海尔发展之路案例分析
海尔案例分析报告
案例分析报告一、案例综述海尔的名牌战略是中国商界乃至世界商界的经典案例。
从1984年两个濒临倒闭的小厂合并成立青岛电冰箱总厂，到发展为年营业额超800亿，世界最具影响力品牌100名内，海尔用了20年完成了一次次飞跃。
上世纪80年代，许多行业的生产还停留在计划经济的模式中。
质量不重要，只要生产出产品就能出厂。
上任伊始的厂长的张瑞敏发现，中国市场上除了洋品牌，基本没有中国自己的名牌。
这激发了张瑞敏的品牌情节。
他果断提出高质量，创名牌的战略。
然而在当时的大环境中改变质量是件艰难的工作。
张瑞敏导演了着名的砸冰箱事件，以此立下自己的质量宣言。
不破不立，张瑞敏的班子从此动了真格。
不久，海尔引进德国技术生产的高质量电冰箱问世，在当时的市场上鹤立鸡群，迅速获得消费者青睐。
甚至在原材料涨价失控的局面下，海尔对产品提价，销售情况却不降反升。
依靠质量在行业洗牌中大获全胜的海尔，下一步走向了规模扩张。
扩张之初一度混乱。
张瑞敏迅速调整策略，成立了海尔集团公司，使各个分厂成为独立的利润中心，以海尔模式统一管理，而在整个集团层面进行统筹。
下属企业各自为战，但是不能各自为政。
在这种管理模式下，海尔大踏步开始了多元化扩张之路。
经过十余年发展，海尔成为了中国家电业的领头羊。
然而这样的日子并不轻松，外有国外品牌的强势侵入，内有组织结构臃肿的压力。
张瑞敏意识到公司进入了一个临界点，必须制定新的发展战略。
为此海尔进行了多方考察。
结论是，市场份额决定企业命运，而服务水平决定市场份额。
据此，海尔提出了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标。
通过一系列架构改革，采取星级服务措施和计算机化等先进手段，使海尔产品在行业中始终处于制高点。
张瑞敏还善于于细微处捕捉需求。
海尔陆续推出了针对小空间的瘦长冰箱，针对农村用电环境的宽幅冰箱，针对夏天洗衣任务的小型洗衣机等特色产品，填补了市场空缺。
时至今日，海尔已经以907.62亿人民币的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”第一名。
案例分析(观海尔成功之路)
企业发展战略
• 发展战略创新的四个阶段
• 名牌战略阶段（1984年—1991年） • 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经
验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植 的管理模式。
• 多元化战略阶段（1992年—1998年） • 特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱
•
• • • •
管理特色
• • 1、海尔的管理经验：“斜坡小球原理”——海尔发展的动力与源泉。“OEC管 理方法”即日事日毕，日清日高。。 2、海尔的人力资源管理：海尔的用人理?quot;人人是人才，赛马不相马"" 以人为本，实现全员自我管理"《三工并存动态转换管理办法》的竞争机制 ，与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度，全方位的人才培训，完 善的培训软环境，做德才兼备的海尔人。 3、海尔的营销策略：细分市场，差异化营销，品牌营销，质量服务意识， 消费者主权意识，只有淡季的思想，没有淡季的市场，海尔人独特的营销 思想，令“海尔”成为行业的排头兵。 4、战略管理：名牌战略，多元化战略，国际化战略，海尔的三大战略思想 ，造就国际化的海尔，三个1/3战略，直面WTO的挑战。 5、资本运营：股权融资，上市改制促发展；海尔兼并神话，激活“休克鱼” ，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，兼并重组，文化先行，转变观念，转换机制 ，实现精神变物质，以企业文化盘活有形资产，揭示海尔低成本扩张的秘 密。 6、物流管理："海尔一流三网同步模式"，中国物流管理觉醒第一人，海尔 物流与海尔供应链，海尔物流与海尔立体库，海尔物流与海尔ERP系统， 海尔物流与标准化，海尔物流与3PL，海尔物流与JIT，海尔物流与电子商 务；整合资源，高效率带来高效益
