海尔企业流程再造的成功启示
马原流程再造的神奇案例分析
马原流程再造的神奇案例分析马原案例分析之—“流程再造”的神奇案例内容：开篇话从１９９８年９月８日开始，海尔悄然开始了一场叫做“业务流程再造”的管理创新。
这场被称之“创造性破坏”的革命，引起中外企业界的关注，探究者、学习者纷至沓来。
近年来，海尔正是凭着“流程再造”，在家电业的微利时代，避开了泥沼，在全球家电业的大舞台上追风逐浪。
８月初，本报记者独家采访了“再造”中的海尔。
采访中，最令记者感动的是那些发生在普通海尔人身上的“故事”。
从这些故事中，记者感受到了推进新的管理理念的艰难，也欣喜地看到全新的海尔正在健康成长。
８月８日上午９：５０，海尔冰箱事业部售后经理从网上接到上海用户王芸的邮件：“听说海尔的产品可以订制，我们结婚正想买一台冰箱，能否把我们的婚纱合影照做到冰箱门上，留作纪念。
”这位用户还特意在电子邮件里附上了照片。
冰箱事业部立刻回复：“可以。
订单订购成功，７天后交货。
”５分钟后，这份订单传到了冰箱开发部。
下午３：００，机型确定了。
这种机器共需２２６个零部件，这些零部件在海尔物流推进本部的计算机里转化成了２２６个物料专用号，负责供货的分供方同步获得海尔物流的采购订单。
４天后，所有物料采购完毕。
８月１３日，在洗衣机事业部，制造系统根据订单要求提前做好了生产准备，每个工位上方的“五定送料”准确地指引物流配送人员送料到工位。
在生产线上同时生产十几份订单的产品，海尔的柔性制造系统实现了网络经济所要求的把大批量生产变成大批量订制，用户的个性化需求得到满足。
当天下午４时，婚纱照冰箱下线。
下线产品没进仓库，海尔分拨物流的运输车根据网上订单指令已等在门口，两天后，这台婚纱照冰箱如期送到王芸夫妇家中。
“怎么这么快？！”王芸看着冰箱上大大的彩色婚纱合影照又惊又喜：“我们当初只是抱着试试看的想法……”牵一发而动全身，王芸的订单牵动的不仅是采购、配送、制造的主流程，还有科研、设备、质量、人力、文化等支持流程。
海尔凭什么能有这么快的响应速度？”记者问。
解读海尔_以用户为中心的流程再造
北京石油管理干部学院学报解读海尔：以用户为中心的流程再造◎ 汪学峰[摘要]海尔集团业务流程再造的成功经验表明：科学的企业经营管理是实现流程再造的前提条件，流程再造过程催生先进的、全新理念的企业管理。
先进的流程再造同科学的经营管理相结合，不仅能够为企业改革与发展提供强大的凝聚力，而且可以产生巨大的物质力量，从而促进企业可持续发展。
[关键词]海尔集团；流程再造；企业管理；创新发展企业通过流程再造改变经营管理模式，形成与新的市场环境相适应的管理制度和组织结构，体现企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。
转型中的海尔集团“以用户为中心”的业务流程再造的成功经验，或许可以给我们启迪。
流程再造作为一种全新的社会现象，已经被人们所认识和重视，并正在打破国界，在全世界兴起，成为新世纪企业改革创新、经营管理、经济发展和社会进步的重要标志。
一、“打破鸡蛋才能做蛋卷”流程再造（Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）是２０世纪９０年代初期在美国兴起的管理变革浪潮。
流程再造是美国ＭＩＴ教授迈克尔・哈默和ＣＳＣ管理顾问公司董事长詹姆斯・前比在他们合著的《企业再造工程——管理革命的宣言书》中首先提出的。
在美国和欧洲，流程再造和重组在企业界已经非常普遍。
重组也被称为规模小型化、规模适度化或组织层次简化，其内容是企业规模在雇员人数、单位数和组织结构层次数方面进行缩减。
企业规模缩减旨在提高企业的效能及效率。
重组主要考虑股东的利益而不是雇员的利益。
与重组相比，流程再造对雇员和用户（顾客）利益的关心超过了对股东利益的关注，更加具有“人性化”和可操作性。
流程再造，又称流程管理、流程创新或流程重新设计，是指为了改善成本、质量、服务和速度而对工作、岗位和工艺过程的重新考虑和设计。
流程再造通常不影响企业的组织结构或组成，也不意味着工作岗位的减少或员工的裁减。
流程再造主要以众多的战术决策（短期的和具体职能的）为特征，重新构建企业的经营管理流程、组织结构、企业文化，尤其是对关键流程进行彻底地重建，实现企业组织形态由“职能导向型”向“流程导向型”的根本转变。
海尔的业务流程再造
“海尔”业务流程再造给我们的启示一、“海尔”业务流程再造给我们的启示20世纪90年代以来，知识经济和经济一体化浪潮席卷全球，企业外部环境复杂多变，市场竞争日趋激烈，管理领域的变革与创新层出不穷，管理理论界也在不断探求适应企业需要且反映时代特色的、新的管理范式，诸如学习型组织、虚拟管理、知识管理、网络管理、公司再造、柔性组织等。
特别是20世纪90年代初美国管理学界哈默与钱皮提出的业务流程再造理论，在全世界范围内掀起了一场流程再造革命。
海尔集团经过17年的发展，已从一个亏损上百万元的集体小企业发展成为年营业额600多亿元的国际化大企业集团，这其中业务流程再造的实践功不可没。
本文就对“海尔”业务流程再造进行分析，从中给企业以启示。
