解读海尔流程再造

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3 海尔集团以订单为中心的流程再造

海尔集团以订单为中心的流程再造海尔创建的“市场链”新型管理模式与信息化是紧密相连的，以下我们来分析其中“市场链”的主要组成部分——“订单”为中心的流程再造与信息化的相互融合。

海尔商流推进部推行的以“订单”为中心的信息化和流程再造是海尔集团流程再造的一个部分，是整个集团流程再造中的一个重点环节。

流程再造前，海尔集团为传统的事业本部制结构：组织机构分为三层：第一层是集团的八个职能中心，即规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心；第二层是六个产品本部；第三层是各事业部内分别设立的资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室，每一层都是行政隶属关系。

在1998年8月，海尔以“市场链”为纽带对组织机构进行战略性调整：把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进部、物流推进部、资金流推进部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；把人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。

原来的职能部门不再具有职能的功能，而变成了支持流程。

集团IT部在商流信息化的建设规划中明确，要实现CRM（客户关系管理）的目标，要实施管理信息化，不是要建立在原有业务流程上企业的信息化，而是要在流程再造基础上建立信息化的企业。

因此，要求GoEasy的CRM系统全面解决方案中不仅要提供完整的软件产品，还必须提供一对一的个性化实施服务，并保持与海尔的流程再造同步进行。

分析一：在海尔商流流程再造前，各产品事业部都有自己的成品库，生产计划完全按市场预测和安全库存来安排，42个工贸公司也根据各个渠道的销售情况留有安全库存。

由于信息的不对称，大卖场紧俏的冰箱型号却迟迟不能供货，预订后到货周期要60天到70天，销售不俏的型号却常常有大量库存积压。

在分析现有的问题和流程后，引进以完全按“订单”为核心的流程再造模式。

海尔的业务流程再造

“海尔”业务流程再造给我们的启示一、“海尔”业务流程再造给我们的启示20世纪90年代以来，知识经济和经济一体化浪潮席卷全球，企业外部环境复杂多变，市场竞争日趋激烈，管理领域的变革与创新层出不穷，管理理论界也在不断探求适应企业需要且反映时代特色的、新的管理范式，诸如学习型组织、虚拟管理、知识管理、网络管理、公司再造、柔性组织等。

特别是20世纪90年代初美国管理学界哈默与钱皮提出的业务流程再造理论，在全世界范围内掀起了一场流程再造革命。

海尔集团经过17年的发展，已从一个亏损上百万元的集体小企业发展成为年营业额600多亿元的国际化大企业集团，这其中业务流程再造的实践功不可没。

本文就对“海尔”业务流程再造进行分析，从中给企业以启示。

二、“海尔”的业务流程再造1997 年5月我国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强进军。

海尔为适应进军五百强的战略目标，在企业内部管理方面进行了一系列变革与创新。

1999年3 月，海尔提出了促进企业进一步发展的三种转变的发展战略，即从职能结构向流程网络型结构转变，由主要经营国内市场向国外市场转变以及从制造业向服务业转变，其总体目标是使海尔成为一个国际化企业，跨入世界500强。

“海尔”主要从以下三个方面来实施业务流程再造与转变的：（1）规避“大企业病”的发生，提高流程效率。

“大企业病”是指许多大企业发展到一定规模就停滞不前或走向衰退的情况。

“大企业病”的根本原因在于传统组织结构所形成的业务流程无法适应市场的变动和个性化的消费需求，专业化分工带来的效率优势被过多、过细的分工造成的分工之间的边际协调成本所替代。

“海尔”为了回避“大企业病”的威胁，同时整合企业内部管理方面的优势，必须在管理上进行变革和创新，按照大企业规模和小企业速度的要求，在管理上事先设计，谋定而后动，进行业务流程再造，通过创新，提高企业的管理效率和响应市场变化的速度，从根本上解决“大企业病”的问题。

（2）提高员工的整体素质。

案例9：海尔流程再造

案例9：海尔流程再造（题记）回顾海尔以市场链为手段的业务流程再造，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。

以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。

它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。

以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出背景（1）从源头上建立起全面提升员工创新能力和工作责任心的激励机制，追求每个员工为企业实现用户最大满意度是提升海尔国际竞争力的内在要求（2）以人为本的流程再造革命一方面是大企业规避和医治“大企业病”的良方，另一方面也是国际化企业经营的必然选择。

（3）海尔国际化经营战略和15年的管理持续创新使“以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式“的产生水到渠成以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式内含与特征企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是管理系统的载体，是企业获取利润的工具。