企业文化
海尔成功的案例
海尔成功的案例【篇一：海尔成功的案例】【篇二：海尔成功的案例】海尔成功案例分析范文一：海尔的成功海尔，2010年6月新获《福布斯》好评,用户至上成就国际品牌。
于是我想在这里说点什么。
海尔的成功不是吹的，确实是有原因。
一个企业做大了，是有很多的原因，和一个人成功一样，运气是很大的成份，然而一个大企业坚持下去，能做得更好，那需要是成熟的管理思想，是远见卓识，我感觉到管理思想的成熟和做好企业的远见卓识。
一个企业要做好，首先是要培养一大批适合企业发展的人，一个制造企业，需要纪律、忠诚、上进心以及员工做好镙丝钉的心态。
那些自以为是没有多少真才实学的人是不适合这样的企业。
海尔的培训就是要磨掉一些年轻大学生浮躁的东西，我相信是很有用，虽然海尔有很高的流动率，这并不错，海尔已经做大了，慕海尔之名而来的人肯定很多，这些人中，是否都是踏踏实实能把事情做好，能融入到海尔这个集体中去，肯定不是所有人，不适合海尔怎么办？可以走人，当然不能让海尔适应他们。
海尔的培训进行了教育、筛选、淘汰，很好。
这样远比一些企业进了一批大学生，就呆下来，甚至一些人把学校那种虚浮的风气也带进来，影响了企业的氛围要好。
我认为，企业的发展有两个阶段，小企业需要的不是制度，而是领导者的魅力，因为制度肯定有另一面，就是不灵活，就是消解人们的协作精神，而小企业可以不依靠制度，只依靠领导的示范力量和人格魅力，领导大家齐心合力奋斗，过于烦琐的制度只能增加麻烦，不会起到很好的效果。
举一个小例子，一个才办两年小企业，有员工迟到，领导一定要批评他，罚他20元钱，他会说昨天我加班到8点，有没有加班费。
没有，那么领导可以装作不知道，迟到多了，提醒一下就可以。
最可怕的是有这样老板，加班我不管，那是你工作你没做好，迟到违反制度不行，那员工再也不会为单位的事，不计报酬去努力了。
企业做大了，领导的人格魅力就没作用了，他不可能影响到几百个，甚至上千个员工。
企业大了，什么样的人都有，那需要的就是制度。
海尔成功案例分析
海尔的成功海尔，2010年6月新获《福布斯》好评,用户至上成就国际品牌。
于是我想在这里说点什么。
海尔的成功不是吹的，确实是有原因。
一个企业做大了，是有很多的原因，和一个人成功一样，运气是很大的成份，然而一个大企业坚持下去，能做得更好，那需要是成熟的管理思想，是远见卓识，我感觉到管理思想的成熟和做好企业的远见卓识。
一个企业要做好，首先是要培养一大批适合企业发展的人，一个制造企业，需要纪律、忠诚、上进心以及员工做好镙丝钉的心态。
那些自以为是没有多少真才实学的人是不适合这样的企业。
海尔的培训就是要磨掉一些年轻大学生浮躁的东西，我相信是很有用，虽然海尔有很高的流动率，这并不错，海尔已经做大了，慕海尔之名而来的人肯定很多，这些人中，是否都是踏踏实实能把事情做好，能融入到海尔这个集体中去，肯定不是所有人，不适合海尔怎么办？可以走人，当然不能让海尔适应他们。
海尔的培训进行了教育、筛选、淘汰，很好。
这样远比一些企业进了一批大学生，就呆下来，甚至一些人把学校那种虚浮的风气也带进来，影响了企业的氛围要好。
我认为，企业的发展有两个阶段，小企业需要的不是制度，而是领导者的魅力，因为制度肯定有另一面，就是不灵活，就是消解人们的协作精神，而小企业可以不依靠制度，只依靠领导的示范力量和人格魅力，领导大家齐心合力奋斗，过于烦琐的制度只能增加麻烦，不会起到很好的效果。
举一个小例子，一个才办两年小企业，有员工迟到，领导一定要批评他，罚他20元钱，他会说昨天我加班到8点，有没有加班费。
没有，那么领导可以装作不知道，迟到多了，提醒一下就可以。