二、“海尔”的业务流程再造1997 年5月我国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强进军。
海尔为适应进军五百强的战略目标，在企业内部管理方面进行了一系列变革与创新。
1999年3 月，海尔提出了促进企业进一步发展的三种转变的发展战略，即从职能结构向流程网络型结构转变，由主要经营国内市场向国外市场转变以及从制造业向服务业转变，其总体目标是使海尔成为一个国际化企业，跨入世界500强。
“海尔”主要从以下三个方面来实施业务流程再造与转变的：（1）规避“大企业病”的发生，提高流程效率。
“大企业病”是指许多大企业发展到一定规模就停滞不前或走向衰退的情况。
“大企业病”的根本原因在于传统组织结构所形成的业务流程无法适应市场的变动和个性化的消费需求，专业化分工带来的效率优势被过多、过细的分工造成的分工之间的边际协调成本所替代。
“海尔”为了回避“大企业病”的威胁，同时整合企业内部管理方面的优势，必须在管理上进行变革和创新，按照大企业规模和小企业速度的要求，在管理上事先设计，谋定而后动，进行业务流程再造，通过创新，提高企业的管理效率和响应市场变化的速度，从根本上解决“大企业病”的问题。
（2）提高员工的整体素质。
论海尔业务流程再造的意义和模式
论海尔业务流程再造的意义和模式论海尔业务流程再造的意义和模式这学期选修了业务流程优化与再造，重点学习了海尔的业务流程再造。
海尔从1999年开始实施的市场链与业务流程再造模式在理论和实际上都有很好的说服力和代表性。
为了应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
第一个五年中，海尔主要实现组织结构的再造，改变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零运营资本“三个零”目标的实现。
进入2003年后的第二个五年，海尔市场链流程再造目标是把每一个员工经营成自我创新的主体，也就是策略事业单位，激发每个细胞的活力以提升企业整体的国际市场竞争力。
业务流程再造的对象是企业的流程，出发点是顾客的需求和面向顾客。
企业的业务过程可以描绘成一条价值链，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。
只有对价值链的各个环节实行有效管理的企业才有可能真正获得市场上的竞争优势。
业务流程再造通过考察企业的发生、发展和终结，确定描述、分析、分解整个企业过程，重构与企业过程相匹配的企业运行机制和组织结构，实现对企业全过程的有效管理和控制。
海尔通过强化对客户有价值的业务流程、强化企业风险管理、优化成本、缩短工作完成时间，提高工作效率，实现了从职能管理到面向业务流程管理的转变、注重了整体最优、建立了扁平化组织、充分发挥了每个人在整个流程中的作用、面向客户供应商整合了企业业务流程、利用信息技术手段协调分散与集中的矛盾。
海尔的“源头”论的提出为“市场链机制”的产生奠定了思想基础，同时在员工中确立索酬、索赔、跳闸观念。
现在，海尔过渡到市场链管理模式，这种模式已经被列入欧盟商学院的管理案例。
海尔认为在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。
海尔企业流程再造的成功启示
海尔企业流程再造的成功启示一、流程再造概念企业流程再造是以作业过程为中心，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。
其中，“流程”和“再造”是该理论的核心。
“流程”就是把从订单到交货或提供服务的一连串作业活动建立在“超职能”基础上，跨越不同职能部门分界线，重建管理和作业过程。
“再造”就是打破旧有的管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和从头做起等新观念和思考方式。
企业流程再造是迄今所有管理理论中最具创造性的、全方位的、根本性的管理变革，它一经提出，便立刻引起广泛关注，在全球范围内引发了一场新的企业管理革命浪潮。
企业流程再造”理论，摆脱了传统管理理念的束缚，是90年代企业管理的新时尚。
二、海尔集团流程再造成功案例海尔集团经过17年的发展，己从一个亏损上百万元的集体小企业发展成为年营业额600多亿元的国际化大企业集团。
其管理实践经历了OCE管理、“吃休克鱼”方式的企业重组、以“市场链”为纽带的业务流程再造三个阶段。
尤其以第三阶段最引人瞩目，给企业界很大启示。
1998年9月8日，海尔集团CEO(集团首席执行官)张瑞敏在集团中层干部会上提出了一个新概念：业务流程再造。
于是，从这天开始，一场再造一个新海尔，在海尔集团内部开始了。
海尔业务流程再造的切入点是“市场链”。
所谓的“市场链”是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政制，转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系。
通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。
在这条业务链中，每一个流程都有直接的‘顾客”。
