海尔案例分析完整资料
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海尔案例分析
主讲：郑红星
组员：马洋、蔡江南、王现纪、黄铭、王帅
一、海尔集团相关介绍
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海尔企业介绍
• • •
海尔集团总部在中国青岛。是中国第一大白色家电制造商。 企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度 中国企业500强中名列第二十五、2007年度名列二十八。 海尔将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话 语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。同时，以 “三位一体”的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源，创 造全球化品牌。 海尔集团创立于1984年，创业27年来，坚持创业和创新精神创 世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有8 万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔 已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》 （Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
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• 第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身 核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海 尔的名牌产品地位。 • 第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上， 海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始 进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有 较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电 产品以及其它产品，如电脑、手机等。 • 第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO契机下， 海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海 尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。
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海尔的发展历史简介： 1984-1991，青岛电冰箱总厂 ，琴岛-利勃海尔牌电冰 箱 1991年由青岛电冰箱总厂、电冰柜总厂和青岛空调器 厂组建琴岛-海尔集团 1992年导入CIS 1993年9月更名为海尔集团 1995年，兼并青岛红星电器，海尔牌洗衣机 1996年，西湖电子，进入黑色家电，海尔牌电视机 1997年以后，快速发展进入多个领域，108亿 2000年以后，实现国际化，2001年实现602亿
真正发展仅仅十年的时间
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海尔的品牌发展：
• 1991年组建松散型集团，1992年导入CIS实施名 牌战略。
1、企业标识系统（VI）的动态演进，三步到位，同国际接轨； 2、统一品牌定位，海尔总商标下名牌产品群的大名牌战略； 3、产品形象追求个性化、人格化、系统化、注入高附加值； 4、“真诚到永远”的理念传播 5、CIS的管理创新，OEC管理模式建立； 6、无形资产兼并盘活有形资产，迅速扩大集约化经营规模； 7、“三个三分之一”的品牌国际化战略； 8、完整丰富的理念识别与价值观体系； 9、CIS统筹下的广告运动与形象推广。
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海尔集团
目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个 综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。 海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增 长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海 尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500 强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团 以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰 箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集 成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首批中国世界名牌。
本次变革目的：整合、共享资源平台建设等降低成本， 减少内部交易成本，产品经营向服务经营发展，集成 系统产品拓展，增强竞争力。
LOGO 海尔的 SWOT分析
STRENGTHS
WEAKNESSES
OPPORTUNITIES
THREATS
LOGO SWOT Analysis Chart
优势 优势
• Click on the text box to enter your information 外部：海尔集团在国内外堪称知名品牌， • Remember, bullets should enumerate 有良好的口碑，在海内外有众多生产销 similar matters
这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管 理、技术、人才、资金、企业文化方面 有了可以移植的模式。
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1、功能结构图
