人力资源管理相关文档
法律名词及注释：
⒈合同：双方签订的法律文件，规定了项目实施的权利义务和
责任。
信息系统项目管理师九大知识点
信息系统项目管理师九大知识点
项目整体管理
? ? ? ? ? ?
项目章程包括：项目需求；项目目标；干系人的要求；概要的里程碑进度计划；干系人职责；职能组织；假设条件；约束条件；投资回报率；项目概算。
编写计划原则：各干系人参与；渐进明细；技术和管理相统一。
编写计划过程：明确目标；成立团队；收集信息；按照标准、模板编写计划；评审和批准计划；批准后形成基准计划；为什么有变更？市场、政策、需求、技术等因素
变更流程：变更申请；变更影响分析；CCB审核；变更的分发和实施；变更验证和发布。
变更控制系统是定义了如何控制、改变和批准项目可交付物和文档的正式规范的集合，是配置管理的系统的一个子系统。整体变更控制过程实际上是对项目基准的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并控制的过程，整体变更控制过程在绝大多数项目中都贯穿于始终，并且在各个阶段都发挥作用。? ? ? ?
项目管理计划可以是概要的或详细的，并且可以包含一个或多个辅助计划。
工作说明书包括：前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方的角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付
款方式、变更管理等。
初步范围说明书的主要内容：项目和范围的目标、产品或服务的需求和特性、项目的需求和可交付物、产品验收标准、项目的边界、假设条件、约束条件、对项目工作的初步分解、最初的项目组织、最初定义的风险等。
项目管理计划应包括的内容：所使用的项目管理过程；每个特定项目管理过程的实施程度；完成这些过程的工具和技术的描述；选择的项目的生命周期和相关的项目阶段；如何用选定过程来管理具体的项目；如何执行工作来完成项目目标；如何监督和控制变更；如何实施配置管理；如何维护项目绩效基线的完整性；与项目干系人进行沟通的要求和技术等。⑪⑫
信息系统项目管理师九大知识点
项目启动步骤：1、制订项目章程；2、制订初步的项目范畴说明书。
需求治理流程：
1、制订需求治理打算
2、求得对需求的明白得；
3、求得对需求的承诺；
4、治理需求变更；
5、爱护对需求的双向跟踪；
6、识别项目工作与需求之间的不一致性。
需求变更治理流程：
1、受理变更申请；
2、对变更进行审核；
3、变更方案论证；
4、提交上级部门（变更治理委员会）审查批准；
5、实施变更；
6、对变更的实施进行监控；
7、对变更成效评估。
挣值治理EVM（Earned Value Management）
四个关键值
PV（Planned Value 打算值）：成本估算部分的总价值；
AC（actual cost 实际成本）：在规定时刻内，完成的成本总额；
EV（Earned value挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（Estimate To Complete剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV；ETC=剩余工作的PV×CPI 最常用的尺度：
CV（Cost Variance成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节约）CV<0（成本超支）
SV（Schdule Variance进度偏差）：SV=EV-PV SV>0（超过进度）SV<0 （落后进度）
CPI（Cost Performance Index 成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）
SPI（Schedule Performance Index 进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）
信息系统项目管理师(高级)九大知识点
信息系统项目管理师(高级)九大知识点
一、项目整体管理
1、制订项目章程；
2、制订项目范围说明书（初步）；
3、制订项目管理计划；
4、指导和管理项目实施；
5、监督
和控制项目工作；6整体变更控制；7、项目收尾
1、制订项目章程
输入工具与技术输出
⑴合同：来自客户的采购组织
⑵工作说明书（SOW）：对内部项目：基于业务
需要或产品（服务）的需求。对外部项目：作为投标文档的一部分从客户那里得到。
⑶环境的和组织的因素
⑷组织过程资产。⑴项目选择方法
⊙收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布或经济模型）；⊙数据模型；⊙决策模型、
⑵项目管理方法：帮助项目管理团队有效地制定项目章程。
⑶项目管理信息系统（PMIS）
⑷专家判断
项目章程
2、目范围说明书
输入工具与技术输出
⑴项目章程
⑵工作说明书（SOW）
⑶环境与组织因素
⑷组织过程资产⑴项目管理方法论。
⑵项目管理信息系统（PMIS）。
⑶专家判断
制定出范围
说明书
3、制订项目管理计划
输入工具与技术输出
项目范围说明书（初步）项目管理过程
环境和组织因素
组织过程资产⑴项目管理方法论。
⑵项目管理信息系统（PMIS）
⑶专家判断
⑴项目管理计划
4、指导和管理项目实施
输入工具与技术输出
1、项目管理计划
2、已批准的纠正措施
3、已批准的预防措施
4、已批准的变更申请
5、已批准的缺陷修复
6、确认缺陷修复
7、管理收尾规程⑴项目管理方法论
⑵项目管理信息系统（PMIS）
⑴可交付物
⑵申请的变更
⑶已实施的变更申请
⑷已实施的纠正措施
⑸已实施的预防行动
⑹已实施的缺陷修复
⑺工作绩效信息
5、监督和控制项目工作.
