如何取得低成本竞争优势？--美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例
• 以顾客为重心的弹性服务规则可以使员工以额外的时间和耐心对待有特别需 要的乘客。 西南航空的员工经常表现出真诚和亲切的服务态度，并为旅客带 来欢笑。西南航空在守时、行李托运和乘客投诉等项目在行业权威评选中记 录良好。这是由于工作人员对服务顾客的积极投入和奉献的成果。
• 5、顾客满意
• 作为财富500强之一，西南航空提供全美绝大多数的折扣机票。因为提供具有 吸引力的票价，许多乘客成为西南航空的忠诚顾客。有时候他们会绕过他们 家乡的航空公司或驾车数小时去乘坐西南航空的飞机。
• （2）密集的班次 • 西南航空主要以飞短程航线为主。因为乘客通常在1小时航程内的城市间飞行，
每天需要有许多班机起降供他们选择。西南航空以密集的班次著称，它会在 一些热门航线上比其它的竞争者开出两倍或者更多的航班。 西南航空认为飞 机只有在空中才能赚钱， 一天能飞更多的班机就能赚更多的钱， 而且能降低 更多单位成本。建立营运中心系统（hub-and-spoke systems）反而会增加成 本， 因为飞机在地面耗费太多的时间。根据2000年的统计显示，西南航空的 飞机平均每天有8次飞行，飞机的使用时间是12小时。
• 在西南航空，为顾客服务的重要性高于技术。
• （1）真诚的服务
• 公司充分显示出对员工的关怀，把员工的利益放在很重要的位 置。在国家经济环境不好的时候亦不会裁员。 当员工认为自己 受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他们会为乘客加 倍提供热诚周到的服务。 正如西南航空管理层所说的，如果你 希望员工以关怀的态度对待同事和顾客，那么你应该首先如此对 待他们。
• （2）"爱"的企业文化
• 西南航空在纽约证券交易所的股票代码是LUV, 它象征着"爱"。这 亦是西南航空从1973年以来的广告主题。关心员工亦关心乘客的 西南航空充分了解市场和顾客的需求。公司的最终目标和对象是 一般社会大众，让每位民众都负担得起乘机的费用。西南航空时 刻努力让乘客感受到印象深刻和无微不至的服务并充分尊重他们， 让乘坐西南航空飞机成为一种乐趣。这亦是西南航空吸引大批忠 诚的旅客的主要原因。
案例分析西南航空
案例分析：西南航空公司发展战略2010-5-9摘要：“9.11”恐怖袭击事件发生后，2001年第四季度，美国航空业营业额下滑了20%，航空公司进入了危机模式：航空公司通过贷款支付每天300万~800万美元的现金流量，减少航班数量，大量裁员，推迟或者取消航空投递业务，开始思考如何降低机票价格以吸引更多的乘客，以及预测这种低迷的状况将会持续多久，如何避免破产，实施更多的保险措施。
当时大概共解雇人员10万人，而当时的从业人员才50万人，尽管后来联邦政府启动紧急资金10亿美元，但美国各大航空公司还是损失了将近期78亿美元，其中第四季度损失33亿美元。
“9.11”事件发生后，各大航空公司举步维艰，而西南航空公司却能保持优势地位。
西南航空公司处理这种危机的方法与其他公司恰恰相反：没有取消一次航班，没有解雇一个员工，正是其管理理念使其在过去的20年中一直保持不断发展，公司与员工共同度过困难期。
本文旨在分析西南航空公司如何应对危机并使公司走向成功。
本文将通过外部环境分析和内部环境分析两个方面解析西南航空的发展战略。
1.0 外部环境分析：目的是通过宏观环境分析、行业环境分析两个方面来发现影响西南航空公司发展的外部影响因素及确立其在行业中的发展定位。
1.1宏观环境分析1.1.1. 20世纪70年代初美国面临的宏观经济难题1969年1月，共和党人尼克松就任美国总统。
此时美国的经济和政治处于转折时期。
由于越南战争耗资巨大，加上长期赤字财政的后果开始显露，美国的国际收支恶化，通货膨胀不断加重，美元危机由此出现。
1971年，美国出现了自19世纪末以来的第一次外贸逆差，由于美国国际收支赤字的不断上升，不少国家的政府将大量的美元资产兑换成黄金，西方金融市场的投机商们乘机兴风作浪，抛出美元，购进黄金和正在升值的西德马克。
1973年1月，新的美元危机再度爆发。
2月2日美国再度宣布美元贬值10％，3月西欧各国对美国实行浮动汇率。
至此，以美元为中心的布雷顿森林货币体系宣告瓦解。
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析一、西南航空公司的战略是什么西南航空的制胜宝典就是实行低票价战略西南航空在成立之初，面临着来自竞争对手大陆航空公司的巨大的压力，这种压力不仅来自商业领域，还来自于政治和法规领域，从资料上看，包括不让其进入新建的达拉斯机场；政府通过立法的手段限制西南航空的发展等。
在这种情况下，西南航空果断的采取了低票价战略，这一战略可以形象的比喻为同地面交通的竞争，可以想象价格已经低到了何种程度。