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第一阶段是“直线型”组织管理 直线职能型结构是最早使用也是 最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称为军队 式结构。其特点是：组织中各种职位是按垂直系统直接排列的，各 级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。这 种组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥、 集中管理，比较容易控制终端。 但随着企业的发展，这种模型的 劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。首先，在直线制下的高 度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难， 妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适 应性较差。而且，依靠个人决策具有风险，领导者失误可能对组织 造成严重打击。再者，直线制下的员工专业化发展不利于培养素质 全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别 是新经济增长的机会把握上带来损失。 正是基于这些弊端，在多 元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业 部制进行转变
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上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业 兼并重组，一些企业兼并重组后无法持 续下去，或认为应做专业化而不应进行 多元化。海尔的创新是以"海尔文化激 活休克鱼"思路先后兼并了国内十八家 企业，使企业在多元化经营与规模扩张 方面，进入了一个更广阔的发展空间。 当时，家电市场竞争激烈，质量已经成 为用户的基本需求。海尔在国内率先推 出星级服务体系，当家电企业纷纷打价 格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞 争优势。 这一阶段，海尔开始实行OEC （Overall Every Control and Clear） 管理法，即每人每天对每件事进行全方 位的控制和清理，目的是"日事日毕， 日清日高"。这一管理法也成为海尔创 新的基石。
综 合 部
财 务 部
开 发 部
综 合 部
财 务 部
开 发 部
综 合 部
财 务 部
海 尔 研家 究电 所工 艺 装 备
海 昌 泰 塑Hale Waihona Puke Baidu料 公 司
胶 州 金 华 塑 料 公 司
海 尔 印 刷 厂
华 东 包 装 厂
海 青 尔 岛 资 制 海 产 药 厂尔 运 有 第 营 限 三 公 公 制 司 司 药
保 险 代 理 公 司
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上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走 出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走 出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出 "走出去、走进去、走上去"的"三步走"战略，以"先难后易"的思 路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国 家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的"三位一体"本土化模 式。 这一阶段，海尔推行"市场链"管理，以计算机信息系统为基础， 以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程 再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其 价值取向与用户需求相一致。
期 货 公 司
咨 询 公 司
洗 衣 机 事 业 部
洗 衣 机 销 售 公 司
海 尔 梅 洛 尼 公 司
顺 德 海 尔 公 司
住 宅 设 施 事 业 部
电 子 事 业 部
三 菱 重 工 海 尔
空 调 销 售 公 司
空 调 事 业 部
超 市 事 业 部
电 热 器 具 事 业 部
武 汉 海 尔 公 司
冷 柜 销 售 公 司
• 内部销售/采 购渠道混乱
• 不利于企业迅 速扩张 • 外部竞争压力
• 取消不必要和 重复的活动
• 加强弹性和灵 活性 • 设置障碍
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海尔变革的原因
1. 2. 3. 4. 公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约。 单一家电产品的竞争已经让位于整体解决方案的竞争。 降低成本，提高效率、效益。 规模扩张，为了防止出现大企业病，让组织更灵活。
工 装 事 业 开 发 部
生 发物 展工 部程 事 业
金 融 事 业 发 展 部
洗 衣 机 事 业 本 部
空 调 事 业 本 部
冷 柜 事 业 本 部
冰 箱 事 业 本 部
开 发 部
综 合 部
财 务 部
开 发 部
综 合 部
财 开 综 务 发 合 部 部 部
财 务 部
开 发 部
综 合 部
财 务 部
开 发 部
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第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事 业部制管理 矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织 结构。一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组 成的横向系统。它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来， 加强了职能部门之间的协作与配合；双重权力结构便于沟通协调， 可在短期内迅速完成重要任务，可以适应不确定环境下复杂决策经 常性变革。它既保持各部门职能的独立为职能和生产的改进提供机 会又能有效的将来几个部门的人组织起来实现产品间人力资源的共 享。这种结构给员工提供了获得职能技能和一般技能的两方面技能 的机会。 事业部的主要特点是“集中政策，分散经营”
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海尔集团
海尔集团首席执行官张瑞敏
海尔商标
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海尔集团的发展
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上个世纪八十年代，正值改革开放初期， 很多企业引进国外先进的电冰箱技术和 设备，包括海尔。那时，家电供不应求， 很多企业努力上规模，只注重产量而不 注重质量。海尔没有盲目上产量，而是 严抓质量，实施全面质量管理，提出了 "要么不干，要干就干第一"。当家电市 场供大于求时，海尔凭借差异化的质量 赢得竞争优势。
冷 柜 事 业 部
餐 饮 事 业 部
海 外 冰 箱 事 业 部