输入工具与技术输出
信息系统项目管理师九大管理重点知识速记
项目整体管理
⑴项目章程包括：项目需求；项目目标；干系人的要求；概要的里程碑进度计划；干系人职责；职能组织；假设条件；
约束条件；投资回报率；项目概算。
⑵编写计划原则：各干系人参与；渐进明细；技术和管理相统一。
⑶编写计划过程：明确目标；成立团队；收集信息；按照标准、模板编写计划；评审和批准计划；批准后形成基准计划；
⑷为什么有变更？市场、政策、需求、技术等因素
⑸变更流程：变更申请；变更影响分析；CCB审核；变更的分发和实施；变更验证和发布。
⑹变更控制系统是定义了如何控制、改变和批准项目可交付物和文档的正式规范的集合，是配置管理的系统的一个子系
统。整体变更控制过程实际上是对项目基准的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并控制的过程，整体变更控制过程在绝大多数项目中都贯穿于始终，并且在各个阶段都发挥作用。
⑺项目管理计划可以是概要的或详细的，并且可以包含一个或多个辅助计划。
⑻工作说明书包括：前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方的角色和责任、交付资料、完成标准、
顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等。
⑼初步范围说明书的主要内容：项目和范围的目标、产品或服务的需求和特性、项目的需求和可交付物、产品验收标准、
项目的边界、假设条件、约束条件、对项目工作的初步分解、最初的项目组织、最初定义的风险等。
⑽项目管理计划应包括的内容：所使用的项目管理过程；每个特定项目管理过程的实施程度；完成这些过程的工具和技术的描述；选择的项目的生命周期和相关的项目阶段；如何用选定过程来管理具体的项目；如何执行工作来完成项目目标；如何监督和控制变更；如何实施配置管理；如何维护项目绩效基线的完整性；与项目干系人进行沟通的要求和技术等。
信息系统项目管理师(高级)九大核心知识点详解
信息系统项目管理师(高级)九大核心知识
点详解
作为信息系统项目管理师(高级)，需要掌握以下九大核心知识点：
1. 项目整体管理。包括确定项目目标、计划项目、执行项目计划、监控项目进展和项目收尾等方面。需要综合运用项目管理的五
大过程组和十大知识领域，确保项目能够按照计划顺利进行。
2. 项目范围管理。需要明确项目的范围、需求和目标，确保项
目成果符合要求和预期。需要掌握需求分析和变更控制等技能，以
应对项目实施中的各种挑战。
3. 项目进度管理。需要有效地规划和跟踪项目的时间进度，确
保项目各个阶段的进展符合计划。需要掌握PERT和CPM等技术，以便建立合理的进度计划和调整措施。
4. 项目成本管理。需要对项目的成本进行估计、预算和控制，
确保项目成本不超出预算和投资回报率。需要掌握项目成本估算、
成本控制和成本效益分析等技术。
5. 项目质量管理。需要制定和执行项目的质量管理计划，确保
项目成果符合质量要求和客户需求。需要掌握ISO标准和Six Sigma等技术，以便实施质量管理和改进活动。
6. 项目资源管理。需要有效地管理项目团队、物资、设备和技
术等资源，确保项目资源得到充分利用和高效管理。需要掌握人力
资源管理和资源调度等技能，以提高项目的绩效和效率。
7. 项目沟通管理。需要制定和实施项目沟通计划，确保项目组织、客户和利益相关方之间的信息流畅和有效。需要掌握沟通技巧
和影响力分析等技术，以建立和维护良好的沟通机制。
8. 项目风险管理。需要制定和实施项目风险管理计划，确保项
目的风险得到有效识别、评估、应对和控制。需要掌握风险管理和
信息系统项目管理师(高级)九大知识点汇总
信息系统项目管理师
(高级)九大知识点汇
总
-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
四个关键值
PV（计划值）：成本估算部分的总价值；
AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；
EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV； ETC=剩余工作的PV×CPI
最常用的尺度：
CV（成本偏差）： CV=EV-AC CV>0（成本节省） CV<0（成本超支）
SV（进度偏差）： SV=EV-PV SV>0（超过进度） SV<0 （落后进度）
CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>（成本节余）CPI<（成本超支）
SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>（进度超前）SPI<（进度滞后）
预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）
属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。那么该项目在控制之中）。
团队内沟通
1、事前准备
2、确认需求
3、阐述观点
4、处理异议
5、达成协议
6、共同实施
把握项目沟通基本原则
1、沟通内外有别
2、非正式沟通有利于关系融洽
3、采用对方能接受的沟通风格
4、沟通升级原则（和对方沟通；
和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）