1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，对原有的职能结构和事业部进行了重新设计,把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构。

流程型网络结构是一种对传统组织结构彻底的创新，达到世界大企业组织结构创新的尖端水平。

为国际化企业提供了业务流程再造的成功经验和模式，实现了由传统的功能型组织向流程型组织的转变。

企业的基础是企业的组织结构，而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时代的要求。

论海尔业务流程再造的意义和模式

论海尔业务流程再造的意义和模式论海尔业务流程再造的意义和模式这学期选修了业务流程优化与再造，重点学习了海尔的业务流程再造。

海尔从1999年开始实施的市场链与业务流程再造模式在理论和实际上都有很好的说服力和代表性。

为了应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。

第一个五年中，海尔主要实现组织结构的再造，改变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零运营资本“三个零”目标的实现。

进入2003年后的第二个五年，海尔市场链流程再造目标是把每一个员工经营成自我创新的主体，也就是策略事业单位，激发每个细胞的活力以提升企业整体的国际市场竞争力。

业务流程再造的对象是企业的流程，出发点是顾客的需求和面向顾客。

企业的业务过程可以描绘成一条价值链，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。

只有对价值链的各个环节实行有效管理的企业才有可能真正获得市场上的竞争优势。

业务流程再造通过考察企业的发生、发展和终结，确定描述、分析、分解整个企业过程，重构与企业过程相匹配的企业运行机制和组织结构，实现对企业全过程的有效管理和控制。

海尔通过强化对客户有价值的业务流程、强化企业风险管理、优化成本、缩短工作完成时间，提高工作效率，实现了从职能管理到面向业务流程管理的转变、注重了整体最优、建立了扁平化组织、充分发挥了每个人在整个流程中的作用、面向客户供应商整合了企业业务流程、利用信息技术手段协调分散与集中的矛盾。

海尔的“源头”论的提出为“市场链机制”的产生奠定了思想基础，同时在员工中确立索酬、索赔、跳闸观念。

现在，海尔过渡到市场链管理模式，这种模式已经被列入欧盟商学院的管理案例。

海尔认为在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。

海尔业务流程再造ppt课件

3、把专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。经过对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流
程。
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对于海尔的建议
加强绩效考核工作，将部门经理的薪酬与部门业绩进行挂钩；
• 工作效率提高：再造后，各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即解决，无须开会讨论，也无可推卸责任，因此，生产效率提高；
• 顾客满意度提高：所有的产品经理直接面对客户，对于客户对于产品的满意度、问题等更快速的得到，反应更迅速。15来自haier流程再造前后对比
流程再造前
流程再造后
顾客不受重视，顾客满意度低
加大对于资源的投入，同时在公共资源上成立计划小组；对于公共资源根据公司的整体运营情况进行统一的分配；加大在人力资源、考核、规划等方面的监督力度，防止产品经理权力过大，而产生孤岛的现象。
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小组成员
吴亚杰
喻雄
唐亚乔
郑三波
杨祉祎
胡光
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型组织结构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度
等方面的巨大改善。
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2、流程再造的前提和条件坚持以人为本的团队式管理。企业从领导到员工，形成非常稳定的管理团队，团队的信仰是以人为本，而不是以钱为本或以物为本。如果管理团队的基本素质不高，就不具备流程再造的基础。通过目标管理，员工能自主地去工作，从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在，具备这种思想境界，才具备了流程再造的基础。
品牌需求调查显示57.9%的人表示愿意有限购买三大品牌，分别是海尔、格力、美的人们消费更趋理性，更注重优质产品。