最可怕的是有这样老板，加班我不管，那是你工作你没做好，迟到违反制度不行，那员工再也不会为单位的事，不计报酬去努力了。
企业做大了，领导的人格魅力就没作用了，他不可能影响到几百个，甚至上千个员工。
企业大了，什么样的人都有，那需要的就是制度。
制度多了，难免形式化，那是没办法的，但比没有制度好。
制度多了，就会形式化，但是我们中国人特别需要的就是对制度的敬畏，我一直对美国的辛普森案有很深的印像，明明知道他就是凶手，但是警察冲进去时，没有搜查证，拿到的证据就不能作为证据，法院只是依据证据定罪，结果就不能定有罪。
海尔成功分析
成功企业案例分析---海尔的成功之路摘要：海尔集团是世界五百强企业，其从亏损到成功挺进世界五百强的路程值得借鉴。
通过对海尔集团不同时期成功经验的总结，并着重分析海尔的电子商务成功之路和“吃休克鱼”策略，说明好的策略对企业成功的重要性。
关键词：电子商务吃休克鱼策略1 海尔集团简介：海尔集团创立于1984年，创业27年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。
海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司.2 海尔集团的发展战略：2.1名牌战略阶段（1984年—1991年）海尔集团创业期以名牌发展为战略，只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
2.2多元化战略阶段（1992年—1998年）海尔奠定基础期，从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
“吃休克鱼”简单地说就是挑选硬件好但软件不好，即经营管理不好的企业作为兼并对象。
2.2.1建立健全品牌防御系统在经济高速发展的现代化环境下，大多数企业都高管都认为现在企业随时都面临着危机，因此我们应实时做好危机防御，并且这已经成为现代企业管理重要的一部分。
因此，企业应该从下面几个方面做好品牌防御：第一，成立专门的品牌危机管理小组，小组成员应该由有决策权的管理人员和专业人员组成，在企业遇到危机时能及时做出防御。
第二，建立品牌危机防御系统，它是指企业为了预先感知危机的出现，而建立的一套感应体系，通过危机的相关参数判别危机是否已经发生。
第三，建立品牌自我检测系统，在品牌管理上要定期检查、分析和修正，定期找出品牌管理的缺陷，从根本上避免危机的发生。
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析海尔集团是中国乃至全球白色家电领域的知名企业，以其卓越的产品质量、创新的技术和良好的售后服务而广受消费者喜爱。
本文将从公司背景、市场定位、产品策略、营销策略、供应链管理、公司文化与价值观、创新与研发、国际化战略、财务表现、竞争优势和未来挑战等方面，全面剖析海尔集团的成功之路。
1. 公司背景海尔集团成立于1984年，由张瑞敏担任CEO。
自创立以来，海尔一直致力于成为全球领先的白色家电制造商。
经过几十年的发展，海尔已在全球范围内建立了完善的制造和销售网络，为用户提供优质、便捷的家电产品和服务。
2. 市场定位海尔集团的市场定位为中高端市场，以年轻人和家庭为主要目标客户。
在竞争激烈的白电市场中，海尔凭借其创新的产品设计、卓越的品质和良好的售后服务，脱颖而出。
其主要竞争对手包括美的、格力、西门子等国内外知名品牌。
3. 产品策略海尔集团的产品策略注重多元化和个性化。
产品种类涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、彩电等多个领域，且在每个领域都有所建树。
在产品质量方面，海尔始终坚持高标准、严要求，以用户需求为导向，不断创新产品，满足消费者日益多样化的需求。
4. 营销策略海尔集团的营销策略注重品牌建设和渠道拓展。
通过多年的努力，海尔已在全球范围内树立了良好的品牌形象。
其营销活动主要包括广告宣传、线上线下推广、合作伙伴营销等。