信息系统项目管理师(高级)九大知识点(完整资料).doc
PV（计划值）：成本估算部分的总价值；
AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；
EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV；ETC=剩余工作的PV×CPI
最常用的尺度：
CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节省）CV<0（成本超支）SV（进度偏差）：SV=EV-PV SV>0（超过进度）SV<0 （落后进度）CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本
超支）
SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）
属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。那么该项目在控制之中）。
团队内沟通
1、事前准备
2、确认需求
3、阐述观点
4、处理异议
5、达成协议
6、共同实施
把握项目沟通基本原则
1、沟通内外有别
2、非正式沟通有利于关系融洽
3、采用对方能接
受的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）
冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）
冲突的管理与防范（1、亲自解决争端；2、鼓励坦率的情感表达；3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识；5．抑制和控制潜在冲突）
信息系统项目管理师九大知识领域过程输入输出
信息系统项目管理师九大知识领域过程输入输出
1.整体项目管理：
过程：
-制定项目章程：确定项目的高层目标、范围和可行性。
-制定项目管理计划：定义项目管理的方法、工具和文件，规划项目的整体执行。
-指导与管理项目工作：跟踪和监督项目执行，确保项目达到预期目标。
输入：
-项目章程：项目目标和范围。
-组织过程资产：组织的方法和工具。
输出：
-项目管理计划：规定项目管理的方法和工具。
-项目文件：包括问题日志和变更日志等。
2.范围管理：
过程：
-规划范围管理：定义如何规划、执行和控制项目范围。
-收集需求：与相关方确认并记录项目需求。
-定义范围：明确项目的具体交付物和工作内容。
输入：
-项目管理计划：定义范围相关的方法和工具。
-相关方登记册：了解项目的相关方和其需求。
输出：
-需求文件：详细描述项目的需求。
-范围说明书：明确项目的具体交付物和工作内容。
3.进度管理：
过程：
-规划进度管理：定义如何规划、执行和控制项目进度。
-定义活动：将工作包划分为可管理的活动。
-序列活动：确定活动之间的逻辑关系。
输入：
-项目管理计划：定义进度管理相关的方法和工具。
-项目文件：包括工作包和进度网络图等。
输出：
-活动清单：列出项目需要完成的活动。
-进度网络图：显示活动之间的逻辑关系和持续时间。
4.成本管理：
过程：
-规划成本管理：定义如何规划、执行和控制项目成本。
-估算成本：估计项目的工作量和成本。
-制定预算：规划项目可用的经费。
输入：
-项目管理计划：定义成本管理相关的方法和工具。
-相关方登记册：了解相关方的经济需求。
输出：
-成本估算：估计项目的工作量和成本。
信息系统项目管理师九大知识点(终审稿)
信息系统项目管理师九
大知识点
文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
项目启动步骤：1、制订项目章程；2、制订初步的项目范围说明书。
需求管理流程：
1、制订需求管理计划
2、求得对需求的理解；
3、求得对需求的承诺；
4、管理需求变更；
5、维护对需求的双向跟踪；
6、识别项目工作与需求之间的不一致性。
需求变更管理流程：
1、受理变更申请；
2、对变更进行审核；
3、变更方案论证；
4、提交上级部门（变更管理委员会）审查批准；
5、实施变更；
6、对变更的实施进行监控；
7、对变更效果评估。
挣值管理EVM（Earned Value Management）四个关键值
PV（Planned Value 计划值）：成本估算部分的总价值；
AC（actual cost 实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；
EV（Earned value挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（Estimate To Complete剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV； ETC=剩余工作的PV×CPI
最常用的尺度：
CV（Cost Variance成本偏差）： CV=EV-AC CV>0（成本节省） CV<0（成本超支）
SV（Schdule Variance进度偏差）： SV=EV-PV SV>0（超过进度） SV<0 （落后进度）CPI（Cost Performance Index 成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）
信息系统项目管理师考试九大管理知识汇总
注：3成质4人沟5范6时风采7整体，此表要背过!