另外，西南航空在低价的同时，服务质量并没有降低，我查了一些资料，西南航空将每天往返班机次数由10次增加到15次，这样一来，很多商务人员增加了出差次数，不用考虑旅费的问题，引用该公司营销部经理戴维德莱利的一句解释：“因公出差的商务人员可以早晨坐飞机出差，签完合同后，下午坐飞机回来继续工作，如果因种种原因错过了航班，你不必再等4个小时才能乘坐下次航班，你只需等45分钟或1小时就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。
西南航空正是靠这种低价质优的竞争战略，冲出逆境，在民用航空领域打出一片大大的疆土。
二、西南航空赢得竞争优势的源泉是什么“以人为先”理念和文化，是西南航空公司竞争优势的源泉：西南航空在最困难的时期，首先对人力资源部门进行大刀阔斧的改革。
将所谓的“人力资源部”更名为“员工部”，并网罗具有营销背景的人员担任部门员工。
更名的举措主要是为了摆脱老式的人力资源部门“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱过去人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。
主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。
基于这个理念和定位，西南航空公司分别在人员招聘、培训、激励和利润分配方面也做了改革，充分考虑到员工的利益。
正如该公司使命宣言中所说：“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利。
SWOT分析-案例：西南航空公司
国贸2班 “一发C” 小组
introduction
西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州 达拉斯的航空公司。一般称为美国西南航空公司 ，美国西南航空 是以“廉价航空公司”而闻名。是民航业“廉价航空公司”经营模 式的鼻祖。西南航空在美国国内它的通航城市最多。根据以美国民 航业2005年的统计数据，以载客量上计算，是美国第二大航空公 司。 成立于1971年。
2. 业务手段简便化---效率高
-点对点，短距离飞行 1）增加短途航空的效率，减少了飞行时间 2）增加潜在客户，提升资信等级
-设备利用率提高 1）减少经停点和联程点，减少了航班延误
2）减少了维修时间及费用
3.优质行政管理及企业文化
-明确的目标——赚钱，为员工提供稳定工作福利 薪金福利达到航空业平均水平 -活跃的团队气氛 减少了人员流动率，以马斯洛金字塔为例，使得员工体会越高的层级 -服务大众的最高宗旨——让更多的人有机会乘飞机旅行 1）明确的市场意识 ，可迅速调整 2）优质资信服务意识
“一发C” 出品
机型单一 导致了机龄超标 （9年） -航程单一化
-没有额外服务的短程航线 -不提供网上电脑订票服务 -不提供外包类升值性服务，eg：餐饮，娱乐 -座位过小
肥胖者需买2张座位的机票
opportunity
-区域局限性释放 在经济全球化，一体化的时代顺应下应该拓宽相应 业务使之成为一个全球化的航空企业
-远程航线的增设 增加行业竞争力，进行垄断性试验
weaHale Waihona Puke ness-机型潜在威胁性高
Eg：联邦航空局认为，2006年7月至2007年3月，西南航空公司的46架 波音737客机共执行6万个航班任务，但那期间未按联邦航空局要求检 修飞机。西南航空公司2007年3月发现客机错过检修截止日期后，让这 些客机继续飞行8天，执行超过1400个航班任务。联邦航空局说，正是 这种违规行为使西南航空公司面临重罚。这些客机最终交付检修后，检 修人员在其中6架客机机身上发现裂痕。该公司未能遵守旨在保护乘客 和机组人员安全的规章制度
美国西南航空公司低成本经营战略分析
美国西南航空公司低成本经营战略分析美国西南航空公司低成本经营战略分析随着航空市场的竞争日益激烈，许多航空公司开始寻求低成本经营策略，以在市场中保持竞争力。
本文将对美国西南航空公司的低成本经营战略进行分析，并探讨其成功之处。
一、战略定位西南航空公司成立于1967年，总部位于美国达拉斯。
该公司的战略定位是一家低成本航空公司，专注于提供便宜的点对点航班服务，以满足广大乘客的需求。
西南航空公司的核心价值观是“乘客第一”，以提供良好的乘客体验和服务为目标。
二、成本控制西南航空公司的低成本经营战略主要通过以下几个方面实现：1. 节约成本的飞机选择：西南航空公司在早期采购了波音737系列飞机，并对其进行了标准化配置，以减少维护和培训成本。
此外，波音737系列飞机的燃油效率较高，也有助于降低经营成本。
2. 最大化飞机利用率：西南航空公司采用高频次、短距离的航班运营模式，使每架飞机的利用率最大化。