海尔业务流程再造

海尔业务流程再造随着市场竞争的日益激烈和消费者需求的不断变化，企业面临着巨大的挑战和机遇。

海尔作为一家全球知名的家电企业，一直致力于不断创新和改进，以适应市场的变化和满足消费者的需求。

在这样的背景下，海尔业务流程再造成为了一项必要的战略举措。

首先，海尔需要对现有的业务流程进行全面的分析和评估。

这包括了从产品设计、生产制造、市场营销、销售渠道到售后服务等各个环节的流程。

通过对现有流程的深入了解，海尔可以发现其中存在的问题和瓶颈，为进一步的改进提供依据。

其次，海尔需要明确业务流程再造的目标和方向。

这需要从客户价值、企业效率和创新能力等多个角度进行考量。

海尔需要思考如何通过重新设计流程来提升产品的质量和性能，如何提高生产效率和降低成本，以及如何更好地满足消费者的个性化需求。

在确定了目标和方向之后，海尔需要进行业务流程的重新设计和优化。

这包括了对流程中的每一个环节进行重新规划和组织，以确保其能够更好地适应市场的变化和满足消费者的需求。

同时，海尔还需要借助先进的技术手段，如物联网、人工智能等，来提升流程的智能化和自动化水平。

最后，海尔需要对业务流程再造的效果进行持续的监测和评估。

这需要建立起一套科学的指标体系，对流程改进的效果进行量化和分析。

通过不断地反馈和调整，海尔可以确保业务流程再造的效果能够持续地发挥作用，为企业的发展提供持续的动力和支持。

总之，海尔业务流程再造是一项复杂而又艰巨的任务，需要全公司的共同努力和支持。

只有通过不断地创新和改进，海尔才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展和长期成功。

相信在全体员工的努力下，海尔的业务流程再造一定能够取得令人满意的成果，为企业的未来发展打下坚实的基础。

海尔企业流程再造的成功启示

海尔企业流程再造的成功启示一、流程再造概念企业流程再造是以作业过程为中心，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。

其中，“流程”和“再造”是该理论的核心。

“流程”就是把从订单到交货或提供服务的一连串作业活动建立在“超职能”基础上，跨越不同职能部门分界线，重建管理和作业过程。

“再造”就是打破旧有的管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和从头做起等新观念和思考方式。

企业流程再造是迄今所有管理理论中最具创造性的、全方位的、根本性的管理变革，它一经提出，便立刻引起广泛关注，在全球范围内引发了一场新的企业管理革命浪潮。

企业流程再造”理论，摆脱了传统管理理念的束缚，是90年代企业管理的新时尚。

二、海尔集团流程再造成功案例海尔集团经过17年的发展，己从一个亏损上百万元的集体小企业发展成为年营业额600多亿元的国际化大企业集团。

其管理实践经历了OCE管理、“吃休克鱼”方式的企业重组、以“市场链”为纽带的业务流程再造三个阶段。

尤其以第三阶段最引人瞩目，给企业界很大启示。

1998年9月8日，海尔集团CEO(集团首席执行官)张瑞敏在集团中层干部会上提出了一个新概念：业务流程再造。

于是，从这天开始，一场再造一个新海尔，在海尔集团内部开始了。

海尔业务流程再造的切入点是“市场链”。

所谓的“市场链”是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政制，转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系。

通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。

在这条业务链中，每一个流程都有直接的‘顾客”。

海尔把流程分为核心流程(生产流程)和支持流程(服务保障流程)。

两个流程之间的关系是相互支持，相互制约，互为“市场”的关系。

组织结构整合后，职能部门变成了独立核算的服务型公司(中心)，行使服务、支持职能，只有被服务单位对服务效果认可了，才能从被服务单位获得报酬，否则将被索赔。

海尔业务流程再造与信息化

Corporation，[美] 迈克尔•哈默詹姆斯•钱皮《改革公司—企业革命的宣言书》
海尔增加了一下内容：把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构
（市场链流程图）使每一个业务流程都有直接服务的客户每一流程都有高度的决策自
主权（SBU）每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量(三张表：资产负债
57 Fiat
53,499.60 (2,150.40)
74 BMW
46,996.50 2,203.50
98 Hyundai Motor
39,100.80 1,490.10
184 Mazda Motor
25,816.60
300.10
212 Volvo
22,692.40
36.90
224 Mitsubishi Motors
■ 组织中有什么人 ■ 他们在干什么 ■ 他们如何工作 ■ 有那些可应用的资源 ■ IT支持系统是什么 ■ 如何来集成这些系统 ■ 如何能最好利用这些资源 ■ 如何测评绩效，如何建立绩效考核标准
6
业务流程再造的重要性
缩短流程时间：
• 新产品开发周期
• 定单从接收到处理的时间
• 定单执行的周期
• 客户服务请求的时间
部门？部门存在价值是什么？你的目标可以分解到人么，你真正可以考核你的员工么，你是
在真正能够激励你的员工么？
让你的员工人人都面对一个市场……
4
构成企业的主要构架
企业的战略，愿景，绩效……
信息系统体系
架构
业务流程体系
架构
组织架构
企业文化
IT设施
其它设施
5
业务流程的要素
谁？干什么？如何干？有什么资源？流程的测评

海尔三大理念

海尔三大理念市场链理念1、流程再造就是先要再造人。

2、市场链是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。

通过市场链同步流程的速度和SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致,创新并完成有价值的定单, 构筑核心竞争力，不断创造需求，创造市场。

