海尔流程再造案例
三个供应链管理案例-经典

案例海尔:现代物流创造的奇迹海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说:“物流对海尔的发展非常重要,为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。
到目前为止,我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。
”张瑞敏认为:“一个现代企业,如果没有现代物流,就意味着没有物可流。
为什么这么说呢?因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。
现代企业运作的驱动力是什么?就是一个:定单。
如果没有定单,现代企业就不可能运作。
也就是说,它不可能有物可流。
要实现这个定单,就意味着靠定单去采购,为定单去制造,为定单去销售。
如果要实现完全以定单销售、采购、制造,那么支持它的最重要的一个流程就是物流。
如果没有物流,就不可能有定单的采购;如果没有定单的采购,那就意味着采购回来的就是库存,因为采购回来的这些物料到底给谁不知道;如果没有定单的制造,就等于天天虽然非常忙,但是在制造库存,干出来的产品等于天天增加库存.最后,没有定单的销售,说到家,就是处理库存,因为你不知道卖给谁,唯一的方法、唯一的出路就是降价,削价处理。
"1、重塑了企业的业务流程,真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力,作为业务流程的源头,完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动.从接到定单时起,就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程,现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持,海尔物流通过3个JIT,即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程.这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前,海尔集团平均每天接到销售定单200多个,每个月平均接到6000多个销售定单,定制产品7000多个规格品种,需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单,采购周期减到3天;所有的生产基于定单,生产过程降到一周之内;所有的配送基于定单,产品一下线,中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
海尔物流案例分析
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海尔物流案例分析海尔物流在当初的物流重组阶段,整合了团体内疏散在28个产物行状部的购买、原原料仓储配送、制品仓储配送的职能,并率先提议了三个JI丁(Just in time)的治理,即JIT 购买;J1丁原原料配送、JIT制品分派物流。
议决他们,海尔物流形成了直接面临市场的、完好的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系,得到了基于时间的竞争上风,以时间毁灭空间,到达以最低的物流总本钱向客户提供最大的附加代价供职。
在提供链治理阶段,海尔物流创新性地提议了"一流三网"的治理模式。
海尔团体自1999年开始,实行以"市场链"为纽带的业务流程再造,以定单信息流为中心,动员物流、商流、资金流的运转。
海尔物流的"一流三网"充裕表示了当代物流的特性:"一流"因而定单信息流为中心;"三网"分别是环球提供链资源网络、环球配送资源网络和打算机信息网络;"三网"同步滚动,为定单信息流的增值提供支持。
海尔物流的信息化技能不停处于陆续维新、改革的经过之中。
创建ERP编制是海尔实现高度信息化的第一步。
在胜利施行ERP编制的基本上,海尔创建了SRM(招标、提供商相干治理),B2B(订单互动、库存融合)、扫描编制(收发货、投入产出、货仓治理、电子标签)、定价支持(定价方案的审批)、模具生命周期治理、新品网上流转(新品开拓各个枢纽的控制)等信息编制,并使之与ERP编制相连起来。
这样。
用户的信息可同步转化为企业内部的信息,实现以信息替换库存,零资金占用。
在基本方法方面,以强盛的网络技能为依托,自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF 技能在物流中的利用,以办理制品物流经过中面对的准确率、及时性、高效性和题目可追性的要求。
2003年海尔推广全程扫描后,物流业务的准确率有了昭着升高。
发货的准确率到达100%,升高了客户的满足率。
案例9:海尔流程再造
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案例9:海尔流程再造(题记)回顾海尔以市场链为手段的业务流程再造,实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨,突破“大企业病”的瓶颈,解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。
以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式是指以索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)为手段,以流程再造为核心,以订单为纽带,重新整合管理资源与市场资源,在OEC管理平台上形成每一个人(流程)都有自已的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都由市场来支付的管理运营模式。
它的主要思想以市场链为切入点,对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计,它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程,使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。