相对于传统航空公司的长途航班模式，这种模式有助于减少地面停留时间，提高飞机的飞行利用率。
3. 低劳动力成本：西南航空公司与员工保持密切的关系，建立了亲和力强的企业文化。
在劳动力成本方面，该公司与工会保持良好的合作关系，通过有效的谈判达成合理的劳动合同，同时也为员工提供了一系列福利和培训，提高了员工的满意度和保持员工的忠诚度。
4. 精简管理层级：西南航空公司的组织结构相对简单，管理层级较少。
这种精简的管理层级可以减少管理冗余和成本。
三、市场定位与服务策略西南航空公司通过以下几个方面实现市场定位和服务策略： 1. 点对点服务：西南航空公司主要提供直达点对点的航班服务，避免了传统航空公司的大型枢纽中转模式。
这种定位可以减少旅客的中转时间和成本，提高旅行的便利性。
2. 简化运营流程：西南航空公司的柜台登机、自助值机和行李办理等流程相对简化，以提高效率和降低运营成本。
此外，该公司还提供自由选择座位和额外服务的选项，让乘客根据自己的需求进行选择。
美国西南航空公司竞争战略案例分析
薪($) 资/小时 机员工 工服务人数 数
纵人数
西南航空
100000
18
81
2443
6
1
其他航空公司 200000
20
130
795
12
3
•顾客服务
航空公司
航班上的 用餐服务
机票票价
航空里程积累
西南航空
无
两种票价
次数
其他航空公司 有
采用计算机和人工智能（超售） 里程
2021/10/10
9
成本领先战略——设备利用率
0.826 6.86
1990 6.73
0.889 6.92
1991 6.76
0.75 8.24
1992 7.03
1.143 5.62
1993 7.25
1.085 6.11
每座位英里运营费用 （名义价格） CPI（燃料用油）
每座位英里运营费用 （实际价格）
❖来源：/cpi
10
1
0.1 1984
每座位英里运营费用 5.86 （名义价格）
CPI（燃料用油） 0.914
每座位英里运营费用 5.86 （实际价格）
1985 6.08
0.971 5.72
1986 5.41
1.017 4.86
1987 5.61
1.273 4.03
1988 5.82
0.978 5.44
1989 6.2
1972年，西南航空成立初期，美国相对成熟且利润较高的长途航 线已基本被瓜分完毕，当时实力强劲的竞争者一般都争取提供全 套服务的竞争策略，尽可能让乘客舒适满足地抵达目的地。惟有 西南航审时度势，选择了利润较薄而无人问津的短途航线。直到 1975年，西南航也只有4架飞机，只飞达拉斯、休斯顿和圣安东 尼奥3个城市。它凭借独特而恰当的定位，以最低的价格和精简的 服务，迅速在市场占领了一席之地。在西南行进入航空市场的那 个季度，季度客运量甚至增加了123％，这一辉煌业绩，重创了其 他竞争对手。
美国西南航空公司的低成本战略
美国西南航空的低成本战略自“9．11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。
美国前十大航空公司近几年一直处于亏损状态，只有排名第六的西南航空公司始终保持赢利，并且创下连续30年赢利的业界奇迹。
美国西南航空公司的成功就在于长期坚持实施低成本战略。
低成本战略定位低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务、广告等领域把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
实施低成本战略对于行业内竞争者可以形成比较竞争优势。
由于成本低，公司可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额，在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润(其基础是利润率较高或者是总的销售量较大)。
如果市场上的很多购买者对价格很敏感，而且价格竞争很激烈，那么，低成本就是一种强大的进攻力量。
企业战略定位所要解决的是与对手的战略差异性问题，它意味着企业应该选择一套不同于竞争者的活动，从而提供独特的价值。
西南航空公司成立于1972年，当时实力雄厚的竞争者一般都争取提供全套服务的竞争策略。
尽可能地让乘客舒舒服服地从一地抵达另一地。
要到达目的地并满足旅客的转机需求，提供全套服务的航空公司就必须以大机场为中心来建立营运系统；为吸引追求舒适的乘客，这类航空公司还必须提供头等舱和商务舱的服务；对于讲究便利而必须转机的旅客，航空公司还必须为他们协调班机和行李转运的时间；对于长途飞行的旅客，航空公司还要为他们供应餐点。
而西南航空公司从创业伊始，就成功进行了差异化的定位。
正如总裁凯勒尔所说：“我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。