同时，海尔还积极开拓线上销售渠道，如海尔商城、京东、天猫等，以满足消费者不同的购买需求。
5. 供应链管理海尔集团的供应链管理注重协同和高效。
公司采用全球采购策略，与一流的供应商建立长期战略合作关系，确保原材料的稳定供应。
同时，海尔通过信息化手段，实现库存的精准管理，降低成本并提高运营效率。
此外，海尔还非常重视供应商的关系维护，通过与供应商的紧密合作，实现双方共赢。
6. 公司文化与价值观海尔集团的公司文化和价值观围绕用户至上、创新创业、合作共赢展开。
公司的使命是致力于为全球用户提供优质的家电产品和服务，创造更美好的生活。
附表-案例分析-海尔的崛起
海尔的崛起一、案例介绍2005年，海尔集团在转变发展观念、创新发展模式、提高发展质量、舍弃大量竞争力不高的订单的情况下，全年预计实现全球营业额1039亿元，同比净增30亿元，其中海尔品牌产品的出口和海外生产产品销售预计达28亿美元，同比增长40%。
实现从高速增长到高质量增长的转变。
2005年海尔现利税约36亿元，创业21年来，累计为国家上缴税收160多亿元。
同年8月31日，英国《金融时报》评选“中国十大世界级品牌”，海尔荣登榜首。
国家质检总局首次评选三个“中国世界品牌”，海尔冰箱，洗衣机双双入选。
海尔自主品牌连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔已经成为“中国造”的一面旗帜。
人们惊叹之余，不免要思索海尔是如何从一个严重亏损的小型国有企业走向成功和辉煌的呢？让我们沿着海尔成长的轨迹，看看其成长历程吧。
1．艰难的起步（1983-1988）1984年时海尔集团创业史的开端。
海尔集团前身是由两个小厂合并而成的青岛电器总厂，由于技术落后、管理不善、人员素质差，企业举步维艰，1984年亏损达147亿元。
新任厂长张瑞敏受命于危难之际，在大量市场调查的基础上，他们选准目标，根据市场和自身情况制定了相应的目标。
同年青岛电冰箱厂被确认为中国最后一个电冰箱定点生产厂，由此拉开了海尔集团创业的序幕。
经过市场分析，该厂发现，尽管市场上冰箱产品繁多，但尚未形成中国的名牌冰箱，若本场能够率创出名牌产品，必将立于市场不败之地。
因此，他们提出了“要么不干，要干就要争名牌”的口号，确立了场名牌冰箱的企业发展战略。
名牌战略的核心是高质量。
海尔理解全面质量管理的精髓是：改变质量的价值观。
张瑞敏提出“有缺陷的产品就等于废品”的新概念。
改变企业面貌和方向的最难点是人的观念问题。
在企业走上正轨，蒸蒸日上时，海尔又提出了“创中国冰箱品牌”、“无私奉献、追求卓越”的企业精神。
高质量还得考高水准的管理。
该厂为尽快改变管理的混乱状态，出台了管理措施《十三条》。
《海尔发展之路》案例分析
《战略管理》案例分析案例：《海尔发展之路》南京理工大学2000MBA 班王全纲2 0 0 1年1 1月〈〈海尔发展之路〉〉案例分析1．如何看待海尔从“质量高于利润”到“服务高于利润”的战略转移？海尔从“质量高于利润”到“服务高于利润”的战略转移，是张瑞敏面对中国家电企业全面而激烈竞争的环境提出的一个海尔新的发展战略思路，它有助于海尔在二次创业中的持续发展。
“名牌战略”是贯穿海尔整个发展之路的核心战略，而“名牌战略”的核心是产品的质量。
上任不久，张瑞敏发现厂里生产的76台电冰箱不合格，他让全厂职工轮流参观后当场宣布，由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。
从此，全厂职工悟出一个简单而又深刻的道理：质量是企业的生命，生产劣质产品等于砸自己的饭碗。
从此，“质量高于利润”成了海尔为贯彻“名牌战略”而采取的经营理念。
进入90年代中后期，中国以前所未有的态势进入世界经济体系，大量高质量、高科技的外国家电产品涌入中国市场，而为迎接挑战，中国的家电企业也纷纷重视质量和技术。