海尔把流程分为核心流程(生产流程)和支持流程(服务保障流程)。
两个流程之间的关系是相互支持，相互制约，互为“市场”的关系。
组织结构整合后，职能部门变成了独立核算的服务型公司(中心)，行使服务、支持职能，只有被服务单位对服务效果认可了，才能从被服务单位获得报酬，否则将被索赔。
海尔市场链与业务流程再造
海尔市场链与业务流程再造海尔，作为全球领先的家电制造企业，凭借其创新的技术和卓越的品质，成为了众多家庭的首选品牌。
然而，面对市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，海尔市场链和业务流程也亟待再造，以适应这个快速发展的时代。
本文将探讨海尔市场链与业务流程再造的重要性，并探讨如何实施。
一、再造的背景和意义随着科技的迅速发展和信息时代的到来，市场环境发生了翻天覆地的变化。
消费者对产品的要求也变得更加多样化和个性化。
海尔作为一家传统家电制造企业，需要重新审视其市场链和业务流程，以适应这个变化的时代。
再造市场链和业务流程可以帮助海尔更好地满足消费者的需求，提高市场竞争力，实现可持续发展。
二、再造的目标和原则1. 提高市场响应速度：通过再造市场链和业务流程，海尔可以缩短产品从设计到上市的时间，实现更快速的市场响应，满足消费者对新产品的需求。
2. 增强供应链的灵活性：再造供应链可以使海尔更加灵活应对市场需求的波动，实现更高效的供应和物流管理。
3. 强化创新能力：再造市场链和业务流程可以激发企业创新能力，推动新产品的研发和推广，提高市场竞争力。
4. 打造协同共赢的生态系统：再造市场链和业务流程不仅需要海尔自身的努力，还需要与供应商、经销商和消费者等各方建立紧密的合作关系，共同打造协同共赢的生态系统。
三、再造的实施策略1. 通过数字化技术提升效率：海尔可以利用大数据、人工智能等数字化技术来优化市场调研、生产计划、库存管理等环节，提高工作效率和精确度。
2. 强化产品设计和研发：海尔应加大对产品设计和研发的投入，注重创新和差异化，满足不同消费者的需求，提高产品附加值和竞争力。
3. 拓展多元化渠道：海尔可以通过拓展线上线下多元化渠道，提高产品的覆盖率和市场渗透率，满足消费者多样化的购买需求。
4. 强化供应链管理：海尔应重视供应链管理，建立稳定可靠的供应合作伙伴关系，加强供应链的协同和风险管理能力。
5. 加强品牌建设和营销：海尔应加强品牌建设和营销推广，通过精准的市场定位和有效的传播手段，提高品牌认知度和美誉度。
海尔再造
海尔再造写在前面的话海尔是与改革开放一起成长起来的一个新兴企业，近20年间，它已经由一个名不见经传的地方小企业，发展成为全国实力最强、效益最好、知名度最高的家电企业之一。
但是不断发展的海尔对于已经取得的成绩并不满足，从四年前开始，海尔又掀起了一场“革自己的命”的新的革命。
这就是业务流程再造。
海尔为什么要搞业务流程再造？什么叫业务流程再造？为什么像海尔这样不断发展的企业还必须搞业务流程再造？业务流程再造给海尔带来了什么？它对其他企业有哪些借鉴意义？这都是读者关心的问题。
本报今天刊登的这篇报道，将详细回答这些问题。
1998年9月8日，海尔集团CEO（集团首席执行官）张瑞敏在集团中层干部会上提出了一个新概念：“业务流程再造”。
于是，从这天开始，一场再造一个新海尔的革命，在海尔集团内部开始了！业务流程再造（BPR），是美国管理专家迈克尔·哈默于1990年提出的。
其定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。
怎样让石头漂起来“石头怎样才能在水上漂起来？”海尔集团CEO张瑞敏目光炯炯地看着讲台下的中层干部们，提出了这样一个像是脑筋急转弯的问题。
这是海尔的一次关于流程再造的高级经理人培训会上的一幕情景，张瑞敏作为主持人，正在与学员们互动讨论。
“把石头掏空”，有人喊了一句，张瑞敏摇摇头。
“把石头放在木板上”，又有人答道，张瑞敏又摇摇头：“没有木板。
”“做一块假石头”，这个回答引来一片笑声，张瑞敏还是摇摇头：“石头是真的。
”“速度！”海尔集团见习副总裁喻子达回答道。
“正确！”张瑞敏脸上露出了笑容：“《孙子兵法》上说：…激水之疾，至于漂石者，势也。
‟速度决定了石头能否漂起来。
网络时代，速度同样决定了企业能否跃上新的高峰！”这个细节，形象地说明了张瑞敏进行企业业务流程再造的初衷之一。
张瑞敏的思路与世界最新的管理理论不谋而合。
管理理论的专家们认为，企业再造，一般适用于三类企业：第一类是问题丛生的企业。
现代物流案例分析
①海尔作为中国的第一品牌,你认为它成功的根本是什么 其主要经验有 哪些
②你是如何认识海尔的市场链的 供应链、需求链、市场链是现代物流 发展的必然,你认为当今,哪种作法更适合我国物流发展的现状
③你了解海尔的“一流三网”吗 它对我国企业是否具有普遍意义
④根据你的生活经验,能否对海尔相对于其它大型企业的优势作简单归 纳吗
在业务的发展初期,由于业务量小,复杂程度低,依靠 灵活的人工操作管理与服务顾客的思想,就可取得一 定的成效。按刘武的话说,“传统的运作方法必须改 变”这个想法后来也促使他下决心创办了宝供储运 这一企业。
2．发展