”西南航空公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间，提供短程、廉价的点对点空运服务，刻意回避大机场，而且不飞远程。
案例：美国西南航空公司的竞争战略分析(国际商务管理-四川大学,肖慈方)
放弃
市
“ 明星业务 ”
“ 问题业务 ”
场
转变
增
长
率
3 . 低增长、高竞争
4 . 低增长、低竞争
“ 金牛业务 ”
低
“ 瘦狗业务 ”
清算
高
低
相对竞争地位
BCG法（Boston Consulting Group）
⑴ 市场增长率
销售额增量 市场增长率G= ──────×100%
基期销售量 ⑵ 相对市场份额 本企业某项业务的 本企业该项业务市场份额
8%
6%
4%
2%
0
明星类
4
5 现金牛类 6
问题类 1
3 2
瘦狗类 7
8
10x
4x
2x 1.5x 1x
0.5x 0.3x
0.1x
相对市场份额 0.4x
0.2x
波士顿咨询公司法
• 横坐标：相对市场占有率 • 纵坐标：市场增长率 • 圆圈： 一个圆圈代表一个战略业务单位 • 圆圈的大小：该战略业务单位销售额占总
价值 0.30 0.30 0.40 0.50 0.20 0.15 0.15 0.10 0.45 0.25 0.30 0.20 合计：3.30
5.00 高
通用电器矩阵方法图
竞争能力
强
中
弱
水泵
市
3.67
场
吸 引中
离合器
力
2.33
飞机零件 油泵
低
1.00
5.00
3.67
2.33
1.00
⑶ 业务位置、性质与相应的政策决策 ⑷ 使用业务组合分析与决策模型应注意的问题
5、不提供餐饮服务
• 737乘务员通常是4到5个人，而西南航空公司 仅2个人，大大节约了成本。
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。
1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。
西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。
这是一个小企业战胜大企业的经典案例。
二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。
在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。
20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。
生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。
20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。
但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。
而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。
1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。
他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。
成功的营销策略1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。
在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。
在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。
S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。
前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。
但是，它们可以被利用。
通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。
20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。
2 西南航空案例分析
西南航空案例分析1.在竞争激烈的美国航空业市场上，西南航空公司能够获得低成本战略优势的关键因素是什么？试结合西南航空和春秋航空案列，分析说明“成本”管理与“人本”管理的内在统一性？书：以人为本≠人力成本，人能够创造价值，是人力资源、人力资产或人力资本，员工身上所拥有的知识技能。
现代企业人力资源管理的主要任务就是“战略性激励”，即通过人力资源战略管理以获取和保持核心竞争力和比较优势。
“协调、整合、判断和想象的能力”：同样的工作，由于人与人之间不同的知识结构、思维习惯，甚至性格差异，会导致不同的工作方法/手段和工作过程，即使最终的结果相同，也可能会产生不同的个体绩效差异。
