信息系统项目管理师九大知识点
信息系统项目管理师高级九大知识点
信息系统项目管理师高级九大知识点The document was prepared on January 2, 2021四个关键值PV（计划值）：成本估算部分的总价值；AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV； ETC=剩余工作的PV×CPI 最常用的尺度：CV（成本偏差）： CV=EV-AC CV>0（成本节省） CV<0（成本超支）SV（进度偏差）： SV=EV-PV SV>0（超过进度） SV<0 （落后进度）CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>（成本节余）CPI<（成本超支）SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>（进度超前）SPI<（进度滞后）预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。
那么该项目在控制之中）。
团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）冲突的管理与防范（1、亲自解决争端； 2、鼓励坦率的情感表达； 3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识； 5．抑制和控制潜在冲突）。
信息系统项目管理师九大知识点
信息系统项目管理师九大知识点信息系统项目管理师是指掌握信息系统工程项目各个阶段的计划、组织、实施和控制等工作内容，具备项目管理知识和技能，能够规范化、标准化地进行信息系统项目管理的专业人士。
根据《信息系统项目管理师应用能力标准》（以下简称PMP应用能力标准），我们可以总结出九大知识点，分别是项目整体管理、项目需求管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通与风险管理、项目采购与合同管理、项目综合管理。
一、项目整体管理（Project Integration Management）项目整体管理是指对项目各项活动进行整体规划、协调、控制和监督的过程。
其中包括项目需求管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理、项目人力资源管理、项目采购管理等方面内容。
项目整体管理的目标是确保项目能够按照计划产出预期的成果。
二、项目需求管理（Project Requirements Management）项目需求管理是指在项目整个生命周期内，进行需求的收集、分析、确认和控制的过程。
其中包括需求的收集与分析、需求的确认和控制、需求变更管理等方面内容。
项目需求管理的目标是确保项目按照用户的需求和期望进行开发，并且能够及时处理需求变更。
三、项目进度管理（Project Time Management）项目进度管理是指对项目的活动进行规划、安排、控制和监督的过程。
其中包括项目活动的分解、制定项目进度计划、进度控制和调整等方面内容。
项目进度管理的目标是确保项目能够按照计划的时间节点完成，达到项目的整体目标。
四、项目成本管理（Project Cost Management）项目成本管理是指对项目成本进行规划、预测、控制和决策的过程。
其中包括项目成本估算、预算制定、成本控制和成本决策等方面内容。
项目成本管理的目标是确保项目能够按照预算完成，并且不超出预算范围。
五、项目质量管理（Project Quality Management）项目质量管理是指对项目的质量进行规划、控制和保证的过程。
信息系统项目管理师九大知识点
信息系统项目管理师九大知识点项目整体管理? ? ? ? ? ?项目章程包括：项目需求；项目目标；干系人的要求；概要的里程碑进度计划；干系人职责；职能组织；假设条件；约束条件；投资回报率；项目概算。
编写计划原则：各干系人参与；渐进明细；技术和管理相统一。
编写计划过程：明确目标；成立团队；收集信息；按照标准、模板编写计划；评审和批准计划；批准后形成基准计划；为什么有变更？市场、政策、需求、技术等因素变更流程：变更申请；变更影响分析；CCB审核；变更的分发和实施；变更验证和发布。
变更控制系统是定义了如何控制、改变和批准项目可交付物和文档的正式规范的集合，是配置管理的系统的一个子系统。
整体变更控制过程实际上是对项目基准的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并控制的过程，整体变更控制过程在绝大多数项目中都贯穿于始终，并且在各个阶段都发挥作用。
? ? ? ?项目管理计划可以是概要的或详细的，并且可以包含一个或多个辅助计划。
工作说明书包括：前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方的角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等。
初步范围说明书的主要内容：项目和范围的目标、产品或服务的需求和特性、项目的需求和可交付物、产品验收标准、项目的边界、假设条件、约束条件、对项目工作的初步分解、最初的项目组织、最初定义的风险等。
项目管理计划应包括的内容：所使用的项目管理过程；每个特定项目管理过程的实施程度；完成这些过程的工具和技术的描述；选择的项目的生命周期和相关的项目阶段；如何用选定过程来管理具体的项目；如何执行工作来完成项目目标；如何监督和控制变更；如何实施配置管理；如何维护项目绩效基线的完整性；与项目干系人进行沟通的要求和技术等。