以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出背景(1)从源头上建立起全面提升员工创新能力和工作责任心的激励机制,追求每个员工为企业实现用户最大满意度是提升海尔国际竞争力的内在要求(2)以人为本的流程再造革命一方面是大企业规避和医治“大企业病”的良方,另一方面也是国际化企业经营的必然选择。
(3)海尔国际化经营战略和15年的管理持续创新使“以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式“的产生水到渠成以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式内含与特征企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证,也是管理系统的载体,是企业获取利润的工具。
1999年8月12日,海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整,对原有的职能结构和事业部进行了重新设计,把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构。
流程型网络结构是一种对传统组织结构彻底的创新,达到世界大企业组织结构创新的尖端水平。
为国际化企业提供了业务流程再造的成功经验和模式,实现了由传统的功能型组织向流程型组织的转变。
企业的基础是企业的组织结构,而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时代的要求。
发展现代物流 进行流程再造——海尔物流案例
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求 的能 力 。
计算机 网络连接新经济速度。 2 世纪是信息 网络化 、 1 经济全球化的时代。物流信息不仅 对物流活动具有支持保证的功能 ,而且具有连接整合整个供应 链和使整个供应链活动效率化的功能,所以物流信息化在现代 企业经营战略中占有越来越重要 的地位。 海尔在企业外部 , 海尔 C M( R 客户关系管理) B P电子商务平 台的应用架起了与全 和 B 球用户资源网、 全球供应链资源网沟通的桥梁, 实现 了与用户的 由原来的平均 1 0天降低到 3天;网上支付 已达到பைடு நூலகம்支付额的 8%。在企业内部, 0 计算机 自动控制的各种先进物流设备不但降 低了人工成本 、 提高了劳动效率, 还直接提升了物流过程的精细 化水平 , 达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集 化为企业内部的信息 , 以信息代替库存 , 达到零营运资本的 目的1
别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网
络。“ 三网” 同步流动, 为定单信息流的增值提供支持。 海尔物流的“ 一流三网” 的同步模式实现 了四个 目标 : 为定单而采购, 消灭库存。 在海尔, 仓库不再是储存物资的水库 , 而是一条流动的河, 河 中流动的是按单采购来生产必需的物资, 也就是按定单来进行采 购、 制造等活动, 这样 , 从根本上消除了呆滞物资、 消灭了库存。 目前, 海尔集团每个月平均接到 60 0多个销售定单 , 00 这些
1 搞现代物流发展必要性 1 . 1海尔“ 物流革命” 的必要性 随着中国加入 WT 0进程 的加
相连接 , 也就无物可流。现在全球企业都在搞现代物流 , 否则就
无法同国际化的大企业对话 ,最后也只有停顿下来,也只有死
亡。所以一个现代企业在网络经济时代, 必须要搞现代化物流。 如果不搞现代物流你就没有生路。
海尔——企业流程再造的成功典范

漉程“就是把从订单到文货或提供服务的一连串作业活动 建立在‘ 超职能” 基础上, 跨越不同职能部门分界线, 重建管 理和作业过程 再造 就是打破1有的管理规范, 1 3 再造新的 管理程序. 回归原点和 头做起等新观念和思考方式。 企业流程再造是迄今所有管理理论中最具创造性的、 全 方位的、 根本性的管理变革, 它一经提出, 便立刻弓起广泛关 『 注, 在全球范围内弓发了一场新的企业管理革命浪潮 { 企 业流 程再 造的 中 国羁 版—诲 尔 的“ 场链 ” 市
流推进本部、 物流推进本部、 资金流推进本部, 实行全集团范
工提出了一个全新的要求 : 经营好体扇己 ’在市 ’ 场链的
ST机翩中每个流程的工作群及其每个员工的利益部直接 S
与 市场效益挂钩, 每个员工都可以成为一个经营者; 每个员
国内统一营销、 统一采购、 统一结算: 第二步把原来的职能管 理资源进行整合 . 如^力资源开发、 质量管理、 信息管理 设
管、 设备、 检验等职 能处 同 室 时集团下设规 财 人力、 划、 务.
法律、 营销、 技术、 文化、 保卫八大职能中心, 它们和事业部下
上, 也不对左右, 任方向 级对上 责 是下 级的 长官负责 这 种管 理模式的弊病就在于条块间的协调配台性差, 关系损耗成本
较大. 各业务部门之间难 消除横向系统性不相容的矛盾
造, 扳倒管理金字塔 , 实现管理方向太转移。 为了确保管理方向转移的成功实现 , 海尔打造出了 市 场链” 从市场链流程再造概念的提出到 20 年底, 00 海尔基 本完成 了 市场链流程再造第一阶段的任务: 确定了市场链的 基本定义和流程工作图, 并据此完成了组织结构重组工作; 通过整合全球的供应链资源和用户资源, 形成了以订单信息 赢为中心, 带动物流和资金流运行的基本框架 海尔的“ 市场链 就是以“ 事 1 日 日 人人都管 1 3 3 毕, 清 高, 事, 事事有人管”简称 O C 管理模式为基础 , ( E) 订单信息流
案例分析海尔是如何实现三零的供应链模式