对航空业而言，甚至扩展到整个服务业，基本的服务都有标准流程，例如：飞机起飞前的安全知识讲解，每家航空公司的乘务员都会说，但是西南航空把这一环节变得更有趣味性，而且员工的个体差异，也令这部分的讲解词千差万别、幽默风趣。
这就充分体现了现代以人为本的管理理念，形成企业的竞争优势，而且由于服务效果是和人结合起来的，又让员工充分调动了工作积极性，充分发挥各自的特长。
2.为什么西南航空要把“人力资源部”改为“人民部”？你怎么看待西南航空“员工第一，顾客第二”的人本理念？书：人是在主体意义上具有能动性和群体创造力的“团队成员”，是将自己的利益与组织目标捆绑在一起的“利益相关者”，是将工作看作是与自己生命连带在一起并追求渴望成就事业的“自我价值实现者”。
SA的现代企业人力资源管理“高度人性化”的理想境界是什么？SA明白员工不仅是工具性质和手段意义上的“人力资源”，而是组织赖以依靠、得以持续发展的“人民”和“群众基础”，才有努力改变现实的“方向感”和“紧迫感”。
——到案例中寻找证据，看当时改人民部时的时代背景，高管如何考虑，为什么要这样考虑，有什么证据？从精神层面挖掘员工所拥有的“群体精神创造力”，组织内生的，外人永远学不来、挖不走、买不去的核心竞争力。
案例：美国西南航空公司：低成本的经营者
案例：美国西南航空公司：低成本的经营者西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的每有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司(USAir)为15美分。
但是或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此而赢得了11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。
西南航空公司的与众不同之处西南航空公司的宗旨很直接了当：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。
公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。
为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加装饰的服务。
西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。
从公司成立那天起，作为创始人和首席执行官的赫布•凯莱赫，就试图使西南航空公司成为一个愉快的工作场所。
他常和雇员们无拘无束地闲谈，他们称呼他“赫布大叔”，他常参加设在达拉斯的公司总部的周末晚会，鼓励像乘务人员扮演的滑稽小丑这样的小闹剧，像击鼓传令这样的小游戏，他给袜子上有最大窟窿的乘客发奖品。
飞机乘务员在复活节的晚会上穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角，凯莱赫自己还经常穿着小丑套装或小精灵戏装扮演各种角色。
他这样做的目的是培育同心协力的精神，这有助于提高生产率。
凯莱特的方法看来挺有效，雇员们工作得很辛苦但却毫无怨言，他们为受到尊重而自豪，并且喜欢他们的工作。
试分析：1.描述西南航空公司的战略，为什么它很有效？2.你认为西南航空公司的员工激励措施有效吗？请具体谈谈。
分析：一、关于其战略满足顾客核心需求。
我认为这是其战略。
历来航空运输都被当作高成本，高技术，高消费的贵族式的运输工具。
但是忽略了航空的本质，那就是运输，把对象从一端运输到目的地。
除此，不需要美丽的空姐，不需要各种无用的点缀，顾客的目的，是快速安全及时的到目的地。
西南航空公司案例分析
第十三章人力资源管理案例1 美国西南航空公司：通过人来进行竞争自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而美国西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。
在过去的十年中，一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。
公司连续31年盈利，1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍（超过所有其他股票的表现），公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。
西南航空公司的成功是由外部因素和内部因素共同促成的。
外部因素包括燃油价格的下降和经济的强劲增长等，而内部因素则包括航线管理系统的设计、计算机化订票系统的建立以及拥有一支工作动机强烈的高素质员工队伍等。