1994年刘武注册成立了广州宝供储 运有限公司。对宝供储运的整个发展来 说,“宝洁”是一个非常关键的大客户。 刘武一直强调：通过跟“宝洁”合作,他 们学到了很多东西,因为在合作过程 中,“宝洁”会不断地提出更高的目标、 新的要求,更重要的是,它也会很愿意帮助 你提高。这样无形之中就推动了刘武不 断地去学习和思考,同时也就开启了刘武 对信息技术的渴望。
1 需求分析 海尔实施信息化管理的目的主要有以下两个方面： ①现代物流区别于传统物流的主要特征是速度。 ②海尔物流需要以信息技术为基础。
2 解决方案
海尔采用了SAP公司提供的ERP和BBP系统,组建自己的物 流管理系统
①系统构成
●ERP系统。海尔物流的ERP系统共包括五大模块MM 物 料管理 、PP 制造与计划 、SD 销售与订单管理 、FI／CO 财务管理与成本管理 。
实现e制造还需要柔性制造系统,现在 海尔在全集团范围内已经实施计算机集成 制造系统 CIMS ,生产线可以实现不同型 号的产品混流生产。
海尔的全面信息化管理是以订单信息流 为中心带动物流、资金流的运动,所以,在 海尔的信息化管理中,同步工程非常重要。
海尔业务流程再造和信息化
0.8 108 43.3 4.1 8.3 14.9 268.6 168
冷柜 41.8%
0 1984 1987 1990 1993 1996 1999 2002
•2002年海尔实现全球营业额723亿元. 是84年创业时的20000多倍.18年 2002年海尔实现全球营业额723亿元. 84年创业时的20000多倍.18年 年创业时的20000多倍.18 2002年海尔实现全球营业额723亿元 来保持了平均70%的高速稳定增长。 70%的高速稳定增长 来保持了平均70%的高速稳定增长。 •目前集团共有86大门类13000个品种的产品群。 目前集团共有86大门类13000个品种的产品群。 目前集团共有86大门类13000个品种的产品群
跳闸
跳闸：如果既不索酬又不索赔， 跳闸：如果既不索酬又不索赔，第三方就 会跳闸，闸出问题来。 会跳闸，闸出问题来。
流程再造后（ 支持处）： 流程再造后（TPM支持处）：按停机时间索赔 支持处）：按停机时间索赔
流程再造前（设备处）：维修越多 报酬越多 流程再造前（设备处）：维修越多!报酬越多 ）：维修越多 报酬越多!
海尔市场链机制
S.S.T
以SST为执行标准（即：索酬、索赔、跳闸 SST为执行标准（ 为执行标准 索酬、索赔、 ） 索酬： 索酬：索酬就是通过为服务对象服好务而 获得报酬； 获得报酬； 索赔：达不到市场的要求则要被索赔； 索赔：达不到市场的要求则要被索赔；
具体执行方式
S S T
索酬 索赔
事业部长 批准 设备处 分解 设备科 分解 维修工
海尔的国际化
集成全球资源以本土化满足全球个性化需求
美国海 尔模式 设计 营销 制造 融资 融智 融文化
Haier USA Haier Europe Haier Middle East Haier Asia
工作分析海尔业务流程再造给我们的启示
工作分析海尔业务流程再造给我们的启示下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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企业流程再造-海尔集团案例分析
企业流程再造---海尔集团企业流程再造案例分析1.业务流程再造概述1.1业务流程再造的定义业务流程再造(简称BPR)，亦有学者称其为“流程再设”、“再造工程”等，就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。
1.2业务流程再造的原则1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。
2.注重整体流程最优的系统思想。
3.建立扁平化组织。
4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。
5.面向客户和供应商事例企业业务流程。
6.利用IT手段协调分散与集中的矛盾。
1.3业务流程再造的作用再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。
企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力、生产运作能力和技术创新能力，支撑企业更快、更好地为顾客提供满意的产品和服务。
流程再造的意义在于：1.提高运行效率，提高经济效益。
节省成本，并大大提高了交货速度或服务速度，立即获得利润的大幅度提高。
从而大大地增加了员工的价值感和精神满足感。
2.提高顾客的满意度。
再造使企业组织系统更加柔性，能够满足顾客的随时改变的服务要求，确保问题解决的速度，从而大大地提高顾客的满意度。
3.缩短业务流程。
流程再造使企业把供应商的供应纳入自己的业务流程之中，提高供应商的管理水平和管理效率。
2．海尔业务流程再造的介绍2.1海尔业务流程再造的背景海尔集团从1984年开始创业，经过二十六年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