案例分析海尔是如何实现三零的供应链模式文章来源:台州物流网海尔集团取得今天的业绩,和企业实行全面的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术,海尔发动了一场管理革命:以市场链为纽带,以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和用户资源,逐步向"零库存、零营运资本和(与用户)零距离"的终极目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程从生产规模看,海尔现有10800多个产品品种,平均每天开发1.3个新产品,每天有5万台产品出库。
海尔一年的资金运作进出达996亿元,平均每天需做2.76亿元结算,1800多笔账。
随着业务的全球化台州物流扩展,海尔集团在全球有近1000家分供方(其中世界500强企业44个),营销网络53000多个,海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人,如此庞大的业务体系,依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式,很难维持正常运转,业务流程重组势在必行。
总结多年的管理经验,海尔探索出一套市场链管理模式。
海尔认为,在新经济条件下,企业不能再把利润最大化当作目标,而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。
这就要求企业更多地贴近市场和用户。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去,企业和市场之间有条鸿沟,在企业内部,人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。
如果产品被市场投诉了,或者滞销了,最着急的是企业领导人。
下面的员工可能也很着急,但是使不上劲。
所以海尔不仅让整个企业面对市场,而且让企业里的每一个员工都去面对市场。
由此,海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理,把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系,形成内部的市场链机制。
员工之间实施SST,即索赔、索酬、跳闸。
如果你的产品和服务好,下道工序给你报酬,否则会向你索赔或者"亮红牌"。
ERP+CRM:快速响应客户需求哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要,想要一台左开门冰箱,他首先想到了海尔,到海尔网站一看,果然有用户定制服务,用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求,他按需要下了定单后,海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产,接受信息、组织生产、配送、交易整个过程,7天时间就搞定,获得了用户的好评。
现代物流案例分析

①海尔作为中国的第一品牌,你认为它成功的根本是什么 其主要经验有 哪些
②你是如何认识海尔的市场链的 供应链、需求链、市场链是现代物流 发展的必然,你认为当今,哪种作法更适合我国物流发展的现状
③你了解海尔的“一流三网”吗 它对我国企业是否具有普遍意义
④根据你的生活经验,能否对海尔相对于其它大型企业的优势作简单归 纳吗
在业务的发展初期,由于业务量小,复杂程度低,依靠 灵活的人工操作管理与服务顾客的思想,就可取得一 定的成效。按刘武的话说,“传统的运作方法必须改 变”这个想法后来也促使他下决心创办了宝供储运 这一企业。
2.发展
1994年刘武注册成立了广州宝供储 运有限公司。对宝供储运的整个发展来 说,“宝洁”是一个非常关键的大客户。 刘武一直强调:通过跟“宝洁”合作,他 们学到了很多东西,因为在合作过程 中,“宝洁”会不断地提出更高的目标、 新的要求,更重要的是,它也会很愿意帮助 你提高。这样无形之中就推动了刘武不 断地去学习和思考,同时也就开启了刘武 对信息技术的渴望。
1 需求分析 海尔实施信息化管理的目的主要有以下两个方面: ①现代物流区别于传统物流的主要特征是速度。 ②海尔物流需要以信息技术为基础。
2 解决方案
海尔采用了SAP公司提供的ERP和BBP系统,组建自己的物 流管理系统
①系统构成
●ERP系统。海尔物流的ERP系统共包括五大模块MM 物 料管理 、PP 制造与计划 、SD 销售与订单管理 、FI/CO 财务管理与成本管理 。
实现e制造还需要柔性制造系统,现在 海尔在全集团范围内已经实施计算机集成 制造系统 CIMS ,生产线可以实现不同型 号的产品混流生产。
海尔的全面信息化管理是以订单信息流 为中心带动物流、资金流的运动,所以,在 海尔的信息化管理中,同步工程非常重要。
海尔案例

砸冰箱的故事案例:砸掉 76 台不合格冰箱1985 年,一位用户向海尔反映:工厂生产的电冰箱有质量问题。
于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库,发现仓库中不合格的冰箱还有 76 台!当时研究处理办法时,干部提出意见:作为福利处理给本厂的员工。
就在很多员工十分犹豫时,张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定:开一个全体员工的现场会,把 76 台冰箱当众全部砸掉!而且,由生产这些冰箱的员工亲自来砸!听闻此言,许多老工人当场就流泪了……要知道,那时候别说“毁”东西,企业就连开工资都十分困难!况且,在那个物资还紧缺的年代,别说正品,就是次品也要凭票购买的!如此“糟践”,大家“心疼”啊!当时,甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。
但张瑞敏明白:如果放行这些产品,就谈不上质量意识!我们不能用任何姑息的做法,来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱,否则今天是 76 台,明天就可以是 760 台、 7600 台……所以必须实行强制,必须要有震撼作用!因而,张瑞敏选择了不变初衷!结果,就是一柄大锤,伴随着那阵阵巨响,真正砸醒了海尔人的质量意识!从此,在家电行业,海尔人砸毁 76 台不合格冰箱的故事就传开了!至于那把著名的大锤,海尔人已把它摆在了展览厅里,让每一个新员工参观时都牢牢记住它。