在关于什么才是西南航空公司竞争力的所在这一核心问题的争论中，西南航空公司认为，机器和其它一些实物并不是西南航空的成功所在，才智、热情、精神和情操才是公司鹤立鸡群的根本。
虽然许多航空公司想模仿我们，但都无法复制西南航空公司员工的精神、团结，“我们能做”的态度和无比的集体荣誉感。
如果要归纳成功原因的话，那就是：只做你擅长的事；把事情简单化；使票价和成本低；把客户当宾客；永不停息和雇用优秀的员工。
西南航空公司之所以能够持续地增长并维持住利润水平，是因为它有自己独特的企业远景和公司战略，而赫伯·凯勒就是建立和维护这种远景和战略的一个主要力量。
西南航空公司是一家建立于20世纪60年代后期的航空公司，公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与原来相同的老事情”，西南航空公司的总裁凯勒这样说。
“采取不同的扩张方式”是西南航空公司的成功之道，这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为剧烈的时期仍然能够维持增长势头。
西南航空公司：利用人力资源来获得竞争优势
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哈佛商学院特许清华经管使用，严禁复制 HR-1A
西南航空公司
在的主要市场的绝大部分： 在德克萨斯， 他们控制了 70％的市场； 在加州， 他们控制了 50％ 的市场。 西南航空公司采用低成本、低票价、频繁航班，与这些战略相一致，该公司还采用简 单的定价方式。其他航空公司为使收入最大，在很大程度上都采用计算机和人工智能；相 反，西南航空公司在一个航线上通常只采用两种票价，一种是正常的经济舱票价（不分头 等舱和经济舱） ，另一种是非高峰期票价。该公司还尽量使同一个地方的所有票价都相同， 例如，在加州，飞往加州内任何地方的票价通常都是 69 美元。西南航空公司从来不向其他 航空公司提供联运，也不愿为加入其他航空公司的预订系统而付费。结果，西南航空公司 只有 55％的座位是通过旅行社预订的， 而大多数航空公司则有 90％的机票是通过旅行社预 订的。在 1994 年，联合航空公司宣布，他们的阿波罗系统从此不再公布西南航空公司的时 刻表，也不再出售西南航空公司的机票。这样，旅行社出售西南航空公司的机票就更加困 难，他们通常要给西南航空公司打电话，而出售其他航空公司的机票就可以采用计算机， 这显然刺激了旅行社，他们就不愿预订西南航空公司的航班。 为进一步简化运作，西南航空公司从来不在飞机上提供用餐服务。如果用餐，每次航 班的成本就会增加 40 美元。 但西南航空公司向乘客提供饮料、 花生米 （通常称作 “小点缀” ） ， 在长途航班上，提供饼干或其它小吃，如小甜饼。航班上没有指定的座位。在登机口，持 有预订单据的乘客取得一个塑料登机证，登机证可重复使用，并从 1 到 137 编号，137 是 波音 737 飞机的最大承载量。乘客每 30 人一组登机，同时交回登机证以便下次使用。如果 还有座位，未预订机票的乘客按照在候机室登记的顺序登机。 尽管西南航空公司没有同其他航空公司的预订系统相连接，也没有加入其他常见的系 统，但是该公司确实拥有自己的航空俱乐部（称为“西南航空公司俱乐部” ） 。当然这也是 一个简单的模式，是基于飞行次数来考虑，而非飞行里程。俱乐部成员持有一张卡片，每 次登机时都盖戳。积攒到 16 个戳，就可以获得一张免费机票的奖励，并得到一张西南航空 公司俱乐部的卡片。然后，在每次登机时，这种卡片都会读进计算机系统。由于这种方法 不需要记录飞行里程，所以节约了运作成本。鉴于联合航空公司对西南航空公司的俱乐部 模式有一些负面的抨击，Herb Kelleher 最近给俱乐部的所有成员寄信，详细说明了与其他 的航空公司相比较，西南航空公司的奖励是如何采用更少的里程，如何使成员更广泛的受 益。Kelleher 认为自己的模式“是最值的，因为这种模式可以更快地给你免费机票，在费 用大大减少的同时，服务还没有降低。 ”例如，如果俱乐部成员在 12 个月内往返飞行 50 次，他就可以找一个同伴免费飞行一次，不管他用的是不是免费机票。 总的来说，西南航空公司在过去的 21 年内，每年都赢利，而其他主要的美国航空公司 都没有达到这一记录。即使在 1991-1992 年间，美国航空业总体约 40％的公司都在寻求破 产保护或者完全停止了运作，而西南航空公司还在赢利。据 Money 杂志披露，1972-1992 年的二十年间，在美国公开交易的所有股票中，西南航空公司的股票获得了最高的投资回 报，以复利计算的回报率超过 21,000％。在这一时期，像西南航空公司这样值得投资的股
美国西南航空公司成功实施低成本战略案例
美国西南航空公司实施低成本战略案例美国西南航空公司（简称西南航）是一家在固定成本极高的行业中成功实施低成本竞争策略的优秀公司。