海尔集团几十年来的业绩大家有目共睹，现已跻身于家电行业的前列。
海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业。
但是随着企业规模的迅速提高，员工队伍不断扩大，为了更好的发展，借鉴世界各国著名企业的经验，海尔集团认为：组织变革是不容置疑的趋势，而流程再造可以提升企业的效率，可以将员工素质和工作责任心与顾客满意度结合起来，带动企业持续不断地发展。
海尔流程再造经验借鉴
海尔：流程再造的变革苦旅企业管理2010-09-15 17:20:01 阅读4 评论0 字号：大中小订阅“让流程而非领导管理企业。
”自从11年前，张瑞敏树立这一管理目标，便开始流程再造的苦旅。
虽然几经波折，高层管理团队上上下下，有几次甚至做不下去了，更有外界质疑海尔的生存能力，但是他却始终如一，在各种“阵痛”中，忍“痛”前行。
摸着石头下海1998年，在外界看来，海尔销售一片红火，内部很多高管认为正过着好日子。
但是张瑞敏却不这样认为。
“海尔突然间长大了，但是衣服还是原来的衣服，它束缚住了海尔的发展，海尔内部问题非常严重。
”他说。
海尔原来引以为傲的“联合舰队”各自为战，库存和应收账款空前增大。
而这时，海尔恰恰从多元化阶段向国际化迈进。
国际化3条考核标准是：组织结构必须适应外部市场的变化、拥有全球化品牌、基于网络系统的营销战略。
当很多同行还沉醉于价格战的兴奋中时，张瑞敏思考的首要问题是：如何进行企业再造进入这种入围赛？他坦言：“在很长的一段时间内，海尔像很多中国企业一样，成功主要取决于把握市场机会，这是一种机遇式的成功，就内部而言更多的是人治，而不是制度来管理，伴随着市场成熟，这种机会越来越少，就必须要有一套机制—由依靠…能人‟转向依靠…流程‟—像丰田的看板管理。
”“张首席自己复印了哈默《流程再造》的内容发给我们。
说句实话，流程再造？我想不出，也看不太明白。
而且为什么做得好好的要全部打破？”当时，在海尔，许多人的观念转不过弯。
虽然“市场链”流程再造开始的头5个月销售业绩一直在下降，但是内部应收账矛盾的缓解，给身处改革迷雾之中的海尔人带来了坚持的动力。
流程管事与中高层管理者权力的冲突，为2002年近10位高级经理人的免职、转岗埋下了伏笔。
可张瑞敏却没有因此放慢脚步，立刻进行全员SBU，力求把客户做大，把企业做小，让所有的员工都成为CEO，掌控市场，尽量把企业碾平。
虽然在市场上海尔的竞争优势进一步得以显现，但企业内部的正三角仍然没有颠覆。
解读海尔：以用户为中心的流程再造
新联 结 起来 ， 形成 以定 单信 息 流 为 中心 的 市场 链 流 程 。海 尔 以速 度制 胜 ，输 入 用 户 的需 求输 出用 户 的满 意 ，将 职 能 下达 任 务 转化 为 用户 需 求 ，减 少层 次 ， 企 业 每位 员工 直接 感 受和 快 速 满 足用 让
户 的 需求 。企 业 的运行 都 是 围绕 定 单 而进 行 ，因
服 务 至 上 的经 营 理 念 ，其 基本 思 想 是从 用 户 （ 顾 客 ） 需求 出发 ，以业 务流 程 为再 造 对 象 ，对 整个
流程 进 行 根本 性 思 考和 分 析 ， 过对 流 程 构成 要 通
此 企业 的信 息 化是 以定 单 信 息流 为 中心进 而 带动
物 流和 资 金 流 的运 行 。海 尔 实行 全 员经 营 ，业务
流程 再造 作 为 一种 全 新 的社会 现 象 ，已经 被
人 们 所认 识 和重 视 ，并 正在 打破 国界 ，在 全世 界
兴 起 ，成 为新世 纪 企业 改 革创 新 、经 营管 理 、经
相 比 ，流 程再 造 对雇 员 和用 户 （ 客 ）利 益 的关 顾
心超 过 了对股 东 利 益 的关注 ， 更加 具 有 “ 性化 ” 人 和 可 操作 性 。 流程 再造 ，又称 流 程管 理 、流 程创 新 或流 程
案例分析——海尔流程再造
改造原因
宏观原因：
变化
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ竞争
微观原因：
生产规模的需要 生产和销售的需要 满足顾客的需要 提高员工素质的需要 能给企业带来更大利润
海尔发展四阶段
1998年开始的BPR变革，张瑞敏称之为“海尔革命”
改造的具体方面：
市场链的实施 改变管理结构与组织结构 创造物流
管理学案例分析——海尔流 程重组
五角星组合
节目清单
海尔企业介绍 流程重组定义及来源 为何要进行流程重组？ 流程重组的主要方面 流程重组的效果
海尔企业介绍
海尔集团是1984年引进德国利勃海尔电冰箱 生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展 起来的国家特大型企业。 世界第一大白色家电制造商、中国最具价值品 牌。 国内最大规模 的跨国企业
流程重组定义及来源