小 家 电 事 业 部
冰 箱 销 售 公 司
冰 箱 事 业 部
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为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从 1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在 第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变 传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和 网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、 资金流的运动，加快了用户零距离、产 这种变革，主要 是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终 端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的 满足。并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还 造成库存周转效率和资源利用效率的低下。
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海尔集团组织变革
海尔集团 的组织发展
海尔集团 的组织结构
海尔集团 的流程再造
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海尔的组织管理
创业阶段 引导阶段 授权阶段 协调阶段 合作阶段
海尔集团只是一个拥有几百人手工作坊式的企业，组织结构不正规， 管理混乱，企业的决策是由高层管理者一人独立作出，缺乏完整的 组织结构形态 在张瑞敏的带领下，逐步完善了企业组织管理制度。根据电冰箱的 生产需要，根据专业化的方式逐步健全了各职能部门，组织结构初 具形态 海尔集团经营日趋多元化，职能机构引起的问题逐渐增多；海尔集 团将权限和责任委托给下属的产品经理，建立起以产品为基础的事 业部组织结构 出现了事业部控制危机，于是在企业总部和事业部之间建立超事业 部（本部制），负责下属有关事业部的战略规化和投资回收，并设 立各种职能中心起辅助协调作用。 海尔集团组织规模庞大，面临官僚主义危机。为了增强组织的适应 性和创新性，需要引入市场控制和自我约束的观念，将奖励的标准 改为协作表现和创新实践，建立了市场链的流程化结构。
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海尔集团的组织流程改造
原有结构问题 • 企业内部官僚 主义作风 • 对外部市场反 应日益迟缓
改革目标 • 创造激励创新 的氛围 • 强化顾客导向 和市场反馈
设计思路 把满足客户需求作为一切工作的 起点，逆向组织企业的营销、生 产和科研开发活动，以市场价值 链创造的方式贯穿整个企业的经 营活动，并以此确定相应的报酬 激励制度。以流程为导向的方法 创造出集团自身的竞争优势，提 高企业的活力
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海尔组织结构(1997-2000)
海尔集团
建 设 监 理 公 司
能 源 公 司
运 输 公 司
广 告 艺 术 公 司
技 术 公 司
销 售 公 司
进 出 口 公 司
总 裁 办
企 业 文 化 中 心
咨 询 认 证 中 心
资 产 管 理 中 心
资 金 调 度 中 心
规 划 发 展 中 心
海尔案例分析
主讲：郑红星
组员：马洋、蔡江南、王现纪、黄铭、王帅
一、海尔集团相关介绍
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海尔企业介绍
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海尔集团总部在中国青岛。是中国第一大白色家电制造商。 企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度 中国企业500强中名列第二十五、2007年度名列二十八。 海尔将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话 语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。同时，以 “三位一体”的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源，创 造全球化品牌。 海尔集团创立于1984年，创业27年来，坚持创业和创新精神创 世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有8 万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔 已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》 （Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
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• 第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身 核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海 尔的名牌产品地位。 • 第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上， 海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始 进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有 较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电 产品以及其它产品，如电脑、手机等。 • 第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO契机下， 海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海 尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。
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海尔的发展历史简介： 1984-1991，青岛电冰箱总厂 ，琴岛-利勃海尔牌电冰 箱 1991年由青岛电冰箱总厂、电冰柜总厂和青岛空调器 厂组建琴岛-海尔集团 1992年导入CIS 1993年9月更名为海尔集团 1995年，兼并青岛红星电器，海尔牌洗衣机 1996年，西湖电子，进入黑色家电，海尔牌电视机 1997年以后，快速发展进入多个领域，108亿 2000年以后，实现国际化，2001年实现602亿