1999 年 9 月 28 日,张瑞敏在上海《财富》论坛上说:“这把大锤对海尔今天走向世界,是立了大功的!”可以说,这个举动在中国的企业改革中,等同于福特汽车流水线的改革。
企业管理的最大挑战,便是在事情出现不好的苗头时,就果断采取措施转变员工的思想观念。
在次品依然紧缺时,海尔就看到了次品除了被淘汰,毫无出路!任何企业要走品牌战略的发展道路,质量就永远是生存之本。
所以海尔提出:“有缺陷的产品,就是废品!”而海尔的全面质量管理,推广的不是数理统计方法,而是提倡“优秀的产品是优秀的员工干出来的”,从转变员工的质量观念入手,实现品牌经营。
浮船法只要比竞争对手高一筹,“半筹”也行,只要保持高于竞争对手的水平,就能掌握市场主动权。
海尔业务流程再造案例分析

海尔业务流程再造案例分析写在前面的话海尔是与改革开放一起成长起来的一个新兴企业,近20年间,它差不多由一个名不见经传的地点小企业,进展成为全国实力最强、效益最好、知名度最高的家电企业之一。
然而不断进展的海尔关于差不多取得的成绩并不满足,从四年前开始,海尔又掀起了一场〝革自己的命〞的新的革命。
这确实是业务流程再造。
海尔什么缘故要搞业务流程再造?什么叫业务流程再造?什么缘故像海尔如此不断进展的企业还必须搞业务流程再造?业务流程再造给海尔带来了什么?它对其他企业有哪些借鉴意义?这差不多上读者关怀的问题。
本报今天刊登的这篇报道,将详细回答这些问题。
1998年9月8日,海尔集团CEO〔集团首席执行官〕张瑞敏在集团中层干部会上提出了一个新概念:〝业务流程再造〞。
因此,从这天开始,一场再造一个新海尔的革命,在海尔集团内部开始了!业务流程再造〔BPR〕,是美国治理专家迈克尔·哈默于1990年提出的。
其定义是:对企业的业务流程进行全然性地再摸索和完全性再设计,从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。
如何样让石头漂起来〝石头如何样才能在水上漂起来?〞海尔集团CEO张瑞敏目光炯炯地看着讲台下的中层干部们,提出了如此一个像是脑筋急转弯的问题。
这是海尔的一次关于流程再造的高级经理人培训会上的一幕情形,张瑞敏作为主持人,正在与学员们互动讨论。
〝把石头掏空〞,有人喊了一句,张瑞敏摇摇头。
〝把石头放在木板上〞,又有人答道,张瑞敏又摇摇头:〝没有木板。
〞〝做一块假石头〞,那个回答引来一片笑声,张瑞敏依旧摇摇头:〝石头是确实。
〞〝速度!〞海尔集团见习副总裁喻子达回答道。
〝正确!〞张瑞敏脸上露出了笑容:〝«孙子兵法»上说:‘激水之疾,至于漂石者,势也。
’速度决定了石头能否漂起来。
网络时代,速度同样决定了企业能否跃上新的高峰!〞那个细节,形象地说明了张瑞敏进行企业业务流程再造的初衷之一。
8-1海尔流程再造
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案例8-1 海尔的组织变革与流程再造一组织结构调整和内部业务流程整合1.组织机构调整1999年8月12日,海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整,第一步把原来分属于每一事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来,整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部,实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。
第二步把集团原来的职能管理资源进行整合,如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来,成立独立经营的服务公司。
整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系,以及资金流、企业基础设施、研发(R&D)、人力资源等支持流程体系。
第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来,设计索酬、索赔、跳闸标准。
经过对原有的职能结构和事业部进行了重新设计,把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构,垂直业务结构转变成水平业务流程,形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。
如图1、图2所示。
图1 流程再造以前的组织机构图2 流程再造以后的组织机构2.核心流程和支持流程内部的子流程的建立核心流程内部子流程的建立:1)部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。
(1)企划部的业务流程是把从工贸公司获得的订单向产品事业部转变为内部制造订单。
(2)场资源部的业务流程是进行营销渠道的建设和管理。
(3)广告部的业务流程主要是广告策划和媒体管理。
(4)全国各地的工贸公司负责当地产品销售和接受市场订单。
2)物流内部建立采购事业部、储运事业部、配送事业部。
(1)采购事业部业务流程主要是从分供方采购产品事业部所需要的零配件,并对分供方进行管理。
(2)储运事业部业务流程主要是仓储和运输产品事业部和商流、海外推的成品,为零距离销售提供物流保障。
(3)配送事业部业务;流程主要是负责原材料仓储管理和从仓库把零配件直接配送到产品事业部的生产线上。
3) 产品事业部建立从预装、发泡、总装到成品的制造业务流程。
案例10-1:海尔集团的“一流三网”

案例10-1海尔集团的“一流三网”海尔集团自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造。
在以订单信息流为中心,带动物流、商流、资金流的运动中,海尔集团通过对观念的创新与机制的再造。
构筑起海尔的核心竞争能力。
其中在物流领域,海尔集团创新了一套富有特色的“一流三网”的同步流程模式。
所谓“一流”是以订单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络,“三网”同步流动,为订单信息流引导的价值增值过程提供支持。
这三个网是物流的基础和支持。
如果没有这“三网”,那么物流的改造也是不可能的。