面对家电企业这种全面而又激烈的竞争，一向以质量和技术见长的海尔必须设定一个新的发展战略，经过对中国和世界经济市场作了整体研究，结论是：在未来的年代里，占有市场份额的多少将成为决定企业命运的关键，而企业服务水平的高低和产品的不断创新又在很大程度上决定了产品所能占到的市场份额。
在张瑞敏看来，“消费-服务-生产”的这一结构已成为当今世界经营秩序的基本框架，服务在其中起着沟通消费与生产的中介作用。
因此，海尔决策层提出了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标：以开展星级服务成为中国家电第一品牌为中心，以市场份额的不断扩大和产品的不断创新为重点，在2000年把海尔建设成为国际化的企业和跨国集团公司。
2．海尔的核心竞争力是什么？激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求？海尔今天能大步地迈向国际化之路，并日见其功，其主线仍在于抓核心竞争力机制的培育、构造、强化及其作用的发挥。
海尔发展之路
《海尔发展之路》案例分析一、背景资料1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂，由当时担任青岛市家电公司副总经理的张瑞敏出任厂长。
这家刚成立的电冰箱厂几乎是轻工业部最后一批电冰箱生产定点厂家。
当时，国内电冰箱生产企业林立，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱挤满了市场，其中不乏“省优”、“部优”产品。
在这种情况下，如何为公司寻求生路，在市场上争得一席之地呢？张瑞敏仔细分析市场后发现，尽管市场上中国自己的冰箱品牌不少，但并没有真正意义上的“名牌冰箱”。
名牌还几乎是洋货的代名词。
于是张瑞敏果断地提出，“要么不干，要干就要争第一，创名牌”。
从此，“名牌战略”成了贯穿海尔整个发展之路的核心战略。
“名牌战略”的核心是产品的高质量，名牌应该由消费者来评，而不是由政府部门来评，这是张瑞敏的一贯思路。
1985年，以“琴岛—利勃海尔”命名的电冰箱正式投放市场，很快以高质量、高技术赢得了广大消费者的信任。
1987年，海尔被全国48家大型商场联合推举为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名。
经过几年的呕心沥血、脚踏实地的奋斗，海尔迅速改建成了一般装备精良的战舰。
然而他并不满足，他需要组建一支实力强大的海尔“联合舰队”，这就是海尔的多元化扩张战略。
1991年12月20日，青岛电冰箱总厂兼并了处境艰难的青岛电冰箱总厂和青岛空调器厂。
1995年7月，海尔收购青岛红星电器股份有限公司，进入洗衣机领域。
12月，海尔又出资收购了武汉希岛实习股份有限公司60%的股权，成立了武汉海尔电器股份有限公司，这是海尔集团以收购方式首次进行跨地区经营。
1997年3月，海尔又南下广东，出资60%与广东爱德集团公司合资组建了顺德海尔电器有限公司。
8月，莱阳海尔电器股份有限公司成立。
另外，许多企业都向海尔提出了合作或合资的愿望。
对于海尔的多元化扩张，张瑞敏有自己的观点：要成为世界级企业，不进行多元化经营几乎是不可能成功的。
但是他也知道多元化的风险，因此始终保持谨慎的心态。
海尔集团案例分析
以人为本
海尔集团注重将员工视为企业最 重要的资源，充分尊重和关注员 工的成长和发展，以激发员工的 创造力和潜能。
战略导向
海尔集团的人力资源管理紧密结 合企业发展战略，以支撑企业实 现可持续发展。
市场化和全球化
海尔集团积极应对市场变化，推 动人才全球化，培养具有国际视 野和跨文化沟通能力的人才。
人力资源管理体系和措施
国际化战略
海尔集团的国际化战略不仅仅是产品的出口，更是技术和品 牌的输出。通过与国际知名企业的合作，海尔集团不断扩大 品牌的国际影响力，推动中国制造向中国创造转变。
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海尔集团案例分析
汇报人：XXX xx年xx月xx日