注：加粗字体标注的是重要输入、工具、输出。
注：加粗字体标注的是重要输入、工具、输出。
范围管理总的趋势：规划-定义-细化（WB）S -确认-控制
项目章程，项目范围说明书，项目管理计划三个万金油，九大管理的其他管理计划的制定，都离不开他们。
范围管理计划，范围说明书，范围基线，WBS ,WBS字典，一直在
不断更新的。（这一章的输入，输出，工具，没有什么太重要和容易搞混的）
项目时间管理知识结构表
注：加粗字体标注的是重要输入、工具、输出。
进度管理，定义-排序-资源估算-时间估算-制定计划-控制，
这一章的工具比较重要的，尤其不要于风险管理，质量管理的工具搞混，这一章的工具有：前导图法PDM箭线图法，进度计划网络模板PERT，自下
而上的估算，专家判断法，类比估算法，参数估算，历时的三点估算，进度网络分析，关键路径法CPM计划比较甘特图，DELP H法三点估算法标准差，方差，65%,95%,99%一, 定要会计算啊。
项目成本管理知识结构表
成本管理成本预算-成本估算-成本控制（总结下来都是先计划，再控制）
自上而下的成本估算类比估算法优点：简单易行，花费小缺点：准确性差自下而上的成本估算工料清单法优点：准确性高缺点：耗时，成本高这
一章的重点是挣值法
四个关键值
PV （计划值）：成本估算部分的总价值；
AC （实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；
EV （挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC （剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV ETC=剩余工作
信息系统项目管理师九大知识
信息系统项目管理师九大知识
信息系统项目管理师是一个复合型的职位，要求掌握许多知识和技能来有效地
管理项目。在信息系统项目管理的过程中，项目管理师需要了解并应用的九大知识领域包括：项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理和项目整合管理。
项目范围管理
项目范围管理是项目管理中至关重要的一环，确保明确理解项目的范围、目标
和可交付成果，定义项目需要完成的工作，并控制范围的变更。项目管理师需要建立有效的范围管理计划，确保项目不会超过原定的范围，同时要及时识别和管理范围的变更。
项目时间管理
项目时间管理涉及到如何安排和控制项目的时间线。项目管理师需要合理分配
时间给项目中的各项任务，并制定详细的项目进度计划，确保项目按时完成。同时，项目管理师还需要对进度进行监控和控制，及时调整计划以应对延误和变更。
项目成本管理
项目成本管理涉及到资金的预算、核算和花费控制。项目管理师需要对项目的
成本进行估算和预算，监控项目的成本执行情况，并根据需要进行调整，确保项目在预算内完成。
项目质量管理
项目质量管理是确保项目交付的成果符合预期质量要求的过程。项目管理师需
要制定质量管理计划，识别并满足项目利益相关者的质量需求，监控并评估项目的质量表现，以确保项目的可交付成果符合质量标准。
项目沟通管理
项目沟通管理涉及到如何有效地进行项目信息的传递和交流。项目管理师需要
建立有效的沟通渠道和机制，确保项目团队成员之间、项目团队与利益相关者之间的信息传递畅通无阻，以提高项目的成功概率。
信息系统项目管理师九大知识点
信息系统项目管理师九大知识点
1.项目整体管理：项目整体管理涉及项目范围、进度、成本和质量等
方面的管理。项目经理需要制定项目计划、组织项目团队、监控项目进展
情况，确保项目能够按时按质完成。
2.需求管理：需求管理是指从项目范围内收集、分析、规划和管理项
目需求。项目经理应该和项目干系人沟通，确保明确和准确地获取项目需求，同时进行需求变更和冲突的管理。
3.项目风险管理：项目风险管理是指对项目风险进行识别、评估、规
划和控制的过程。项目经理需要制定风险管理计划，识别和评估项目风险，并制定相应的风险应对措施，以减少风险对项目目标的影响。
4.项目资源管理：项目资源管理包括人力资源、物质资源、设备资源
和财务资源等的管理。项目经理需要制定资源管理计划，合理地配置项目
资源，确保项目所需资源的有效利用和优化。
5.项目沟通管理：项目沟通管理是指在项目执行过程中，通过各种渠
道和方式进行有效沟通，确保项目信息的传递和共享。项目经理需要制定