⑪⑫可交付物是指为完成项目所必须生产并提供的产品、成果或服务的能力，它们是唯一的、可验证的，通常定义在项目管理计划中。
工作绩效信息：进度进展；已完成了哪些交付物，未完成哪些交付物；已经开始了哪些活动，已完成了哪些活动；满足质量标准和程度；批准的预算与发生的成本；已开始活动的预计完成日期；当前项目活动所完成的百分比；已记录下的经验教训；资源使用情况；⑬项目绩效评审的主要目标是决定项目是否应该进入下一阶段。
信息系统项目管理师九大知识点
项目启动步骤：1、制订项目章程；2、制订初步的项目范畴说明书。
需求治理流程：1、制订需求治理打算2、求得对需求的明白得；3、求得对需求的承诺；4、治理需求变更；5、爱护对需求的双向跟踪；6、识别项目工作与需求之间的不一致性。
需求变更治理流程：1、受理变更申请；2、对变更进行审核；3、变更方案论证；4、提交上级部门（变更治理委员会）审查批准；5、实施变更；6、对变更的实施进行监控；7、对变更成效评估。
挣值治理EVM（Earned Value Management）四个关键值PV（Planned Value 打算值）：成本估算部分的总价值；AC（actual cost 实际成本）：在规定时刻内，完成的成本总额；EV（Earned value挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（Estimate To Complete剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV；ETC=剩余工作的PV×CPI 最常用的尺度：CV（Cost Variance成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节约）CV<0（成本超支）SV（Schdule Variance进度偏差）：SV=EV-PV SV>0（超过进度）SV<0 （落后进度）CPI（Cost Performance Index 成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）SPI（Schedule Performance Index 进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）预防（保证过程中不显现错误）和检查（保证错误部落在客户手中）专门抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
专门缘故（专门事件）和随机缘故（正常过程偏差）。
许可误差（假如其结果落入误差范畴所界定的范畴内，那么那个结果确实是可同意的）和操纵界限（假如其成果落入操纵界限内。
信息系统项目管理师知识点
四个关键值PV（计划值）：成本估算部分的总价值；AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV；ETC=剩余工作的PV×CPI 最常用的尺度：CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节省）CV<0（成本超支）SV（进度偏差）：SV=EV-PV SV>0（超过进度）SV<0 （落后进度）CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。
那么该项目在控制之中）。
团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）冲突的管理与防范（1、亲自解决争端； 2、鼓励坦率的情感表达； 3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识； 5．抑制和控制潜在冲突）。
史上最全的信息系统项目管理师必考知识点总结
史上最全的信息系统项目管理师必考知识点总结信息系统项目管理师（ISMP）是国家职业资格认证中最具代表性的一项。
为了顺利通过ISMP考试，考生需要掌握大量的知识点。
下面是史上最全的ISMP必考知识点总结：1.项目管理基础知识：包括项目管理的定义、特点、项目生命周期、项目管理知识体系和项目管理过程。
2.项目管理环境和组织战略：包括项目组织形式和特点、组织战略和项目管理、项目管理与公司治理之间的关系。
3.项目整合管理：包括项目整合管理的目标和原则、项目章程和项目管理计划的编制、项目启动、项目终止等。
4.项目范围管理：包括项目范围管理的过程、需求获取与定义、范围确认与范围控制等。
5.项目时间管理：包括项目时间管理的目标和原则、项目进度计划的编制、进度控制和进度报告等。
6.项目成本管理：包括项目成本管理的目标和原则、成本估算、成本控制和成本报告等。
7.项目质量管理：包括项目质量管理的目标和原则、质量计划、质量保证和质量控制等。
8.项目资源管理：包括项目资源管理的目标和原则、人力资源管理、物资采购管理、设备管理等。
9.项目沟通管理：包括项目沟通管理的目标和原则、沟通计划和沟通实施等。
10.项目风险管理：包括项目风险管理的目标和原则、风险识别与评估、风险应对和风险控制等。
11.项目采购管理：包括项目采购管理的目标和原则、采购计划、招标和评标、合同管理等。
12.项目整体可交付成果管理：包括项目交付物管理的目标和原则、项目交付物的定义、编制和控制等。
13.项目信息管理：包括项目信息管理的目标和原则、信息需求的确定、信息传递与处理等。
14.项目干系人管理：包括项目干系人管理的目标和原则、干系人识别和分析、干系人参与和干系人管理等。
15.项目法律法规与职业道德：包括项目法律法规的基本概念，项目管理中的职业道德规范等。