1993年，在Michael Hammer和James Champy合著的《公司重组--企业革命宣言》 一书中首次提出了BPR的概念。 BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻 底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度 等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度 地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业 经营环境
市场链实施：
效果：
海尔文化
海尔人只有创业，没有守业 流程再造就是先要再造人
经典广告语：
一个世界一个家 真诚到永远 海尔中国制造
产品介绍
业务范围
流程重组定义及来源
企业流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR） 企业流程（过程）是指为完成企业目标或任务 而进行的一系列跨越时空的逻辑相关的业务活 动。
海尔的业务流程再造
。 提出负债经营理念。将企业以前无偿给员工使用的
资源无偿给员工使用的资源，转变为有偿使用，企业 给员工提供的这些资源就是员工的负债，员工必须运 用创新的方法经营这些资源，使资源增值，实现真正 的价值创造，这样才能得到相应的索酬。
海尔的业务流程再造（启示）
海尔的业务流程再造（主要因素）
（1）观念创新。
观念创新之处在于索赔观念、跳闸观念和负债经营的观念 。在海尔的市场链模式下，以市场和顾客作为价值评价和分配 的标准，员工的报酬完全来源于市场，只有你的工作得到了市 场的认可与接受，才能获得报酬；否则，不但拿不到报酬，还 要被用户索赔。同时，通过负债经营观念的确立，把资产负债 表落实到每一个岗位和流程，由利益相关的第三方(独立于当事 者双方并与当事者利益相关的仲裁中心)制约并解决问题。Leabharlann 海尔的业务流程再造（主要因素）
（4）价值分配方式创新。 海尔的价值分配机制是以用户满意为标准
的价值分配方式，它既不是传统意义上的按劳 分配方式，也不是按资分配方式，而是一种按 结果分配方式，这种结果就是市场认可和用户 满意。也就是在以市场交易规则为基础的平台 上，以客户满意(索酬)与否(索赔)和以其投入获 得最终市场评价结果为获得报酬的标准。
从中我得到的启示
• 海尔以其成功的、富有创新性的管理变革，从战略发展的视 角，让我体会到其价值创新的深刻内涵，为我们提供了一种 新型的管理范式。面对21世纪经济全球化和知识经济带来的 各种机遇和挑战，在这样的机遇和挑战下，企业如何在激烈 的国际竞争中赢得优势，实现可持续发展，海尔以市场链为 纽带的业务流程再造模式为之提供了一种全新的战略方向和 经营观念，也为企业界深入探讨研究这一课题、树立价值创 造型企业的经营理念开拓了值得借鉴的崭新思路。
浅谈海尔流程再造及其感想
浅谈海尔流程再造及其感想——09级机务系飞机电子5班王亦民 0931*******海尔,一个享誉全球的品牌,一个年仅27岁的企业。
从最初的年亏损100多万元到04年之后的年营业额超过1000亿元,首次进军世界企业500强,现已是全球第四大白色家电制造商。
海尔创造了一个又一个令很多企业无法企及的增长速度，同时也有很多成功的管理方法值得其他企业借鉴.纵观海尔的发展历程，要想从中找几个关键词的话，那么“流程再造”和“走出国门”就是海尔发展的主旋律。
其中“流程再造"更是深入每个海尔人的心中.海尔是依据以市场链为纽带的业务流程再造的，实现了其组织结构的创新和管理集成的创新。
海尔的以市场链为纽带的业务流程再造模式是在企业规模和资本迅速扩张的过程中，为有效发挥大企业的规模经济性在企业内部管理上的一种战略创新,它在有效根治“大企业病”的同时，有效地解决了管理团队的创新协作精神和员工投入回报机制内部化的问题，提高了企业员工的整体素质，强化了企业的市场应变能力，促进了企业的可持续发展.1997年，国家宣布重点培植海尔等六家公司向世界五百强进军。
海尔为适应进军五百强的战略目标,在企业内部管理方面进行了一系列变革与创新。
1999年,海尔开始实施国际化战略,在全国范围内对企业的流程进行了再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合，使公司能跟国际化大公司接轨，提升整体的竞争力.说到海尔的“流程再造”，不得不提“市场链”。
所谓“市场链”，是指企业围绕一个中心任务，相关职能部门和分厂形成一个责任清晰,利益共享的作业链，一环扣一环，最后形成一个闭合的链，事先规定，并可随着整个任务的完成状况进行适当的调整。
当这条链的任务完成后，市场链自动解散。
一个部门或分工厂可以同时是多个市场链的组成部分。
海尔的流程再造主要以海尔文化和OEC管理模式为基础，以订单的信息流为中心，带动物流和资金流的运行。
实施三个“零"目标的企业业务流程再造。
海尔实施流程再造提升企业核心竞争力
海尔实施流程再造提升企业核心竞争力（2002年9月张首席在经济日报海尔再造研讨会上的讲话）海尔集团首席执行官张瑞敏今天主要说的一是流程再造，二是速度制胜，三是全员经营。
一、流程再造就像刚才甘秘书长所说的，不是说你引进了什么国外的硬件、软件，就是信息化。
你的组织结构如果不再造的话，不管什么样的硬、软件来了都没有用。