沟通管理计划，建立有效的沟通机制，促进团队协作和信息的流动。
6.项目采购管理：项目采购管理涉及对项目所需产品、服务和设备等
的采购过程和管理。项目经理需要制定采购管理计划，进行供应商选择和
合同签订，确保项目采购活动的顺利进行。
7.项目质量管理：项目质量管理是指对项目过程和结果进行管理，以
确保项目符合质量要求和客户期望。项目经理需要制定质量管理计划，进
行质量控制和质量保证活动，不断提升项目的质量水平。
8.项目干系人管理：项目干系人管理是指对项目干系人进行识别、分析、规划和管理的过程。项目经理需要与干系人进行有效的沟通和管理，
2023年信息系统项目管理师高级九大知识点
一、 项目整体管理
1、制定项目章程;２、制定项目范围阐明书(初步);３、制定项目管理计划;4、指导和管理项目实行;５、监督和控制项
目工作；6整体变更控制；7、项目收尾
1、制定项目章程
输入工具与技术输出
⑴协议:来自客户旳采购组织
⑵工作阐明书（SOW)：对内部项目：基于业务需要或产品(服务）旳需求。对外部项目：作为投标文档旳一部分从客户那里得到。
⑶环境旳和组织旳原因
⑷组织过程资产。⑴项目选择措施
⊙收益测量措施(即对比法、评分模型、收益分布或经济
模型);⊙数据模型；⊙决策模型、
⑵项目管理措施：协助项目管理团体有效地制定项目章程。
⑶项目管理信息系统（PMIS）
⑷专家判断
项目章程
2、制定项目范围阐明书
输入工具与技术输出
⑴项目章程
⑵工作阐明书（ＳOW）
⑶环境与组织原因
⑷组织过程资产⑴项目管理措施论。
⑵项目管理信息系统（PＭIＳ）。
⑶专家判断
制定出范围
阐明书
３、制定项目管理计划
输入工具与技术输出
项目范围阐明书(初步) 项目管理过程
环境和组织原因
组织过程资产⑴项目管理措施论。
⑵项目管理信息系统(PＭＩS)
⑶专家判断
⑴项目管理计划
4、指导和管理项目实行
输入工具与技术输出
1、项目管理计划
2、已同意旳纠正措施
3、已同意旳防止措施
4、已同意旳变更申请
5、已同意旳缺陷修复
6、确认缺陷修复
7、管理收尾规程⑴项目管理措施论
⑵ 项目管理信息系统（PMIS）
⑴可交付物
⑵申请旳变更
⑶已实行旳变更申请
⑷已实行旳纠正措施
⑸已实行旳防止行动
⑹已实行旳缺陷修复
⑺工作绩效信息
５、监督和控制项目工作．
输入工具与技术输出
⑴项目管理计划
信息系统项目管理师(高级)九大知识点
四个关键值
PV(计划值):成本估算部分的总价值;
AC(实际成本):在规定时间内,完成的成本总额；
EV(挣值)实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金．
EＴＣ（剩余工作的成本估算）EＴC＝总的PＶ—已完成的ＥV; ＥTＣ=剩余工作的PV×CPI 最常用的尺度:
ＣV(成本偏差)：ＣＶ＝EV—ＡC CＶ＞０（成本节省) ＣV<０(成本超支)
SV(进度偏差）： SV＝EV-ＰＶ SV〉0(超过进度） SV〈0 (落后进度）
CPＩ(成本绩效指数)：CPI=EV/ＡC ＣPI〉1.0(成本节余)CＰI〈１。0(成本超支)
SPＩ(进度绩效指数)：ＳPI＝EV／PV ＳPI>1。０(进度超前)SＰI〈1.0(进度滞后)
预防（把错误排除在过程之外)和检查(把错误排除在到达客户之前）
属性抽样(结果合格或不合格)和变量抽样(按量度合格度的连续尺度衡量所得结果)。
特殊原因(异常事件)和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内,那么这个结果就是可接受的)和控制界限(如果其成果落入控制界限内.那么该项目在控制之中)。
团队内沟通
１、事前准备 2、确认需求3、阐述观点４、处理异议 5、达成协议 6、共同实施把握项目沟通基本原则
1、沟通内外有别２、非正式沟通有利于关系融洽３、采用对方能接受的沟通风格 4、沟通升级原则(和对方沟通；
和对方上级沟通；和自己上级沟通;自己的上级和对方上级沟通)
冲突的化解与处理(查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则)
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输入
工具与技术
输出
1、活动清单 2、活动清单属性 3、项目范围说明书 4、里程碑清单
1、前导图法(pdm) 2、箭线图法 (adm) 3、进度计划网络 模板 4、确定依赖关系 5、提前、滞后