16.项目质量改进和终端管理：包括项目管理的质量改进活动、终端管理和项目经验总结等。
17.项目管理信息系统：包括项目管理信息系统的目标和特点、信息系统的选择和实施等。
信息系统项目管理师九大管理重点知识速记
项目整体管理⑴项目章程包括：项目需求；项目目标；干系人的要求；概要的里程碑进度计划；干系人职责；职能组织；假设条件；约束条件；投资回报率；项目概算。
⑵编写计划原则：各干系人参与；渐进明细；技术和管理相统一。
⑶编写计划过程：明确目标；成立团队；收集信息；按照标准、模板编写计划；评审和批准计划；批准后形成基准计划；⑷为什么有变更？市场、政策、需求、技术等因素⑸变更流程：变更申请；变更影响分析；CCB审核；变更的分发和实施；变更验证和发布。
⑹变更控制系统是定义了如何控制、改变和批准项目可交付物和文档的正式规范的集合，是配置管理的系统的一个子系统。
整体变更控制过程实际上是对项目基准的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并控制的过程，整体变更控制过程在绝大多数项目中都贯穿于始终，并且在各个阶段都发挥作用。
⑺项目管理计划可以是概要的或详细的，并且可以包含一个或多个辅助计划。
⑻工作说明书包括：前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方的角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等。
⑼初步范围说明书的主要内容：项目和范围的目标、产品或服务的需求和特性、项目的需求和可交付物、产品验收标准、项目的边界、假设条件、约束条件、对项目工作的初步分解、最初的项目组织、最初定义的风险等。
⑽项目管理计划应包括的内容：所使用的项目管理过程；每个特定项目管理过程的实施程度；完成这些过程的工具和技术的描述；选择的项目的生命周期和相关的项目阶段；如何用选定过程来管理具体的项目；如何执行工作来完成项目目标；如何监督和控制变更；如何实施配置管理；如何维护项目绩效基线的完整性；与项目干系人进行沟通的要求和技术等。
⑾可交付物是指为完成项目所必须生产并提供的产品、成果或服务的能力，它们是唯一的、可验证的，通常定义在项目管理计划中。
⑿工作绩效信息：进度进展；已完成了哪些交付物，未完成哪些交付物；已经开始了哪些活动，已完成了哪些活动；满足质量标准和程度；批准的预算与发生的成本；已开始活动的预计完成日期；当前项目活动所完成的百分比；已记录下的经验教训；资源使用情况；⒀项目绩效评审的主要目标是决定项目是否应该进入下一阶段。
信息系统项目管理系统师(高级)九大知识点汇总情况
PV （计划值）：成本估算部分的总价值；AC （实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额;EV （挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC （剩余工作的成本估算）ETC^、的PV —已完成的EV; ETC^H余工作的PV X CPI最常用的尺度：CV （成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节省）CV<0 （成本超支）SV （进度偏差）：SV=EV-PV SV>0（超过进度）SV<0 （落后进度）CPI （成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0 （成本节余）CPIV1.0 （成本超支）SPI （进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0 （进度超前）SPK1.0 （进度滞后）预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。
那么该项目在控制之中）。
团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）冲突的管理与防范（1、亲自解决争端；2、鼓励坦率的情感表达；3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识；5.抑制和控制潜在冲突）。
信息系统项目管理师综合知识点
信息系统项目管理师综合知识点一、知识概述《信息系统项目管理师综合知识点》①基本定义：信息系统项目管理师综合知识点包含项目管理九大知识领域（项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等）、相关法律法规、信息技术基础等多方面知识。
就是把与做信息系统项目管理相关的各种知识放在一起的统称。
②重要程度：它在这个学科里可太重要了，这就好比做菜的各种调料。
它是信息系统项目管理师考试的基础，同时也是实际进行项目管理工作必须掌握的东西。
没有这些知识，项目管理就像是没有导航在雾里开车，到处乱撞。
③前置知识：需要有一些计算机基础知识，像计算机网络、数据库等概念。
还有基本的管理学概念，就像什么是组织、什么是领导这种最基本的东西也得知道。
④应用价值：实际应用场景可多了。
比如在一个公司开发一个新的办公软件项目时，就可以利用项目时间管理来安排开发进度，用质量管理确保软件的质量没问题。
要是不懂这些知识，项目可能就会延期，花好多冤枉钱，做出来的东西还不好用。
二、知识体系①知识图谱：在整个信息系统项目管理师学科里，综合知识点就像是大厦的基石，每个知识板块都相互关联，共同支撑起项目管理这个大厦。
从项目启动到收尾的整个过程，没有哪个环节离得开这些知识。
②关联知识：它和软件工程知识关系密切，软件开发可算是信息系统项目的一部分，做项目时就得按照流程管理软件开发过程。