国外大企业也是这样，像美国的一些大企业，他们也很头疼这些问题，为什么呢？我认为主要是那个领导人本身不满意亲自去推进这件事，只是花了很多钱，找了一个软件公司来。
软件公司做不了这件事，我们认为要想搞信息化，组织流程必须要改变，把原来的直线职能式管理改成全部直接面对市场。
在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资源，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。
另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。
实际上是否采购是否生产关键是看第三个圈是否拿到定单，原来职能关系的各部门全部变成市场关系，像设计，全面质量管理等等，全是直接为用户服务的。
如，进行流程再造前，海尔各产品事业部的车间要维修设备必须层层上报，从事业部长开始再层层批准，逐级分解，而且维修人员修得越多，工作效果就越好。
再造后，设备事业部与生产车间之间是市场关系，目标是零停机，设备事业部必须提前维护设备，预防问题的发生，否则，生产车间按设备停机的时间向设备事业部索赔。
在企业的外部，从纵向的角度，上游就是分供方，下游就是客户，过去分供方和企业的关系就是讨价还价，分供方希望给企业供的件能否得到更高的价格，企业希望降的更低，现在分供方整合到一起，联合起来共同满足用户的需求，整合前2200多家分供方，现在只有755家，这755家中由原来2000多家留下的只有200多家，差不多9/10被整合掉了，在企业，分供方的整合我认为是最难的。
海尔业务流程再造案例分析报告
海尔再造写在前面的话海尔是与改革开放一起成长起来的一个新兴企业，近20年间，它已经由一个名不见经传的地方小企业，发展成为全国实力最强、效益最好、知名度最高的家电企业之一。
但是不断发展的海尔对于已经取得的成绩并不满足，从四年前开始，海尔又掀起了一场“革自己的命”的新的革命。
这就是业务流程再造。
海尔为什么要搞业务流程再造？什么叫业务流程再造？为什么像海尔这样不断发展的企业还必须搞业务流程再造？业务流程再造给海尔带来了什么？它对其他企业有哪些借鉴意义？这都是读者关心的问题。
本报今天刊登的这篇报道，将详细回答这些问题。
1998年9月8日，海尔集团CEO（集团首席执行官）瑞敏在集团中层干部会上提出了一个新概念：“业务流程再造”。
于是，从这天开始，一场再造一个新海尔的革命，在海尔集团部开始了！业务流程再造（BPR），是美国管理专家迈克尔·哈默于1990年提出的。
其定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。
怎样让石头漂起来“石头怎样才能在水上漂起来？”海尔集团CEO瑞敏目光炯炯地看着讲台下的中层干部们，提出了这样一个像是脑筋急转弯的问题。
这是海尔的一次关于流程再造的高级经理人培训会上的一幕情景，瑞敏作为主持人，正在与学员们互动讨论。
“把石头掏空”，有人喊了一句，瑞敏摇摇头。
“把石头放在木板上”，又有人答道，瑞敏又摇摇头：“没有木板。
”“做一块假石头”，这个回答引来一片笑声，瑞敏还是摇摇头：“石头是真的。
”“速度！”海尔集团见习副总裁喻子达回答道。
“正确！”瑞敏脸上露出了笑容：“《子兵法》上说：‘激水之疾，至于漂石者，势也。
’速度决定了石头能否漂起来。
网络时代，速度同样决定了企业能否跃上新的高峰！”这个细节，形象地说明了瑞敏进行企业业务流程再造的初衷之一。
瑞敏的思路与世界最新的管理理论不谋而合。
管理理论的专家们认为，企业再造，一般适用于三类企业：第一类是问题丛生的企业。
海尔业务流程再造的运作模式
海尔业务流程再造的运作模式【本讲重点】重塑企业的价值观———由理论依据、创新观念来统一价值观进行组织结构调整和内部业务流程整合海尔业务流程再造后的物流系统评价以市场链为纽带的大企业流程再造管理模式的效果海尔业务流程再造对我国企业的启示重塑企业的价值观——由理论依据、创新观念来统一价值观1998年8月，海尔决定进入国际化年，海尔的第三期的战略目标是国际化战略，从那时开始通过不断的培训、沟通使全体管理者、员工能够接受并认同流程再造和SST市场链的创新观念，同时认为在企业发展过程中流程再造是必不可少的。
流程再造的第一点就是重做企业的价值观，统一价值观，与员工沟通。
1．员工的思想工作SST———报酬完全来自市场，员工必须追求达到最好的效益。
员工每人是独立经营的主体，人人是老板，人人要赛马，不断创新。
2．管理干部沟通思想●直线职能式———权力是集中的。
●事业部式———权力分散，产供销人财物不能共享。
再造后：●将原有的权力，即分散的公共资源———人力、财务、销售、采购等高度集中。
●进入市场后，权力更大，在自主经营时，调动自主经营的积极性，当获得市场认同后，可获得更多的利润。
最大的阻碍来自于管理干部，90%以上的领导干部是不同意流程再造的。
这里有个很关键的问题，在直线职能式的企业结构中，权力是集中的；事业部式的企业，大公司内有小公司，权力又过于分散。
再造之后，把事业部内的权力都收回去，再造之后的事业部就成一个单纯的产品制造部门，所以当时很多的管理层干部，对再造都持反对意见。