它从上世纪70年代在大航空公司夹缝中谋求生机的小航空公司一跃发展成为美国的第四大航空公司，持续30余年保持远高于行业平均水平的高利润和远低于行业平均值的低成本。
上世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线基本被瓜分完毕，新进入者很难找到立足的缝隙；短途航线则因单位成本高、利润薄而无人去做。
在这种情况下，成立不久的西南航审时度势，选择了把汽车作为竞争对手的短途运输市场。
因此，西南航在必须运营的各个细节中，围绕低成本这一战略定位，想方设法化解所有比传统航空公司更大的成本压力。
细节之一，关于飞机。
西南航只拥有一种机型波音737，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。
单一机型的做法能最大限度地提高飞机的利用率，因为每个飞行员都可以机动地驾驶所有飞机，此外，这样做简化了管理，降低了培训、维修、保养的成本。
同时，西南航将飞机大修、保养等非主业业务外包，保持地勤人员少而精。
比如，西南航的飞机降落以后，一般只有4个地勤人员提供飞机检修、加油、物资补给和清洁等工作，人手不够时驾驶员也会帮助地勤工作。
细节之二，关于转场。
在坚持只提供中等城市间的点对点航线的同时，西南航尽可能选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场。
这样做不仅直接降低某些费用，而且也保证了飞机快速离港和飞机上限量供应等低成本措施的可行性。
为了减少飞机在机场的停留时间，增加在空中飞行的时间也就是挣钱的时间，西南航采用了一系列规定以保证飞机的高离港率：没有托运行李的服务；机舱内没有指定的座位，先到先坐，促使旅客尽快登机；建立自动验票系统，加快验票速度；时间紧张时，驾驶员帮助地勤，乘务员帮助检票；不提供集中的订票服务，等等。
这些特色使得西南航70%的飞机滞留机场的时间只有15分钟，而其他航空公司的客机需要一两个小时。
关于美国西南航空公司低成本战略的案例分析_企业战略管理
2014-2015年第二学期《企业战略管理》科目考查卷专业：会计学（注册会计师）班级：注会任课教师：曾海亮姓名：学号：11 成绩关于美国西南航空公司低成本战略的案例分析一、案例美国西南航空公司成立于1971年，其总部设在达拉斯。
在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。
美国西南航空公司是以“打折航线”闻名，是民航“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。
从1973年开始至今西南航每年都赢利。
20世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线基本瓜分完毕，新入者很难找到立足的缝隙；短途航线则因单位成本高、利润薄而无人去做。
在这种情况下，成立不久的西南航审时度势，选择了把汽车作为竞争对手的短途运输市场，“行驶在公路上的福特车、丰田车、尼桑车展开价格战，把高速公路上的客流搬到天上来”，这一独特的市场定位实现了与现有航空大公司的差异化竞争，开辟了一个新的巨大的市场。
为了避免和实力强大的老牌航空公司形成正面冲突，西南航空不飞远航，采取稳扎稳打的策略，开始时只运营其总部所在地的州内的3条航线，选择在个城市的次要机场之间提供廉价的点对点航空服务。
在后来的发展中，不论业务范围如何扩展，西南航空都始终坚持最初制定的“与汽车竞争”的低价、短航线业务方向，并为此严格成本控制，不曾偏离。
正是因为美国西南航空公司采取了合适的经营战略，使它在激烈的竞争中脱颖而出，越做越强。
二、运用的理论主要是结合低成本战略的理论知识分析美国西南航空公司案例。
低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行中最低额成本，从而获得竞争优势的一种战略。
低成本战略可以给企业带来许多好处，因此成为众多企业追求的目标，但其实施也需要具备一定条件，例如，企业所处行业的产品基本上是标准化或同质化的，产品在性能、功能等方面几乎没有差异，消费者购买决策的主要影响因素就是价格高低；企业产品的市场需求具有价格弹性。
低本钱定位——美国西南航空成功的秘诀案例12
低本钱定位——美国西南航空成功的秘诀案例12-1自“9.11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。
2021年12月，美国第二大航空公司——联合航空公司申请破产保护，成为美国航空史上最大一桩破产保护案。
美国前十大航空公司近几年一直处于亏损状态，只有排名第六的西南航空公司始终维持获利，而且创下持续29年赢利的业界奇迹。
美国此刻有多家航空公司因为巨额亏损也走到了破产边缘。