和企业管理知识也有联系，毕竟做项目是在企业环境里进行的，得遵循企业的一些策略和制度。
③重难点分析：掌握的难度在于知识点又多又杂。
关键在于理解每个知识领域的核心概念并能灵活运用到实际情况中。
就像要把一堆拼图碎片拼成完整的图，得知道每块碎片该放哪儿。
像风险管理，理解风险因素、风险应对这个环节就有点费脑子。
④考点分析：在考试里那可是相当重要，考查方式多种多样。
选择题就是看你对基本概念的理解，案例分析题就是考你如何运用这些知识解决实际项目里的问题。
信息系统项目管理师九大知识领域过程输入输出
信息系统项目管理师九大知识领域过程输入输出1.整体项目管理：过程：-制定项目章程：确定项目的高层目标、范围和可行性。
-制定项目管理计划：定义项目管理的方法、工具和文件，规划项目的整体执行。
-指导与管理项目工作：跟踪和监督项目执行，确保项目达到预期目标。
输入：-项目章程：项目目标和范围。
-组织过程资产：组织的方法和工具。
输出：-项目管理计划：规定项目管理的方法和工具。
-项目文件：包括问题日志和变更日志等。
2.范围管理：过程：-规划范围管理：定义如何规划、执行和控制项目范围。
-收集需求：与相关方确认并记录项目需求。
-定义范围：明确项目的具体交付物和工作内容。
输入：-项目管理计划：定义范围相关的方法和工具。
-相关方登记册：了解项目的相关方和其需求。
输出：-需求文件：详细描述项目的需求。
-范围说明书：明确项目的具体交付物和工作内容。
3.进度管理：过程：-规划进度管理：定义如何规划、执行和控制项目进度。
-定义活动：将工作包划分为可管理的活动。
-序列活动：确定活动之间的逻辑关系。
输入：-项目管理计划：定义进度管理相关的方法和工具。
-项目文件：包括工作包和进度网络图等。
输出：-活动清单：列出项目需要完成的活动。
-进度网络图：显示活动之间的逻辑关系和持续时间。
4.成本管理：过程：-规划成本管理：定义如何规划、执行和控制项目成本。
-估算成本：估计项目的工作量和成本。
-制定预算：规划项目可用的经费。
输入：-项目管理计划：定义成本管理相关的方法和工具。
-相关方登记册：了解相关方的经济需求。
输出：-成本估算：估计项目的工作量和成本。
-成本基准：规定项目的经费预算。
5.质量管理：过程：-规划质量管理：定义如何规划、执行和控制项目的质量。
-确认质量：验证项目是否满足质量要求。
-控制质量：监督和控制项目的质量。
输入：-项目管理计划：定义质量管理相关的方法和工具。
-质量测量指标：规定质量的度量标准。
输出：-质量管理计划：规定如何管理和控制项目的质量。
信息系统项目管理师考试九大管理知识汇总
信息系统工程管理知识构造表注：3成质4人沟5范6时风采7整体，此表要背过！工程整体管理知识构造表注：加粗字体标注的是重要输入、工具、输出。
工程范围管理知识构造表注：加粗字体标注的是重要输入、工具、输出。
范围管理总的趋势：规划-定义-细化〔WBS〕-确认-控制工程章程，工程范围说明书，工程管理方案三个万金油，九大管理的其他管理方案的制定，都离不开他们。
范围管理方案，范围说明书，范围基线， WBS ,WBS 字典，一直在不断更新的。
〔这一章的输入，输出，工具，没有什么太重要和容易搞混的〕工程时间管理知识构造表注：加粗字体标注的是重要输入、工具、输出。
进度管理，定义-排序-资源估算-时间估算-制定方案-控制，这一章的工具比拟重要的，尤其不要于风险管理，质量管理的工具搞混，这一章的工具有：前导图法PDM，箭线图法，进度方案网络模板PERT,自下而上的估算，专家判断法，类比估算法，参数估算，历时的三点估算，进度网络分析，关键路径法CPM，方案比拟甘特图，DELPHI法三点估算法标准差，方差，65%,95%,99%,一定要会计算啊。
工程本钱管理知识构造表注：加粗字体标注的是重要输入、工具、输出。
本钱管理本钱预算-本钱估算-本钱控制〔总结下来都是先方案，再控制〕自上而下的本钱估算类比估算法优点：简单易行，花费小缺点：准确性差自下而上的本钱估算工料清单法优点：准确性高缺点：耗时，本钱高这一章的重点是挣值法四个关键值PV〔方案值〕：本钱估算局部的总价值；AC〔实际本钱〕：在规定时间内，完成的本钱总额；EV〔挣值〕实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC〔剩余工作的本钱估算〕ETC=总的PV —已完成的EV ETC=剩余工作的PV×CPI最常用的尺度：CV〔本钱偏差〕：CV=EV-AC CV>0〔本钱节省〕CV<0〔本钱超支〕SV〔进度偏差〕：SV=EV-PV SV>0〔超过进度〕SV<0 〔落后进度〕CPI〔本钱绩效指数〕：〔本钱节余〕〔本钱超支〕SPI〔进度绩效指数〕：〔进度超前〕〔本钱滞后〕工程质量管理知识构造表注：加粗字体标注的是重要输入、工具、输出。
信息系统项目管理师知识点精华
信息系统项目管理师知识点精华信息系统项目管理师是负责规划、组织、实施和控制信息系统项目的专业人员。
他们需要具备广泛的知识和技能，包括项目管理、信息技术、风险管理、需求分析等方面的知识。
下面是信息系统项目管理师需要掌握的主要知识点。
1.项目管理基础知识：信息系统项目管理师需要掌握项目管理的基本概念、原则和方法。
包括项目生命周期、项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理等方面的知识。
2.项目规划与组织：项目规划是项目管理的第一步，信息系统项目管理师需要掌握项目规划的方法和技巧，包括项目目标的设定、项目范围的定义、项目组织结构的设计等方面的知识。