海尔用很大的精力和时间对领导干部进行反复地沟通，告诉所有的管理层，再造之后实际上是给你更大的权力，因为你是自主经营，所有的领导可以极大的发挥自己的积极性，实际上可以得到更多的利润。
海尔整整用了三个月的时间，经过反复沟通，最后才得到认同。
流程再造之后的前三个月，产品和销售额出现下滑，但是在张瑞敏总裁非常坚强地意志下，流程再造一直坚持下来，海尔的产值从1999年的268亿增长到2000年的406亿，流程再造非常成功。
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海尔企业流程再造的成
功启示
Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
海尔企业流程再造的成功启示
一、流程再造概念
企业流程再造是以作业过程为中心，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。
其中，“流程”和“再造”是该理论的核心。
“流程”就是把从订单到交货或提供服务的一连串作业活动建立在“超职能”基础上，跨越不同职能部门分界线，重建管理和作业过程。
“再造”就是打破旧有的管理规范，再造新的
管理程序，以回归原点和从头做起等新观念和思考方式。
企业流程再造是迄今所有管理理论中最具创造性的、全方位的、根本性的管理变革，它一经提出，便立刻引起广泛关注，在全球范围内引发了一场新的企业管理革命浪潮。
企业流程再造”理论，摆脱了传统管理理念的束缚，是90年代企业管理的新时尚。
二、海尔集团流程再造成功案例
海尔集团经过17年的发展，己从一个亏损上百万元的集体小企业发展成为年营业额600多亿元的国际化大企业集团。
其管理实践经历了OCE管理、“吃休克鱼”方式的企业重组、以“市场链”为纽带的业务流程再造三个阶段。
尤其以第三阶段最引人瞩目，给企业界很大启示。
1998年9月8日，海尔集团CEO(集团首席执行官)张瑞敏在集团中层干部会上提出了一个新概念：业务流程再造。
于是，从这天开始，一场再造一个新海尔，在海尔集团内部开始了。
海尔业务流程再造的切入点是“市场链”。
所谓的“市场链”是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政制，转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系。
通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。
在这条业务链中，每一个流程都有直接的‘顾客”。
海尔把流程分为核心流程(生产流程)和支持流程(服务保障流程)。
两个流程之间的关系是相互支持，相互制约，互为“市场”的关系。
组织结构整合后，职能部门变成了独立核算
的服务型公司(中心)，行使服务、支持职能，只有被服务单位对服务效果认可了，才能从被服务单位获得报酬，否则将被索赔。
海尔市场链的主流程：就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌服务的营销(商流)、采购(物流)、结算(资金流)体系，使整个企业变成一个环环相扣、运行有序的链条。
目的就是通过整合，使海尔同步业务流程中各产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，通过生产、开发出能满足消费者即时与潜在的需求的卖点商品，创造有价值的定单。
三、海尔企业流程再造的成功启示：
一、流程再造并不一定追求流程的彻底性变革。
从海尔公司的流程再造的案例我们可以清楚看
出，业务流程小小的变化，或者工序位置的变化，都可能导致企业经营效果根本性的变化。
流程再造并不一定追求过程一一流程的根本性改变，而是追求结果一一运作重点彻底的改善。
二、企业流程再造应与职能型组织相互融合。
流程再造思想为企业管理的改变提供了一种思路，
但如果流程再造作为管理改革的唯一方法，那么它必将面临失败。
虽然在职能型组织中，完整的业务流程常常被割裂得支离破碎，出现所谓的“局部最优，未必整体最优”现象。
但是，事实上，以职能理论为指导的职能型组织结构同流程再造理论与实践是完全可以相互包容、互为所用的。
三、流程关系不是行政关系而是市场关系。
四、工作不是为了计划而是为了“订单”。
五、工资不是老板发而是顾客给。
六、对企业流程进行根本性思考、分析，通过对企业流程的构成要素重新组合，以此实现企业流
程彻底的重新设计，从而实现以满足顾客需求为导向
七、企业流程再造是现代企业管理中的一项重要内容，借助企业流程再造，可以对企业的各种复
杂的问题进行有效的管理控制而国有企业由于自身的特点，更要借助流程再造在市场经济条件下去应对外部环境的复杂性和可变性，降低企业的经营风险。
八、流程再造的案例告诉我们，要成功运用这一崭新的管理思想提高企业整体绩效，必
须遵循一定的原则：
(一)按工作之间自然的先后顺序来设计工作流程。
(二)减少对工作检查和控制。
(三)把完成流程所需要的协调工作减少到最小。
(四)将任务进行合并。
(五)让员工做决策。
(六)以最有意义的方式来完成工作。