真正发展仅仅十年的时间
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海尔的品牌发展：
• 1991年组建松散型集团，1992年导入CIS实施名 牌战略。
1、企业标识系统（VI）的动态演进，三步到位，同国际接轨； 2、统一品牌定位，海尔总商标下名牌产品群的大名牌战略； 3、产品形象追求个性化、人格化、系统化、注入高附加值； 4、“真诚到永远”的理念传播 5、CIS的管理创新，OEC管理模式建立； 6、无形资产兼并盘活有形资产，迅速扩大集约化经营规模； 7、“三个三分之一”的品牌国际化战略； 8、完整丰富的理念识别与价值观体系； 9、CIS统筹下的广告运动与形象推广。
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海尔集团
目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个 综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。 海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增 长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海 尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500 强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团 以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰 箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集 成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首批中国世界名牌。
本次变革目的：整合、共享资源平台建设等降低成本， 减少内部交易成本，产品经营向服务经营发展，集成 系统产品拓展，增强竞争力。
LOGO 海尔的 SWOT分析
STRENGTHS
WEAKNESSES
OPPORTUNITIES
THREATS
LOGO SWOT Analysis Chart
优势 优势
• Click on the text box to enter your information 外部：海尔集团在国内外堪称知名品牌， • Remember, bullets should enumerate 有良好的口碑，在海内外有众多生产销 similar matters
这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管 理、技术、人才、资金、企业文化方面 有了可以移植的模式。
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1、功能结构图
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第一阶段是“直线型”组织管理 直线职能型结构是最早使用也是 最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称为军队 式结构。其特点是：组织中各种职位是按垂直系统直接排列的，各 级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。这 种组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥、 集中管理，比较容易控制终端。 但随着企业的发展，这种模型的 劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。首先，在直线制下的高 度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难， 妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适 应性较差。而且，依靠个人决策具有风险，领导者失误可能对组织 造成严重打击。再者，直线制下的员工专业化发展不利于培养素质 全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别 是新经济增长的机会把握上带来损失。 正是基于这些弊端，在多 元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业 部制进行转变
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上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业 兼并重组，一些企业兼并重组后无法持 续下去，或认为应做专业化而不应进行 多元化。海尔的创新是以"海尔文化激 活休克鱼"思路先后兼并了国内十八家 企业，使企业在多元化经营与规模扩张 方面，进入了一个更广阔的发展空间。 当时，家电市场竞争激烈，质量已经成 为用户的基本需求。海尔在国内率先推 出星级服务体系，当家电企业纷纷打价 格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞 争优势。 这一阶段，海尔开始实行OEC （Overall Every Control and Clear） 管理法，即每人每天对每件事进行全方 位的控制和清理，目的是"日事日毕， 日清日高"。这一管理法也成为海尔创 新的基石。
综 合 部
财 务 部
开 发 部
综 合 部
财 务 部
开 发 部
综 合 部
财 务 部
海 尔 研家 究电 所工 艺 装 备
海 昌 泰 塑Hale Waihona Puke Baidu料 公 司
胶 州 金 华 塑 料 公 司
海 尔 印 刷 厂
华 东 包 装 厂
海 青 尔 岛 资 制 海 产 药 厂尔 运 有 第 营 限 三 公 公 制 司 司 药
保 险 代 理 公 司
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上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走 出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走 出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出 "走出去、走进去、走上去"的"三步走"战略，以"先难后易"的思 路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国 家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的"三位一体"本土化模 式。 这一阶段，海尔推行"市场链"管理，以计算机信息系统为基础， 以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程 再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其 价值取向与用户需求相一致。