1、项目计划网络图 2、活动清单（更新） 3、活动清单属性 （更新） 4、项目管理计划（更 新） 5、项目范围说明书 （更新） 6、变更申请
1、速度模型计划（更 新）； 2、进度基准更新； 3、绩效报告； 4、变更申请； 5、建议的纠正措施； 6、组织过程资产； 7、活动清单（更新） 8、活动清单属性（更 新）； 9、项目管理计划（更 新）；
4、 项目成本管理:项目所花费的实际成本不超过预算成本而展开的 一系列管理工作. 1、成本估算；2、成本预算；3、成本控制；
⑴项目管理方法 论。 ⑵项目管理信息系 统（PMIS） ⑶专家判断
⑴管理收尾规程 ⑵合同收尾规程 ⑶最终产品/服务 或成果 ⑷组织过程资产 （已更新）
项目启动步骤：1、制订项目章程；2、制订初步的项目范围说明书。
2、 项目范围管理 1、范围计划；2、范围定义；3、工作分解结构；4、范围确认；
5、范围控制； 1、范围管理计划编制:如何定义项目范围/制定详细的范围说明书/编 制WBS/确认和控制项目范围.
⑴已批准的变更 申请 ⑵被拒绝的变更 申请 ⑶项目管理计划 (更新) ⑷项目范围说明 书更新 ⑸已批准的纠正 措施 ⑹已批准的预防 措施 ⑺已批准的缺陷 修复 ⑻可交付物
7、项目收尾：合同收尾（按合同对交付物进行验收）和管理收尾 （文档、工具移交维护）。
输入
工具与技术
输出
1、 项目章程 2、 项目范围说明书 3、 项目管理计划 4、 合同文件 5、 环境和组织因素 6、 组织过程资产 7、 工作绩效信息 8、 可交付物（已批准的）
率）；
3、变更请求
3、自下而上成本 4、成本管理计划
估算（工料清单 （更新）
法）；
4、利用计算机工
具（项目管理软
件）；
5、卖方投标分 析； 6、意外事件的估 算（准备金分 析）； 7、质量成本；
2、成本预算:将成本估算分配到项目具体的工作上,以确定给各项工作/ 活动的成本定额，从而制定项目成本的控制标准（成本基准计划）； 规定项目意外成本的划分以及使用规则。
输入
工具与技术
输出
⑴项目范围说明书 ⑵WBS 和WBS 字典 ⑶项目范围管理计划 ⑷可交付物
检查
1、已接受的交付物 2、变更申请 3、建议的纠正措施
5、范围控制:对项目范围中存在或潜在的变化采用正确的策略和方法 处理,以书面的形式做过程控制的管理.
输入
工具与技术
输出
1、范围说明书 2、范围管理计划 3、WBS 和WBS 字典 4、绩效报告 5、工作绩效信息 6、批准的变更需求
陷修复 5. 变更申请
6、整体变更控制:存在于项目中各个阶段,识别--规划申请—评审审批 —控制—记录
输入
工具与技术
输出
1 项目管理计划 2 申请的变更 3 工作绩效信息 4 建议的预防措施 5 建议的纠正措施 6 建议的缺陷修复 7 可交付物
1 项目管理方法论 ⑵项目管理信息系 统（PMIS） ⑶专家判断
⑴专家判断
范围管理计划
⑵模板、表格和标
准
2、范围定义：范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小 的、更易管理的组分。范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围 边界(应该做的和不需要做的工作的分界线)
输入
工具与技术
输出
⑴组织过程资产 ⑵项目章程 ⑶项目范围说明书（初 步） (4)项目范围管理计划 (5)批准的变更申请
1、 项目整体管理 1、制订项目章程；2、制订项目范围说明书（初步）；3、制订 项目管理计划；4、指导和管理项目实施；5、监督和控制项目 工作；6整体变更控制；7、项目收尾
1、制订项目章程:宣布项目开始、明确项目范围（初步）、任命项目 经理。
输入
工具与技术
输出
1 项目合同 2 项目工作说明书
（SOW） 3 环境和组织因素 4 组织过程资产。
输入
工具与技术
输出
⑴组织过程资产 ⑵项目范围说明书 ⑶项目范围管理计划 (4) 批准的变更申请
1、 WBS模板
1、项目范围说明书
2、 分解技术:如何 （更新）
分解？
2、WBS 和WBS 字典
3、范围基线
4、范围管理计划（更
新）
5、变更申请
4、范围确认:项目干系人正式接受进过讨论的项目范围的过程. 项目范 围确认贯穿项目的始终. 需要和项目干系人（尤其是关键干系人）进行确认.范围确认是工作结 果是否可接受/质量控制是工作结果是否符合质量要求.