海尔物流的“一流三网”的同步模式实现了四个目标:(1)进行为订单而采购、制造等活动,这样从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前,海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单,这些订单的定制产品品种达7000多个,需要采购的物料品种达15万余种。
在这种复杂的情况下,海尔集团通过整合物流,呆滞物资降低73. 8%,仓库面积减少50%,库存资金减少67%。
海尔国际物流中心货区面积7200M2,但它的吞吐量却相当于30万M2普通平面仓库的吞吐量;同样的工作,海尔物流中心只要10个叉车驾驶员,而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
(2)获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源,优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至667家,而国际化供应商数量比年初增加了2倍,建立了强大的全球供应链网络,GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都已成为海尔的供应商,有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此,更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中,目前可以参与产品开发的供应商比例已高达50%。
(3)以三个JIT方式实现同步流程。
所谓3个JIT是指JIT采购、JIT材料配送和JIT分拨物流要实现同步流程。
目前通过海尔的BBP采购平台,所有的供应商均在网上接受订单,并通过网上查询计划与库存,及时补货,实现JIT采购;货物入库后,物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料,同时根据看板管理,4小时送料到工位,实现JIT配送;生产部门按照订单的需求完成订单以后,满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。
海尔 案例

砸冰箱的故事案例:砸掉76 台不合格冰箱1985 年,一位用户向海尔反映:工厂生产的电冰箱有质量问题。
于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库,发现仓库中不合格的冰箱还有76 台!当时研究处理办法时,干部提出意见:作为福利处理给本厂的员工。
就在很多员工十分犹豫时,张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定:开一个全体员工的现场会,把76 台冰箱当众全部砸掉!而且,由生产这些冰箱的员工亲自来砸!听闻此言,许多老工人当场就流泪了……要知道,那时候别说“毁”东西,企业就连开工资都十分困难!况且,在那个物资还紧缺的年代,别说正品,就是次品也要凭票购买的!如此“糟践”,大家“心疼”啊!当时,甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。
但张瑞敏明白:如果放行这些产品,就谈不上质量意识!我们不能用任何姑息的做法,来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱,否则今天是76 台,明天就可以是760 台、7600 台……所以必须实行强制,必须要有震撼作用!因而,张瑞敏选择了不变初衷!结果,就是一柄大锤,伴随着那阵阵巨响,真正砸醒了海尔人的质量意识!从此,在家电行业,海尔人砸毁76 台不合格冰箱的故事就传开了!至于那把著名的大锤,海尔人已把它摆在了展览厅里,让每一个新员工参观时都牢牢记住它。
1999 年9 月28 日,张瑞敏在上海《财富》论坛上说:“这把大锤对海尔今天走向世界,是立了大功的!”可以说,这个举动在中国的企业改革中,等同于福特汽车流水线的改革。
企业管理的最大挑战,便是在事情出现不好的苗头时,就果断采取措施转变员工的思想观念。
在次品依然紧缺时,海尔就看到了次品除了被淘汰,毫无出路!任何企业要走品牌战略的发展道路,质量就永远是生存之本。
所以海尔提出:“有缺陷的产品,就是废品!”而海尔的全面质量管理,推广的不是数理统计方法,而是提倡“优秀的产品是优秀的员工干出来的”,从转变员工的质量观念入手,实现品牌经营。
浮船法只要比竞争对手高一筹,“半筹”也行,只要保持高于竞争对手的水平,就能掌握市场主动权。
海尔流程再造案例
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1。提高运行效率,提高经济效益。节省成本,并大大提高了交货速度或服务速度,立即获得利润的大幅度提高。从而大大地增加了员工的价值感和精神满足感.
2.提高顾客的满意度.再造使企业组织系统更加柔性,能够满足顾客的随时改变的服务要求,确保问题解决的速度,从而大大地提高顾客的满意度。
3。缩短业务流程。流程再造使企业把供应商的供应纳入自己的业务流程之中,提高供应商的管理水平和管理效率。
2.2。2
过去海尔是一种金字塔式的组织结构,员工应对的是层层的上级。现在通过业务流程再造,将其变成了一种扁平化的组织结构.原来再造前的定单流程是:供货公司把定单先传到集团的市场部,经过事业部、企划处、到生产分厂,分厂做一个计划,再发到车间。现在没有了这些中转站,工人和市场需求的距离一下子被拉近了,每个部门每个员工直接对市场负责。2003年2月7日,一位法国经销商订购3000台节能冰箱,当天,冰箱二厂就在计算机ERP窗口上得到了订货信息,并立即安排了生产。可在流程再造之前,这几个小时的过程需要十几天。
3。产品事业部建立从预装、发泡、总装到成品的制造业务流程。
2
1.人力资源中心内部建立生产效率业务流程、市场效率业务流程、管理效率业务流程、培训业务流程.
①生产效率业务流程主要处理产品事业部劳动生产率提高。
②市场效率业务流程主要负责物流、商流、资金流的效率提高.
③管理效率业务流程主要负责集团内部中层管理人员效率提高和人员招聘及甄选.