西南航空公司“斤斤计较”的低本钱传略曾被同行所嘲笑，而现在却成为美国航空业乃至全世界航空业学习和仿照的对象，美国众多航空公司纷纷放弃“高质量、高价钱”的定位策略，而采用低成本的定位策略。
艰难前行的国际航空业受世界经济普遍减缓的影响，国际航空业的“能力多余”和“疯狂竞争”形式更为严重，其结果是国际航空市场的“饱和”和航空公司的飞机“无法吃饱”。
从20世纪９０年代起，航空运输业者之间就开始进行“价钱战”，结果是票价愈来愈低。
航空公司日前尝到了苦头，再加上油价的上涨，形势愈来愈坏。
国际航空业不景气的具体表现是乘坐率下降。
2021年乘客人数增加的百分比每一个月都在下降，在1月是6.5%，而到６月时已减低到2.8%。
客运是这样，货运情况也不妙，与2000年同期相较，2001年上半年国际航空货运下降了3.3%。
正因为如此，德国“汉莎”航空公司已宣布从2001至2021年冬季开始减少运力。
该公司将集中经营其最能盈利的航线。
据“汉莎”公司说，与2000年相比，2001年洲际飞行需求已“明显降低”。
飞机制造商方面也是忧心忡忡。
一些航空公司已要求空中客车公司推延交付它们订购、定于2021年和2021年交付的飞机。
空中客车公司承认，考虑到市场运转的减缓，在交付飞机方面已修正了架次。
预定在2003年交付飞机450架，现已成为400架。
听说该公司已推迟推出Ａ380超级运输机。
而2021年美国遭恐怖攻击更是致使全世界航空业严重亏损，使得本来已经经营困难的航空业举步为艰。
成本领先战略美国西南航空案例分析课件
强化内部管理，降低内部成本
内部管理是指企业内部的各项管理活 动，通过加强内部管理，可以降低内 部成本。美国西南航空通过强化内部 管理，实现了降低成本的目标。
具体措施包括：优化组织结构，减少 管理层级，提高管理效率；推行精益 生产，减少浪费；加强员工培训，提 高员工技能和效率等。
持续创新，降低生产成本
成本领先战略美国西南航空案 例分析课件
CONTENTS
• 成本领先战略概述 • 美国西南航空公司的成本领先
战略 • 美国西南航空成本领先战略的
挑战与应对 • 从美国西南航空看成本领先战
略的实施要点 • 总结与启示
01
成本领先战略概述
成本领先战略的定义
成本领先战略是一种竞争战略，通过降低成本、提高效率、优化资源配置等方式 ，使企业在行业中获得成本优势，从而在价格竞争中占据有利地位。
的服务和产品。
高油价波动
航空业是一个高度依赖石油成本 的行业，而石油价格的波动对航 空公司的成本和利润产生重大影 响。美国西南航空需要应对油价
波动带来的挑战。
技术更新换代
随着航空技术的不断进步，航空 公司需要不断更新和维护其机队 ，这需要大量的资金投入。美国 西南航空需要应对技术更新换代
带来的挑战。
04
从美国西南航空看成本领先战略的实施要 点
重视规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业生产的产品或服务的数量 达到一定规模后，其单位成本会随着规模的扩大而逐渐降低 。美国西南航空通过大规模采购、集中化生产等方式，实现 了规模经济效应，降低了生产成本。
具体措施包括：集中采购飞机、发动机等大型设备，降低采 购成本；优化航线网络，提高航班频次，增加单位时间内的 乘客数量；统一机型，减少机组人员培训成本等。
成本领先战略-美国西南航空案例分析
7-8种机型，以组成 联合舰队。
中枢运作，网络经 营
牵一发而动全身。 多
8个小时左右
约为60-90分钟。
19
备注与分析
机场的经营为管理型。非经营型， 应该配合经营型的航空公司，减轻
起降费用，甚至不收。
单一机型维修简单，航材、培训等 成本直接大幅度降低。
直航或短航线运作简单可靠。没有 误机转机等责任和成本牵制。而中 枢运作流程繁杂，成本巨大，牵制
美国西南航空公司 规模小，赢利多，买
飞机，拓航线。 次级机场，费用低或 无，没有拥挤，成本
低，效率高。 737或其他小飞机， 单一机型。新飞机。 飞机一老就卖（保持 安全系数排名第一）
。
点对点直航或短航线 航班
灵活机动
少
14个小时多
20分钟，10分钟下客 ，十分钟上客。
行业标杆公司 规模大，亏损破产 多，裁人裁航线。 中枢机场，费用高 ，拥挤繁忙，容易
和责任巨大。 灵活与否在市场机制中很关键。 油料因中东局势持续动荡。冲击行
业标杆公司。 平均飞行8个小时，是标杆公司的 2倍
公司运营
美国西南航空公司-低成本战略实施
物流输出 销售 服务 辅助活动
项目 9、客座率 10、票价
11、销售
12、服务 13、管理风 格 14、管理费 用
15、雇员
20
美国西南航空公司
围稳步扩展
90年代 进一步发挥低 成本竞争优势 ，在不利的外 部环境下持续
良性发展
2000年以后 继续保持低成 本领先优势， 在美国各大航 空公司纷纷申 请破产保护的 同时，依然保 持从73年开始 连续32年盈利
的记录
公司成长历程
美国西南航空公司-公司介绍