输入
工具与技术
输出
1 项目章程
⑴项目管理方法论。 项目管理计划
2 项目范围说明书（初步） ⑵项目管理信息系统 配置管理系统
3 项目管理过程 4 预测 5 环境和组织因素 6 组织过程资产 7 工作绩效信息
（PMIS） 3 专家判断
变更控制系统
4、指导和管理项目实施:项目实施的过程中的工作，目标是完成项目 范围说明书中定义的工作。
范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些 文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准 等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围 管理计划。范围包括：产品范围（需求分析）和项目范围。
输入
工具与技术
输出
1 项目章程 2 项目范围说明书（初
步） 3 组织过程资产 4 环境和组织因素 5 项目管理计划
⑴产品分析 ⑵可选方案识别 ⑶专家判断法 (4)项目干系人分 析
⑴项目范围说明书 （详细） ⑵变更请求 (3)项目管理计划（更 新）
3、创建工作分解结构:为项目搭建管理骨架的过程.WBS包括了当前已 批准的项目范围说明书中的所有工作. 工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描 述了项目所要完成的工作。WBS 的最低层次元素是能够被评估的、 安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。
1、成本估算:对完成项目各活动所需的各种资源成本做近似的估算.
输入
工具与技术
输出
1 项目章程 2 项目范围说明书 3 项目管理计划 4 WBS 5 WBS字典 6 环境和组织因素 7 组织过程资产
1、类比估算法 1、项目成本估算结
（自上而下法）； 果
2、资源单价法 2、相关支持性细节文
（确定资源费
件和结果
输入
工具与技术
输出
1 目章程 2 项目工作说明书
（SOW） 3 环境和组织因素 4 组织过程资产
⑴项目管理方法论。 项目范围说明书 ⑵项目管理信息系统 （PMIS）。 ⑶专家判断
3、制订项目管理计划:工作计划、人员组织计划、采购计划、资源计 划、变更控制计划、进度计划、成本计划、文档管理计划、支持计 划。
⑴变更控制系统 ⑵偏差分析 ⑶重新规划 ⑷配置管理系统
1、范围说明（新） 2、WBS 和WBS 字典 （更新） 3、范围基线更新 4、变更申请 5、建议的纠正措施 6、组织过程资产（更 新） 7、项目管理计划（更 新）
需求管理流程： 1、制订需求管理计划 2、求得对需求的理解 ；3、求得对需求的承诺； 4、管理需求变更；5、维护对需求的双向跟踪；6、识别项目工作与需 求之间的不一致性。 需求变更管理流程： 1、受理变更申请；2、对变更进行审核；3、变更方案论证；4、提交上 级部门（变更管理委员会）审查批准；5、实施变更；6、对变更的实施 进行监控；7、对变更效果评估。
输入
工具与技术
输出
1、成本基准；、 2、项目资金需求； 3、成本绩效报告； 4、批准的变更申请； 5、项目管理计划
1、成本变更控制 1、成本估算（更
系统；
新）；
பைடு நூலகம்
2、绩效测量（挣 2、成本基线（更
值分析）；
新）；
3、预测技术； 3、完工估算（预测完
1、组织和环境因素 2、组织的过程资产 3、项目范围说明书 4、WBS、WBS字典 5、项目管理计划
1、分解 2、模板 3、滚动式规划 4、专家判断 5、规划组成部分
1) 活动清单 2) 活动清单属性 3) 里程碑清单 4) WBS和WBS字典（更
新）
2、活动排序：活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关 系，形成文档。
1、专家判断 2、类比估算法 3、参数式估计 4、历时的三点估 算 5、 预留时间
1、 活动历时估算结 果
2、 活动动清单（更 新）
3、 活动动清单属性 （更新）
5、制订进度计划:项目活动的开始和结束日期.进度计划在项目执行 过程中,被不断更新.