3、有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工。

4、端对端，零距离。

5、市场链决胜在终端。

6、只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。

7、有了每个人具体的SBU,不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。

8、在全球微利时代的激烈竞争中，不挑战极限就没有效益，只有挑战极限才能生存发展，管理的极限就是“零管理层”。

9、只有实现零管理层的目标，才能创出微利时代企业全球化经营的最高效益和更强的市场竞争力。

10、海尔流程再造的“五要五不要”：要重新开始，不要对原有流程提高和优化；要创造不要布置；要指导，不要控制；要走动管理，不要做下开会；要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据飞11、在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手，也没有一个企业可以满足所有市场上消费者的所有需求，所以大家必须联合起来。

12、任何一个企业它都有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表。

但如果把这三张表变成一张表，变成每个人的“SBU经营效果兑现表”，企业有三万名员工，就有三万张表，这样企业每个人都必须创新，每个人都成为一个公司。

整个企业就会非常有力量。

新经济理念1.没有顾客的忠诚度，就没有网上的生存权。

2.只有对全球用户的忠诚度，才能换取全球的美誉度；只有拥有全球美誉度，才能参与新经济时代的竞争。

3.创新是新经济的核心，创新是海尔文化的灵魂。

4.充分利用了网络技术的企业会比过去跑得更快，但要比对手跑得更快则必须创新。

5.让我们战胜满足感，以创新迎接新经济。

企业流程再造-海尔集团案例分析

企业流程再造---海尔集团企业流程再造案例分析1.业务流程再造概述1.1业务流程再造的定义业务流程再造(简称BPR)，亦有学者称其为“流程再设”、“再造工程”等，就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。

1.2业务流程再造的原则1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。

2.注重整体流程最优的系统思想。

3.建立扁平化组织。

4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。

5.面向客户和供应商事例企业业务流程。

6.利用IT手段协调分散与集中的矛盾。

1.3业务流程再造的作用再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。

企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力、生产运作能力和技术创新能力，支撑企业更快、更好地为顾客提供满意的产品和服务。

流程再造的意义在于：1.提高运行效率，提高经济效益。

节省成本，并大大提高了交货速度或服务速度，立即获得利润的大幅度提高。

从而大大地增加了员工的价值感和精神满足感。

2.提高顾客的满意度。

再造使企业组织系统更加柔性，能够满足顾客的随时改变的服务要求，确保问题解决的速度，从而大大地提高顾客的满意度。

3.缩短业务流程。

流程再造使企业把供应商的供应纳入自己的业务流程之中，提高供应商的管理水平和管理效率。

2．海尔业务流程再造的介绍2.1海尔业务流程再造的背景海尔集团从1984年开始创业，经过二十六年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

海尔集团几十年来的业绩大家有目共睹，现已跻身于家电行业的前列。

海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业。

但是随着企业规模的迅速提高，员工队伍不断扩大，为了更好的发展，借鉴世界各国著名企业的经验，海尔集团认为：组织变革是不容置疑的趋势，而流程再造可以提升企业的效率，可以将员工素质和工作责任心与顾客满意度结合起来，带动企业持续不断地发展。

8-1海尔流程再造

案例8-1 海尔的组织变革与流程再造一组织结构调整和内部业务流程整合1．组织机构调整1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，第一步把原来分属于每一事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。

第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。

整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系，以及资金流、企业基础设施、研发（R&D）、人力资源等支持流程体系。

第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。

经过对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。

如图1、图2所示。

图1 流程再造以前的组织机构图2 流程再造以后的组织机构2．核心流程和支持流程内部的子流程的建立核心流程内部子流程的建立：1）部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。