海尔集团在1999年3月达沃斯会议上就提出了国际化企业的三条标准,即企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。围绕这三条标准,海尔在1999年3月份就提出企业必须完成两方面转变,一是从职能型结构向以市场链为纽带的流程型结构转变;二是由主要经营国内市场向国外市场转变及从制造业向服务业转变.
海尔的业务流程再造
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。 提出负债经营理念。将企业以前无偿给员工使用的
资源无偿给员工使用的资源,转变为有偿使用,企业 给员工提供的这些资源就是员工的负债,员工必须运 用创新的方法经营这些资源,使资源增值,实现真正 的价值创造,这样才能得到相应的索酬。
海尔的业务流程再造(启示)
海尔的业务流程再造(主要因素)
(1)观念创新。
观念创新之处在于索赔观念、跳闸观念和负债经营的观念 。在海尔的市场链模式下,以市场和顾客作为价值评价和分配 的标准,员工的报酬完全来源于市场,只有你的工作得到了市 场的认可与接受,才能获得报酬;否则,不但拿不到报酬,还 要被用户索赔。同时,通过负债经营观念的确立,把资产负债 表落实到每一个岗位和流程,由利益相关的第三方(独立于当事 者双方并与当事者利益相关的仲裁中心)制约并解决问题。Leabharlann 海尔的业务流程再造(主要因素)
(4)价值分配方式创新。 海尔的价值分配机制是以用户满意为标准
的价值分配方式,它既不是传统意义上的按劳 分配方式,也不是按资分配方式,而是一种按 结果分配方式,这种结果就是市场认可和用户 满意。也就是在以市场交易规则为基础的平台 上,以客户满意(索酬)与否(索赔)和以其投入获 得最终市场评价结果为获得报酬的标准。
从中我得到的启示
• 海尔以其成功的、富有创新性的管理变革,从战略发展的视 角,让我体会到其价值创新的深刻内涵,为我们提供了一种 新型的管理范式。面对21世纪经济全球化和知识经济带来的 各种机遇和挑战,在这样的机遇和挑战下,企业如何在激烈 的国际竞争中赢得优势,实现可持续发展,海尔以市场链为 纽带的业务流程再造模式为之提供了一种全新的战略方向和 经营观念,也为企业界深入探讨研究这一课题、树立价值创 造型企业的经营理念开拓了值得借鉴的崭新思路。
生产运作管理案例--海尔的“人单合一”双赢模式
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海尔的“人单合一”双赢模式自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念,企业界就开始了流程再造的探索。
海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。
1、海尔的“市场链”再造海尔流程再造始于1998年,但基于1991年创建的OEC管理模式。
OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写,意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况,每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。
这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。
1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造,具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来,整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部,实行全集团统一营销、采购、结算,这是海尔市场链的主流程;把集团原来的职能管理资源进行整合,形成创新定单支持流程3R (R&D—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理),和保证定单实施完成的基础支持流程3T(TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理),3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体,注册成立独立经营的服务公司。
这是海尔市场链的支持流程。
海尔的市场链有两个非常重要的基础,就是“海尔文化”和“OEC”管理法。
SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。
SBU是一种由企业提供资源平台(现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程),员工根据下道工序用户需求,提出创新性的解决问题方案,创造市场业绩,并从中获取报酬的一种激励制度。
其目的是让员工成为创新主体,经营自我,体现自己价值。
把企业3张表(资产负债表、损益表、现金流量表)变成每个人的SBU“经营效果兑现表”,并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬。
案例分析海尔的组织结构演变
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案例分析:海尔的组织结构演变海尔集团创立于1984年,17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展,已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群,并出口到世界160多个国家和地区。
2001年,实现全球营业额602亿元,实现出口创汇4.2亿美元,同比增长50%,是中国家电行业的第一名牌。
其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台,纵论“海尔圣经”。
在海尔的发展进程中,其组织结构也在不断调整,大的调整一年会有一两次,小的就更不必说了。
张瑞敏认为,一个企业应建立一个有序的非平衡结构,一个企业如果是有序的平衡结构,这个企业就是稳定的结构,是没有活力的,但如果一个企业是无序的非平衡结构,肯定就是混乱的。
我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡,在非平衡时再建立一个平衡。
海尔最早的组织结构是直线职能式结构,后来是矩阵结构,第三阶段就是市场链结构,其组织结构变迁如图1所示。
直线职能制结构就像一个金字塔。