3.项目实施与控制：信息系统项目管理师需要了解项目实施的过程和方法，包括需求分析、系统设计、系统开发、测试和上线等阶段的知识。
同时，他们还需要掌握项目控制的方法，包括进度控制、成本控制、质量控制等方面的知识。
4.需求分析与管理：需求分析是信息系统项目管理中的重要环节，信息系统项目管理师需要掌握需求分析的方法和工具，能够有效地收集、分析和管理项目需求。
5.风险管理：项目管理中的风险是不可避免的，信息系统项目管理师需要掌握风险管理的方法和技巧，包括风险识别、风险评估、风险控制等方面的知识。
6.项目团队管理：信息系统项目管理师需要掌握团队管理的技巧，包括团队建设、团队沟通、团队协作等方面的知识。
他们还需要了解团队成员的能力和特点，合理分配项目任务、激励团队成员。
7.项目评估与改进：信息系统项目管理师需要掌握项目评估的方法和技巧，能够评估项目的绩效和效果，并根据评估结果提出改进措施，以提高项目管理的水平和效率。
除了以上的知识点之外，信息系统项目管理师还需要具备良好的沟通能力、领导能力和决策能力。
他们需要与项目团队成员、客户、供应商等各方进行有效的沟通和协调，做出正确的决策，推动项目的顺利进行。
2023年信息系统项目管理师考试九大领域要点
信息系统项目管理师考试九大领域要点1、项目旳整体管理具有全局性、综合性和系统性旳特点。
具有旳过程：项目章程、项目范围阐明书、项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、综合变更控制、项目收尾。
项目章程：宣布项目正式成立、规定项目粗略范围、正式任命项目经理。
管理计划规定：目旳性、系统性、经济性、动态性、有关性、层次性、职能性。
变更控制：变更申请、变更评估、变更决策、变更实行、变更验证、沟通存档。
配置管理过程：制定配置管理计划、配置项识别、建立配置管理系统、基线化、建立配置库、变更控制、配置状态记录、配置审计。
2、范围管理：范围计划编制、范围定义、创立工作分解构造、范围确认、范围控制。
范围变更原因：外部环境变化、范围计划不周密、有错误或遗漏、新技术新方案新手段旳出现、项目实行组织变化、客户对项目产品或服务发生变化。
3、时间管理：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划、进度控制。
项目进展汇报：进度计划执行状况汇报、项目要点检查汇报、项目执行状况汇报、任务完毕汇报、重大突发事件汇报、项目变更汇报、项目进度汇报、项目管理汇报。
活动排序措施及工具：网络图（前导图PDM、箭线图ADM、条件图法、网络模板）。
比较分析措施：图上记录法、横道图比较法、前锋线比较法、S曲线比较法、香蕉型曲线比较法、列表比较法、头脑风暴法。
活动估算：一时估算法（CPM关键途径）；三时估算（PERT计划评审技术），实际进度前锋法。
工作量和工期估算：Delphi法、类比法，功能点估算法。
项目计划编制环节：项目描述、项目分解与活动界定、工作描述、项目组织和工作责任分派、工作排序、计算工程量和工作量、估算工作持续时间、绘制网络图、进度安排。
项目计划编制措施：甘特图（线条图、横道图）、关键途径法（CPM）、计算评审技术（PEST）、挣值法。
4、成本管理：成本估算、成本预算、成本控制成本估算：编制一种为完毕项目各项活动所需资源费用旳近似估算。
信息系统项目管理师九大知识
信息系统项目管理师九大知识信息系统项目管理师是一个复合型的职位，要求掌握许多知识和技能来有效地管理项目。
在信息系统项目管理的过程中，项目管理师需要了解并应用的九大知识领域包括：项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理和项目整合管理。
项目范围管理项目范围管理是项目管理中至关重要的一环，确保明确理解项目的范围、目标和可交付成果，定义项目需要完成的工作，并控制范围的变更。
项目管理师需要建立有效的范围管理计划，确保项目不会超过原定的范围，同时要及时识别和管理范围的变更。
项目时间管理项目时间管理涉及到如何安排和控制项目的时间线。
项目管理师需要合理分配时间给项目中的各项任务，并制定详细的项目进度计划，确保项目按时完成。
同时，项目管理师还需要对进度进行监控和控制，及时调整计划以应对延误和变更。
项目成本管理项目成本管理涉及到资金的预算、核算和花费控制。
项目管理师需要对项目的成本进行估算和预算，监控项目的成本执行情况，并根据需要进行调整，确保项目在预算内完成。
项目质量管理项目质量管理是确保项目交付的成果符合预期质量要求的过程。
项目管理师需要制定质量管理计划，识别并满足项目利益相关者的质量需求，监控并评估项目的质量表现，以确保项目的可交付成果符合质量标准。
项目沟通管理项目沟通管理涉及到如何有效地进行项目信息的传递和交流。
项目管理师需要建立有效的沟通渠道和机制，确保项目团队成员之间、项目团队与利益相关者之间的信息传递畅通无阻，以提高项目的成功概率。
项目风险管理项目风险管理包括识别、评估和应对项目可能面临的各种风险。
项目管理师需要制定风险管理计划，识别和分析潜在风险，采取相应的措施来降低风险的影响，确保项目按计划顺利进行。
项目采购管理项目采购管理涉及到如何进行项目所需资源的采购和合同管理。
项目管理师需要识别项目所需的外部资源和服务，制定采购计划，选择合适的供应商，签订合同，并监督和管理供应商的履约情况。
信息系统项目管理师九大知识领域过程输入输出
四个关键值PV（计划值）：成本估算部分旳总价值；AC（实际成本）：在规定期间内，完毕旳成本总额；EV（挣值）实际完毕工作旳预算价值，即到某一点已完毕工作应当旳投入资金。