期 货 公 司
咨 询 公 司
洗 衣 机 事 业 部
洗 衣 机 销 售 公 司
海 尔 梅 洛 尼 公 司
顺 德 海 尔 公 司
住 宅 设 施 事 业 部
电 子 事 业 部
三 菱 重 工 海 尔
空 调 销 售 公 司
空 调 事 业 部
超 市 事 业 部
电 热 器 具 事 业 部
武 汉 海 尔 公 司
冷 柜 销 售 公 司
• 内部销售/采 购渠道混乱
• 不利于企业迅 速扩张 • 外部竞争压力
• 取消不必要和 重复的活动
• 加强弹性和灵 活性 • 设置障碍
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海尔变革的原因
1. 2. 3. 4. 公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约。 单一家电产品的竞争已经让位于整体解决方案的竞争。 降低成本，提高效率、效益。 规模扩张，为了防止出现大企业病，让组织更灵活。
工 装 事 业 开 发 部
生 发物 展工 部程 事 业
金 融 事 业 发 展 部
洗 衣 机 事 业 本 部
空 调 事 业 本 部
冷 柜 事 业 本 部
冰 箱 事 业 本 部
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综 合 部
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财 开 综 务 发 合 部 部 部
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综 合 部
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第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事 业部制管理 矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织 结构。一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组 成的横向系统。它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来， 加强了职能部门之间的协作与配合；双重权力结构便于沟通协调， 可在短期内迅速完成重要任务，可以适应不确定环境下复杂决策经 常性变革。它既保持各部门职能的独立为职能和生产的改进提供机 会又能有效的将来几个部门的人组织起来实现产品间人力资源的共 享。这种结构给员工提供了获得职能技能和一般技能的两方面技能 的机会。 事业部的主要特点是“集中政策，分散经营”
LOGO
海尔集团
海尔集团首席执行官张瑞敏
海尔商标
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海尔集团的发展
LOGO
上个世纪八十年代，正值改革开放初期， 很多企业引进国外先进的电冰箱技术和 设备，包括海尔。那时，家电供不应求， 很多企业努力上规模，只注重产量而不 注重质量。海尔没有盲目上产量，而是 严抓质量，实施全面质量管理，提出了 "要么不干，要干就干第一"。当家电市 场供大于求时，海尔凭借差异化的质量 赢得竞争优势。
冷 柜 事 业 部
餐 饮 事 业 部
海 外 冰 箱 事 业 部
小 家 电 事 业 部
冰 箱 销 售 公 司
冰 箱 事 业 部
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为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从 1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在 第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变 传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和 网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、 资金流的运动，加快了用户零距离、产 这种变革，主要 是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终 端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的 满足。并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还 造成库存周转效率和资源利用效率的低下。
LOGO
海尔集团组织变革
海尔集团 的组织发展
海尔集团 的组织结构
海尔集团 的流程再造
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海尔的组织管理
创业阶段 引导阶段 授权阶段 协调阶段 合作阶段
海尔集团只是一个拥有几百人手工作坊式的企业，组织结构不正规， 管理混乱，企业的决策是由高层管理者一人独立作出，缺乏完整的 组织结构形态 在张瑞敏的带领下，逐步完善了企业组织管理制度。根据电冰箱的 生产需要，根据专业化的方式逐步健全了各职能部门，组织结构初 具形态 海尔集团经营日趋多元化，职能机构引起的问题逐渐增多；海尔集 团将权限和责任委托给下属的产品经理，建立起以产品为基础的事 业部组织结构 出现了事业部控制危机，于是在企业总部和事业部之间建立超事业 部（本部制），负责下属有关事业部的战略规化和投资回收，并设 立各种职能中心起辅助协调作用。 海尔集团组织规模庞大，面临官僚主义危机。为了增强组织的适应 性和创新性，需要引入市场控制和自我约束的观念，将奖励的标准 改为协作表现和创新实践，建立了市场链的流程化结构。
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海尔集团的组织流程改造
原有结构问题 • 企业内部官僚 主义作风 • 对外部市场反 应日益迟缓
改革目标 • 创造激励创新 的氛围 • 强化顾客导向 和市场反馈
设计思路 把满足客户需求作为一切工作的 起点，逆向组织企业的营销、生 产和科研开发活动，以市场价值 链创造的方式贯穿整个企业的经 营活动，并以此确定相应的报酬 激励制度。以流程为导向的方法 创造出集团自身的竞争优势，提 高企业的活力
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海尔组织结构(1997-2000)
海尔集团
建 设 监 理 公 司
能 源 公 司
运 输 公 司
广 告 艺 术 公 司
技 术 公 司
销 售 公 司
进 出 口 公 司
总 裁 办
企 业 文 化 中 心
咨 询 认 证 中 心
资 产 管 理 中 心
资 金 调 度 中 心
规 划 发 展 中 心