下面是最普通的员工,最上面是厂长、总经理,它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构如前所述,在企业小的时候,“一竿子抓到底”,反应非常快。
但企业大了以后,这样就不行了,最大的弱点就是对市场反应太慢。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用,当时海尔内部局面混乱,纪律涣散,员工素质低,如果不采用这种组织结构,张瑞敏的领导魅力无法展现,海尔无法发展。
到1996年,这种结构在海尔发展到了顶峰,于1996年海尔开始实行事业部制。
其组织结构如图1所示。
这是一种分权结构的运作形式。
在企业运作方式上,海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。
集团总部作为“旗舰”,以“计划经济”的方式协调下属企业。
下属企业在集团内部是事业本部,对外则是独立法人,独立进入市场经营,发展“市场经济”,但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面必须听集团统一协调。
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1.业务流程再造概述1.1业务流程再造的定义业务流程再造(简称BPR),亦有学者称其为“流程再设”、“再造工程”等,就是从顾客的需求出发,对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,通过对其构成要素的重新组合,使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善,从而获得企业绩效的巨大改善。
1.2业务流程再造的原则一般来说,企业实施业务流程重组主要遵循以下一些原则:1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。
BPR强调管理面向业务流程,将业务的审核与决策点定位于业务流程招待的地方,缩短信息沟通的渠道和时间,从而提高对顾客和市场的反应速度。
2.注重整体流程最优的系统思想。
BPR要求理顺和优化业务流程,强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值,尽可能减少无效的或不增值的活动。
3.建立扁平化组织。
BPR要求先设计流程,而后依据流程建立企业组织,尽量消除纯粹的中层“领导”。
这不仅降低了管理费用和成本,更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。
4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。
BPR要求权力下放,将决策点定位于业务流程执行地方,这要求业务处理流程上的人员素质整体提高,并强调团队合作精神,并将个人的成功与其所处流程的成功作为一个整体考虑。
5.面向客户和供应商事例企业业务流程。
企业在实施BPR时不仅要考虑企业内部的业务处理流程,还要对客房、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计,并尽量实现企业与外部只有一个接触点。
6.利用IT手段协调分散与集中的矛盾。
在设计和优化企业的业务流程时,要尽可能利用IT手段实现信息的一次处理与共享使用机制,将串行工作流程改造为并行工作流程,协调分散与集中的矛盾。
1.3业务流程再造的作用再造流程的真正目的并不是流程本身,而是所能形成的核心竞争力,包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。
企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势,提高企业的市场能力、生产运作能力和技术创新能力,支撑企业更快、更好地为顾客提供满意的产品和服务。
流程再造的意义在于:1.提高运行效率,提高经济效益。
节省成本,并大大提高了交货速度或服务速度,立即获得利润的大幅度提高。
从而大大地增加了员工的价值感和精神满足感。
2.提高顾客的满意度。
再造使企业组织系统更加柔性,能够满足顾客的随时改变的服务要求,确保问题解决的速度,从而大大地提高顾客的满意度。
3.缩短业务流程。
流程再造使企业把供应商的供应纳入自己的业务流程之中,提高供应商的管理水平和管理效率。
2.海尔业务流程再造的介绍2.1海尔业务流程再造的背景海尔集团从1984年开始创业,经过二十六年的艰苦奋斗和卓越创新,从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
海尔集团几十年来的业绩大家有目共睹,现已跻身于家电行业的前列。
海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业。
但是随着企业规模的迅速提高,员工队伍不断扩大,为了更好的发展,借鉴世界各国著名企业的经验,海尔集团认为:组织变革是不容置疑的趋势,而流程再造可以提升企业的效率,可以将员工素质和工作责任心与顾客满意度结合起来,带动企业持续不断地发展。
1998年海尔开始实施国际化战略以来,在全集团范围对原来的业务流程进行了重新设计和再造,并以市场链机制对再造后的流程进行了整合,在业务流程上与国际化大公司全面接轨。
在有效根治“大企业病”的同时,有效地解决了管理团队的创新协作精神和员工投入回报机制内部化的问题,提高了企业员工的整体素质,强化了企业的市场应变能力,大大提升了海尔国际竞争力,促进了企业的可持续发展,取得了前所未有的经营效果。
海尔集团在1999年3月达沃斯会议上就提出了国际化企业的三条标准,即企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。
围绕这三条标准,海尔在1999年3月份就提出企业必须完成两方面转变,一是从职能型结构向以市场链为纽带的流程型结构转变;二是由主要经营国内市场向国外市场转变及从制造业向服务业转变。
2.2海尔集团流程再造思路2.2.1 业务流程“打破鸡蛋才能做蛋卷。
”流程再造理论的创立者哈默博士这样形象地阐释流程再造。
海尔的流程再造革命就是一个为做出美味的蛋卷而把鸡蛋打破的过程。
目标是以定单信息流为中心带动商流、物流、资金流的业务流程。
通俗地讲就是企业生产首先要从市场获得定单。
有了定单,人、财、物才能流动起来,而且是计算机网络管理下的同步流动。
没有定单,人、财、物就要停滞。
按照设计,业务流程分为主流程、支持流程和流程基础三个部分。