ETC（剩余工作旳成本估算）ETC=总旳PV —已完毕旳EV；ETC=剩余工作旳PV×CPI 最常用旳尺度：CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节省）CV<0（成本超支）SV（进度偏差）：SV=EV-PV SV>0（超过进度）SV<0 （落后进度）CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）防止（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在抵达客户之前）属性抽样（成果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度旳持续尺度衡量所得成果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（假如其成果落入误差范围所界定旳范围内，那么这个成果就是可接受旳）和控制界线（假如其成果落入控制界线内。
那么该项目在控制之中）。
团体内沟通1、事前准备2、确认需求3、论述观点4、处理异议5、达到协议6、共同实行把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有助于关系融洽3、采用对方能接受旳沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己旳上级和对方上级沟通）冲突旳化解与处理（查清冲突旳详细原因、公平原则、选择处理旳方略、尽量采用双赢原则）冲突旳管理与防备（1、亲自处理争端； 2、鼓励坦率旳情感体现； 3、确立准则、职务示范和劝导；4、运用冲突旳意识； 5．克制和控制潜在冲突）。
信息系统项目管理师高级九大知识点完整版
信息系统项目管理师高级九大知识点HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】四个关键值PV（计划值）：成本估算部分的总价值；AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV； ETC=剩余工作的PV×CPI最常用的尺度：CV（成本偏差）： CV=EV-AC CV>0（成本节省） CV<0（成本超支）SV（进度偏差）： SV=EV-PV SV>0（超过进度） SV<0 （落后进度）CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>（成本节余）CPI<（成本超支）SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>（进度超前）SPI<（进度滞后）预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。
那么该项目在控制之中）。
团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）冲突的管理与防范（1、亲自解决争端； 2、鼓励坦率的情感表达； 3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识； 5．抑制和控制潜在冲突）。
信息系统项目管理师九大知识点
信息系统项目管理师九大知识点1.项目整体管理：项目整体管理涉及项目范围、进度、成本和质量等方面的管理。
项目经理需要制定项目计划、组织项目团队、监控项目进展情况，确保项目能够按时按质完成。
2.需求管理：需求管理是指从项目范围内收集、分析、规划和管理项目需求。
项目经理应该和项目干系人沟通，确保明确和准确地获取项目需求，同时进行需求变更和冲突的管理。
3.项目风险管理：项目风险管理是指对项目风险进行识别、评估、规划和控制的过程。
项目经理需要制定风险管理计划，识别和评估项目风险，并制定相应的风险应对措施，以减少风险对项目目标的影响。
4.项目资源管理：项目资源管理包括人力资源、物质资源、设备资源和财务资源等的管理。
项目经理需要制定资源管理计划，合理地配置项目资源，确保项目所需资源的有效利用和优化。
5.项目沟通管理：项目沟通管理是指在项目执行过程中，通过各种渠道和方式进行有效沟通，确保项目信息的传递和共享。
项目经理需要制定沟通管理计划，建立有效的沟通机制，促进团队协作和信息的流动。
6.项目采购管理：项目采购管理涉及对项目所需产品、服务和设备等的采购过程和管理。
项目经理需要制定采购管理计划，进行供应商选择和合同签订，确保项目采购活动的顺利进行。
7.项目质量管理：项目质量管理是指对项目过程和结果进行管理，以确保项目符合质量要求和客户期望。
项目经理需要制定质量管理计划，进行质量控制和质量保证活动，不断提升项目的质量水平。
8.项目干系人管理：项目干系人管理是指对项目干系人进行识别、分析、规划和管理的过程。
项目经理需要与干系人进行有效的沟通和管理，了解他们的需求和期望，并及时回应和解决干系人的关切和问题。
9.项目组织管理：项目组织管理是指对项目组织结构和人员进行规划、组织和管理的过程。
项目经理需要制定项目组织管理计划，建立有效的组织结构，完善团队角色和职责，提高团队的协作和执行能力。
总结起来，信息系统项目管理师需要掌握项目整体管理、需求管理、项目风险管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目采购管理、项目质量管理、项目干系人管理和项目组织管理等九大知识点，以保证项目的成功实施。
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（PERT）
6、进度控制:确定当前的进度状况,并和计划进度进行比较,对偏差采 取必要的纠正措施.