（1）企划部的业务流程是把从工贸公司获得的订单向产品事业部转变为内部制造订单。

（2）场资源部的业务流程是进行营销渠道的建设和管理。

（3）广告部的业务流程主要是广告策划和媒体管理。

（4）全国各地的工贸公司负责当地产品销售和接受市场订单。

2）物流内部建立采购事业部、储运事业部、配送事业部。

(1)采购事业部业务流程主要是从分供方采购产品事业部所需要的零配件，并对分供方进行管理。

(2)储运事业部业务流程主要是仓储和运输产品事业部和商流、海外推的成品，为零距离销售提供物流保障。

(3)配送事业部业务；流程主要是负责原材料仓储管理和从仓库把零配件直接配送到产品事业部的生产线上。

3) 产品事业部建立从预装、发泡、总装到成品的制造业务流程。

浅谈海尔流程再造及其感想

浅谈海尔流程再造及其感想——09级机务系飞机电子5班王亦民 0931*******海尔,一个享誉全球的品牌,一个年仅27岁的企业。

从最初的年亏损100多万元到04年之后的年营业额超过1000亿元,首次进军世界企业500强,现已是全球第四大白色家电制造商。

海尔创造了一个又一个令很多企业无法企及的增长速度，同时也有很多成功的管理方法值得其他企业借鉴.纵观海尔的发展历程，要想从中找几个关键词的话，那么“流程再造”和“走出国门”就是海尔发展的主旋律。

其中“流程再造"更是深入每个海尔人的心中.海尔是依据以市场链为纽带的业务流程再造的，实现了其组织结构的创新和管理集成的创新。

海尔的以市场链为纽带的业务流程再造模式是在企业规模和资本迅速扩张的过程中，为有效发挥大企业的规模经济性在企业内部管理上的一种战略创新,它在有效根治“大企业病”的同时，有效地解决了管理团队的创新协作精神和员工投入回报机制内部化的问题，提高了企业员工的整体素质，强化了企业的市场应变能力，促进了企业的可持续发展.1997年，国家宣布重点培植海尔等六家公司向世界五百强进军。

海尔为适应进军五百强的战略目标,在企业内部管理方面进行了一系列变革与创新。

1999年,海尔开始实施国际化战略,在全国范围内对企业的流程进行了再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合，使公司能跟国际化大公司接轨，提升整体的竞争力.说到海尔的“流程再造”，不得不提“市场链”。

所谓“市场链”，是指企业围绕一个中心任务，相关职能部门和分厂形成一个责任清晰,利益共享的作业链，一环扣一环，最后形成一个闭合的链，事先规定，并可随着整个任务的完成状况进行适当的调整。

当这条链的任务完成后，市场链自动解散。

一个部门或分工厂可以同时是多个市场链的组成部分。

海尔的流程再造主要以海尔文化和OEC管理模式为基础，以订单的信息流为中心，带动物流和资金流的运行。

实施三个“零"目标的企业业务流程再造。

海尔业务流程再造的运作模式

海尔业务流程再造的运作模式【本讲重点】重塑企业的价值观———由理论依据、创新观念来统一价值观进行组织结构调整和内部业务流程整合海尔业务流程再造后的物流系统评价以市场链为纽带的大企业流程再造管理模式的效果海尔业务流程再造对我国企业的启示重塑企业的价值观——由理论依据、创新观念来统一价值观1998年8月，海尔决定进入国际化年，海尔的第三期的战略目标是国际化战略，从那时开始通过不断的培训、沟通使全体管理者、员工能够接受并认同流程再造和SST市场链的创新观念，同时认为在企业发展过程中流程再造是必不可少的。

流程再造的第一点就是重做企业的价值观，统一价值观，与员工沟通。

1．员工的思想工作SST———报酬完全来自市场，员工必须追求达到最好的效益。

员工每人是独立经营的主体，人人是老板，人人要赛马，不断创新。

2．管理干部沟通思想●直线职能式———权力是集中的。

●事业部式———权力分散，产供销人财物不能共享。

再造后：●将原有的权力，即分散的公共资源———人力、财务、销售、采购等高度集中。

●进入市场后，权力更大，在自主经营时，调动自主经营的积极性，当获得市场认同后，可获得更多的利润。

最大的阻碍来自于管理干部，90%以上的领导干部是不同意流程再造的。

这里有个很关键的问题，在直线职能式的企业结构中，权力是集中的；事业部式的企业，大公司内有小公司，权力又过于分散。

再造之后，把事业部内的权力都收回去，再造之后的事业部就成一个单纯的产品制造部门，所以当时很多的管理层干部，对再造都持反对意见。

海尔用很大的精力和时间对领导干部进行反复地沟通，告诉所有的管理层，再造之后实际上是给你更大的权力，因为你是自主经营，所有的领导可以极大的发挥自己的积极性，实际上可以得到更多的利润。

海尔整整用了三个月的时间，经过反复沟通，最后才得到认同。

流程再造之后的前三个月，产品和销售额出现下滑，但是在张瑞敏总裁非常坚强地意志下，流程再造一直坚持下来，海尔的产值从1999年的268亿增长到2000年的406亿，流程再造非常成功。

工作分析海尔业务流程再造给我们的启示

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