海尔市场链的主流程:就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来,同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部,再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌服务的营销(商流)、采购(物流)、结算(资金流)体系,使整个企业变成一个环环相扣、运行有序的链条。
目的就是通过整合,使海尔同步业务流程中各产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程,通过生产、开发出能满足消费者即时与潜在的需求的商品,创造有价值的定单。
通俗讲,海尔的业务流程模型图就是“三个大圈(主流程)六个小圈(支持流程)两块基石(流程基础)”。
旋转之间,将全球用户资源、全球供应网络、全球人才“网络”进来,输入用户的需求,输出让用户满意的服务与产品。
最重要的一点,再造后推动企业整个流程运转的主动力已不再是过去的行政指令,而是相互间平等的买卖关系、服务关系和契约关系,通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部的市场定单,形成以定单为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。
每个流程、每个工序、每个人的收入来自于自己服务的市场和对象。
服务有效,按合同索酬;服务无效或效果不好,对方可以索赔。
这样做的结果,就使企业的每一个人都有了自己的顾客,每一个人都与市场保持零距离。
用海尔职工自己的话来说,就是人人都有一个市场,人人都面对一个市场。
2.2.2 组织模式过去海尔是一种金字塔式的组织结构,员工应对的是层层的上级。
现在通过业务流程再造,将其变成了一种扁平化的组织结构。
原来再造前的定单流程是:供货公司把定单先传到集团的市场部,经过事业部、企划处、到生产分厂,分厂做一个计划,再发到车间。
现在没有了这些中转站,工人和市场需求的距离一下子被拉近了,每个部门每个员工直接对市场负责。
2003年2月7日,一位法国经销商订购3000台节能冰箱,当天,冰箱二厂就在计算机ERP窗口上得到了订货信息,并立即安排了生产。
可在流程再造之前,这几个小时的过程需要十几天。
2.2.3 物流整合一个现代企业,在网络经济时代,必须要搞现代化物流。
如果不搞现代物流,你就没有生路。
现代物流提升企业的是核心竞争力。
物流使海尔一只手抓住了用户的需求,另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链,把这两种能力结合在一起,这就是企业的核心竟争力。
要做物流,一方面就意味着企业内部的管理革命,另一方面则意味着速度。
2.3海尔以市场链为纽带的业务流程再造的具体做法2.3.1组织结构和内部业务流程组合2.3.1.1组织结构调整1999年8月12日,海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整:第一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来,整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部,实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算;第二步把集团原来的职能管理资源进行整合,如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来,成立独立经营的服务公司。
整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研发、人力资源等支持流程体系;第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来,设计索酬、索赔、跳闸标准。
经过对原有的职能结构和事业部进行了重新设计,把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构,垂直业务结构转变成水平业务流程,形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。
如图1、图2所示:图1、流程再造前的组织机构图核心流程支持流程图2、流程再造后的组织机构图2.3.1.2核心流程内部子流程的建立:1.商流内部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。
①企划部的业务流程是把从工贸公司获得的订单向产品事业部转变为内部制造订单。
②市场资源部的业务流程是进行营销渠道的建设和管理。
③广告部的业务流程主要是广告策划和媒体管理。
④全国各地的工贸公司负责当地产品销售和接受市场订单。
2.物流内部建立采购事业部、储运事业部、配送事业部。
①采购事业部业务流程主要是从分供方采购产品事业部所需要的零配件。
并对分供方进行管理。
②储运事业部业务流程主要是仓储和运输采购事业部的零配件,以供产品事业部制造产品所用。
③配送事业部业务流程主要是从储运事业部的仓库把零配件直接配送到产品事业部的生产线上,同时,把产成品配送到客户手上。
3.产品事业部建立从预装、发泡、总装到成品的制造业务流程。
2.3.1.3支持流程内部子流程的建立:1.人力资源中心内部建立生产效率业务流程、市场效率业务流程、管理效率业务流程、培训业务流程。
①生产效率业务流程主要处理产品事业部劳动生产率提高。
②市场效率业务流程主要负责物流、商流、资金流的效率提高.③管理效率业务流程主要负责集团内部中层管理人员效率提高和人员招聘及甄选。
④培训业务流程主要根据集团各部门的培训需求对员工进行培训。
2.企业基础设施建立能源保障业务流程和设备管理业务流程。
①能源保障业务流程主要负责集团能源和动力供给的服务工作。
②设备业务流程主要负责集团设备采购、安装、预防、维护和维修的服务工作。
3.资金流建立资金流入、资金流出、会计核算、资产审计等四个业务流程。
①资金流入业务流程主要处理商流货款的回收。
②资金流出业务流程主要处理物流分供方的货款支出。
③会计核算业务流程主要处理日常财务管理、财务核算、内部结算、物耗控制、筹资、用资管理;④资产审计业务流程主要处理集团资产质量的管理、集团效益审计及内部财务审计。
4.研发流程根据用户新的需求设计开发新产品及超前技术开发储备。
5.全面质量管理流程主要负责零部件入厂检验、产品质量管理、过程检验及产成品的出厂检验和试验其它的诸如法律、安保、规划发展、信息管理、企业文化都各自建立完整的业务流程。
2.3.2业务流程整合2.2.3.1支持流程与核心流程的整合海尔在流程化的基础上,通过SST为手段,用市场链把各流程有效的咬合起来,结构的创新必然带来企业系统功能的创新。