输入
工具与技术
输出
1、项目进度计划 2、进度基准 3、绩效报告 4、已批准的变更申请
1、进展报告； 2、进度更新控制 系统； 3、绩效测量； 4、项目管理软 件； 5、偏差分析； 6、计划比较甘特 图；
输入
工具与技术
输出
1、项目范围说明书； 2、WBS、WBS字典； 3、活动成本估算； 4、活动成本估算的支持 性细节； 5、项目管理计划；
①成本总计
1、成本基准计划
②管理储备
2、项目资金需求
③参数模型
3、项目管理计划（更
④支出的合理法原 新）
则
4、请求的变更
3、成本控制：对实施过程中的实际成本和计划成本进行比较、检 查、监督、引导和纠正，尽量是项目实际成本控制在计划和预算范围 之内的管理活动过程。
输入
工具与技术
输出
1 目章程 2 项目工作说明书
（SOW） 3 环境和组织因素 4 组织过程资产
⑴项目管理方法论。 项目范围说明书 ⑵项目管理信息系统 （PMIS）。 ⑶专家判断
3、制订项目管理计划:工作计划、人员组织计划、采购计划、资源计 划、变更控制计划、进度计划、成本计划、文档管理计划、支持计 划。
5、监督和控制项目工作:监控项目的进度，在项目出现偏差时采取措 施予以纠正.
输入
工具与技术
输出
⑴项目管理计划 ⑵工作绩效信息 ⑶被拒绝的变更需求
1. 项目管理方 法论
2. 项目管理信 息系统 （PMIS）
3. 挣值管理 （挣值分 析）
4. 专家判断
1. 建议的纠 正措施
2. 建议的预 防措施
3. 预测 4. 建议的缺
3、 项目时间管理:保证项目按时完成的管理过程. 1、活动定义；2、活动排序；3、活动资源估算；4、活动历时估
算；5、制订进度计划；6、进度控制；
1、活动定义:为得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物执行的 一系列活动，对这些活动的识别以及归档(文档化)的过程就做活动的 定义.
输入
工具与技术
输出
范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些 文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准 等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围 管理计划。范围包括：产品范围（需求分析）和项目范围。
输入
工具与技术
输出
1 项目章程 2 项目范围说明书（初
步） 3 组织过程资产 4 环境和组织因素 5 项目管理计划
1、 项目整体管理 1、制订项目章程；2、制订项目范围说明书（初步）；3、制订 项目管理计划；4、指导和管理项目实施；5、监督和控制项目 工作；6整体变更控制；7、项目收尾
1、制订项目章程:宣布项目开始、明确项目范围（初步）、任命项目 经理。
输入
工具与技术
输出
1 项目合同 2 项目工作说明书
（SOW） 3 环境和组织因素 4 组织过程资产。
输入
工具与技术
输出
⑴项目范围说明书 ⑵WBS 和WBS 字典 ⑶项目范围管理计划 ⑷可交付物
检查
1、已接受的交付物 2、变更申请 3、建议的纠正措施
5、范围控制:对项目范围中存在或潜在的变化采用正确的策略和方法 处理,以书面的形式做过程控制的管理.
输入
工具与技术
输出
1、范围说明书 2、范围管理计划 3、WBS 和WBS 字典 4、绩效报告 5、工作绩效信息 6、批准的变更需求
输入
工具与技术
输出
1、活动清单 2、活动清单属性 3、项目范围说明书 4、里程碑清单
1、前导图法(pdm) 2、箭线图法 (adm) 3、进度计划网络 模板 4、确定依赖关系 5、提前、滞后
1、项目计划网络图 2、活动清单（更新） 3、活动清单属性 （更新） 4、项目管理计划（更 新） 5、项目范围说明书 （更新） 6、变更申请
1、进度网络分 析； 2、关键路径法 （CPM）； 3、进度压缩； 4、假设情景分 析； 5、资源平衡； 6、关键链； 7、项目管理软 件； 8、所采用的日 历； 9、超前和滞后； 10、仿真（进度模 型）； 11、计划评审技术
1、项目进度计划； 2、进度模型数据； 3、进度基准； 4、资源需求更新； 5、活动属性更新； 6、项目日历更新； 7、请求的变更； 8、项目管理计划更 新；
1、专家判断 2、类比估算法 3、参数式估计 4、历时的三点估 算 5、 预留时间
1、 活动历时估算结 果
2、 活动动清单（更 新）
3、 活动动清单属性 （更新）
5、制订进度计划:项目活动的开始和结束日期.进度计划在项目执行 过程中,被不断更新.