输入
工具与技术
输出
1、组织的过程资产； 2、项目范围说明书； 3、活动清单 4、活动属性； 5、项目进度网络图； 6、活动资源要求； 7、资源日历； 8、活动历时估算； 9、风险记录 10、约束条件
3、 项目时间管理:保证项目按时完成的管理过程. 1、活动定义；2、活动排序；3、活动资源估算；4、活动历时估
算；5、制订进度计划；6、进度控制；
1、活动定义:为得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物执行的 一系列活动，对这些活动的识别以及归档(文档化)的过程就做活动的 定义.
输入
工具与技术
输出
（PERT）
6、进度控制:确定当前的进度状况,并和计划进度进行比较,对偏差采 取必要的纠正措施.
输入
工具与技术
输出
1、项目进度计划 2、进度基准 3、绩效报告 4、已批准的变更申请
1、进展报告； 2、进度更新控制 系统； 3、绩效测量； 4、项目管理软 件； 5、偏差分析； 6、计划比较甘特 图；
6、变更请求
4、活动历时估算。 根据活动顺序、资源冲突的情况，进行项目时间 估算。（需要考虑项目风险，做一些预留）
输入
工具与技术
输出
1、活动清单； 2、活动清单属性； 3、项目范围说明书； 4、项目成本估算 5、活动资源需求 6、资源日历； 7、组织的过程资产； 8、组织和环境因素； 9、风险记录
输入
工具与技术
输出
1、项目管理计划 2、已批准的纠正措施 3、已批准的预防措施 4、已批准的变更申请 5、已批准的缺陷修复 6、确认缺陷修复 7、管理收尾规程
⑴项目管理方法论 ⑵ 项目管理信息系 统（PMIS）
⑴可交付物 ⑵申请的变更 ⑶已实施的变更 申请 ⑷已实施的纠正 措施 ⑸已实施的预防 行动 ⑹已实施的缺陷 修复 ⑺工作绩效信息
⑴项目选择方法
项目章程
⊙收益测量方法
（即对比法、评分模
型、收益分布或经济
模型）；⊙数据模
型；⊙决策模型、
⑵项目管理方法
⑶项目管理信息系统
（PMIS）
⑷专家判断
2、项目范围说明书（初步）:项目目标和主要的交付成果。包括项目 和范围的目标，交付物的验收标准，项目边界、项目约束、项目假 设、最初定义的项目风险、进度里程碑、初始WBS、成本概算、项目 配置管理的需求。
3、活动资源估算：各项活动的资源情况的估算（时间起止、资源 量）
输入
工具与技术
输出
1、组织和环境因素 2、组织的过程资产 3、活动清单 4、活动属性 5、资源可用性 6、项目管理计划
⑴专家判断法 ⑵替换方案确定 ⑶公开的估算数据 ⑷估算软件 ⑸自下而上的估算
1、活动资源需求 2、活动清单（更新） 3、活动清单属性（更 新） 4、资源分解结构 （RBS） 5、更新的资源日历
1、进度网络分 析； 2、关键路径法 （CPM）； 3、进度压缩； 4、假设情景分 析； 5、资源平衡； 6、关键链； 7、项目管理软 件； 8、所采用的日 历； 9、超前和滞后； 10、仿真（进度模 型）； 11、计划评审技术
1、项目进度计划； 2、进度模型数据； 3、进度基准； 4、资源需求更新； 5、活动属性更新； 6、项目日历更新； 7、请求的变更； 8、项目管理计划更 新；
输入
工具与技术
输出
1、项目范围说明书； 2、WBS、WBS字典； 3、活动成本估算； 4、活动成本估算的支持 性细节； 5、项目管理计划；
①成本总计
1、成本基准计划
②管理储备
2、项目资金需求
③参数模型
3、项目管理计划（更
④支出的合理法原 新）
则
4、请求的变更
3、成本控制：对实施过程中的实际成本和计划成本进行比较、检 查、监督、引导和纠正，尽量是项目实际成本控制在计划和预算范围 之内的管理活动过程。
5、监督和控制项目工作:监控项目的进度，在项目出现偏差时采取措 施予以纠正.
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工具与技术
输出
⑴项目管理计划 ⑵工作绩效信息 ⑶被拒绝的变更需求
1. 项目管理方 法论
2. 项目管理信 息系统 （PMIS）
3. 挣值管理 （挣值分 析）
4. 专家判断
1. 建议的纠 正措施
2. 建议的预 防措施
3. 预测 4. 建议的缺