输入
工具与技术
输出
1、组织的过程资产； 2、项目范围说明书； 3、活动清单 4、活动属性； 5、项目进度网络图； 6、活动资源要求； 7、资源日历； 8、活动历时估算； 9、风险记录 10、约束条件
1、组织和环境因素 2、组织的过程资产 3、项目范围说明书 4、WBS、WBS字典 5、项目管理计划
1、分解 2、模板 3、滚动式规划 4、专家判断 5、规划组成部分
1) 活动清单 2) 活动清单属性 3) 里程碑清单 4) WBS和WBS字典（更
新）
2、活动排序：活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关 系，形成文档。
率）；
3、变更请求
3、自下而上成本 4、成本管理计划
估算（工料清单 （更新）
法）；
4、利用计算机工
具（项目管理软
件）；
5、卖方投标分 析； 6、意外事件的估 算（准备金分 析）； 7、质量成本；
2、成本预算:将成本估算分配到项目具体的工作上,以确定给各项工作/ 活动的成本定额，从而制定项目成本的控制标准（成本基准计划）； 规定项目意外成本的划分以及使用规则。
输入
工具与技术
输出
1、项目管理计划 2、已批准的纠正措施 3、已批准的预防措施 4、已批准的变更申请 5、已批准的缺陷修复 6、确认缺陷修复 7、管理收尾规程
⑴项目管理方法论 ⑵ 项目管理信息系 统（PMIS）
⑴可交付物 ⑵申请的变更 ⑶已实施的变更 申请 ⑷已实施的纠正 措施 ⑸已实施的预防 行动 ⑹已实施的缺陷 修复 ⑺工作绩效信息
1、成本估算:对完成项目各活动所需的各种资源成本做近似的估算.
输入
工具与技术
输出
1 项目章程 2 项目范围说明书 3 项目管理计划 4 WBS 5 WBS字典 6 环境和组织因素 7 组织过程资产
1、类比估算法 1、项目成本估算结
（自上而下法）； 果
2、资源单价法 2、相关支持性细节文
（确定资源费
件和结果
输入
工具与技术
输出
1 项目章程
⑴项目管理方法论。 项目管理计划
2பைடு நூலகம்项目范围说明书（初步） ⑵项目管理信息系统 配置管理系统
3 项目管理过程 4 预测 5 环境和组织因素 6 组织过程资产 7 工作绩效信息
（PMIS） 3 专家判断
变更控制系统
4、指导和管理项目实施:项目实施的过程中的工作，目标是完成项目 范围说明书中定义的工作。
3、活动资源估算：各项活动的资源情况的估算（时间起止、资源 量）
输入
工具与技术
输出
1、组织和环境因素 2、组织的过程资产 3、活动清单 4、活动属性 5、资源可用性 6、项目管理计划
⑴专家判断法 ⑵替换方案确定 ⑶公开的估算数据 ⑷估算软件 ⑸自下而上的估算
1、活动资源需求 2、活动清单（更新） 3、活动清单属性（更 新） 4、资源分解结构 （RBS） 5、更新的资源日历
⑴项目选择方法
项目章程
⊙收益测量方法
（即对比法、评分模
型、收益分布或经济
模型）；⊙数据模
型；⊙决策模型、
⑵项目管理方法
⑶项目管理信息系统
（PMIS）
⑷专家判断
2、项目范围说明书（初步）:项目目标和主要的交付成果。包括项目 和范围的目标，交付物的验收标准，项目边界、项目约束、项目假 设、最初定义的项目风险、进度里程碑、初始WBS、成本概算、项目 配置管理的需求。
6、变更请求
4、活动历时估算。 根据活动顺序、资源冲突的情况，进行项目时间 估算。（需要考虑项目风险，做一些预留）
输入
工具与技术
输出
1、活动清单； 2、活动清单属性； 3、项目范围说明书； 4、项目成本估算 5、活动资源需求 6、资源日历； 7、组织的过程资产； 8、组织和环境因素； 9、风险记录
⑴变更控制系统 ⑵偏差分析 ⑶重新规划 ⑷配置管理系统
1、范围说明（新） 2、WBS 和WBS 字典 （更新） 3、范围基线更新 4、变更申请 5、建议的纠正措施 6、组织过程资产（更 新） 7、项目管理计划（更 新）
需求管理流程： 1、制订需求管理计划 2、求得对需求的理解 ；3、求得对需求的承诺； 4、管理需求变更；5、维护对需求的双向跟踪；6、识别项目工作与需 求之间的不一致性。 需求变更管理流程： 1、受理变更申请；2、对变更进行审核；3、变更方案论证；4、提交上 级部门（变更管理委员会）审查批准；5、实施变更；6、对变更的实施 进行监控；7、对变更效果评估。
⑴产品分析 ⑵可选方案识别 ⑶专家判断法 (4)项目干系人分 析
⑴项目范围说明书 （详细） ⑵变更请求 (3)项目管理计划（更 新）
3、创建工作分解结构:为项目搭建管理骨架的过程.WBS包括了当前已 批准的项目范围说明书中的所有工作. 工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描 述了项目所要完成的工作。WBS 的最低层次元素是能够被评估的、 安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。