目录
• 海尔集团概况 • 海尔集团的国际化战略 • 海尔集团的创新发展 • 海尔集团的财务管理 • 海尔集团的人力资源管理 • 海尔集团的未来发展
01
海尔集团概况
公司背景
1 2 3
1984年成立
海尔集团起源于1984年，由张瑞敏担任CEO， 以生产冰箱起家。
01
招聘与选拔
海尔集团拥有一套科学完整的招 聘与选拔体系，以确保招聘到高 素质人才。该体系包括校园招聘 、社会招聘、内部推荐等多种渠 道，并重视人才评估和选拔标准 的制定与实施。
03
02
绩效管理
培训与发展
海尔集团重视员工培训与发展，通 过制定培训计划、建立培训体系和 评估培训效果，以提高员工素质和 技能水平。此外，海尔集团还注重 员工职业生涯规划，为员工提供多 元化的晋升通道。
创新战略的风险和挑战
技术风险
海尔集团在技术研发过程中可能面 临技术难题和未知风险。
市场风险
在推广新产品时可能面临市场接受 度不高、销售不佳等风险。
海尔——案例分析.
产品策略：实用、耐用 价格策略－中低价位 渠道策略－一对一上门销售 促销策略－贴近农民，做农民式促销
顾客价值创造
价值创造 在市场细分的基础上满足目标顾客的个性化需求 价值传递 以顾客价值为导向建立渠道关系，实现海尔产品分销 价值传播 开展公关营销树立企业形象,拉近与顾客之间的距离。 团队打造 通过企业文化建设提升升员工价值,以实现顾客价值
市场营销战略
采用迎头市场定位策略
原则:不首先在量上争第一，而是质上争第一，依靠高科 技推出新产品。所涉足产品起步晚且市场竞争激烈。但海 尔集团经过市场调查，采用迎头市场定位的策略参与竞争。 先后推出的空调器、洗衣机，深受消费者的欢迎。
拓展销售渠道
实施三个1/3的经营战略（国内生产国内销售占1/3，国内 生产海外销售占1/3，海外建厂生产海外销售占1/3），不 断开辟产品的销售渠道。目前海尔在海外己经拥有营销网 点3.6万个，售后网点1900个 。
公司简介
创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体 系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒 临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器 制造商之一。2012年，海尔集团全球营业额 1631亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工， 海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。 截止2012年，累计申报13952项技术专利，获 授权专利8987项；海尔共组 织研究、提报了84 项国际标准提案，其中28项已经发布实施，是中 国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。
股东价值
市盈率是股价和每股收益的比值，市盈率低的股票相对价值较高， 市净率是指股价和每股净资产的比值，市净率低的股票相对价值较高 市现率为股票价格与每股现金流之比，市现率低的股票相对价值高 市售率为股票价格与每股销售收入之比，市售率低的股票相对价值高 市盈率与收入增长率之比，PEG低的股票相对价值较高，
海尔的品牌战略——案例分析报告
海尔的名牌战略——需求偏好分析学生姓名：学号：日期：案例陈述1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了渠道电冰箱总厂，这就是现在拥有900亿品牌价值稳居世界500强，创造中国民营企业神话的海尔集团的前身。
研究海尔的发展历史，不难看出，海尔品牌的成长并不是一蹴而就的，在每个成长阶段都有适合当时情况的恰当的目标和战略方针。
1985年在张瑞敏领导下的砸冰箱事件让海尔员工悟出“质量是企业的生命”这个简单而又深刻的道理，从这个时候开始，“质量高于利润”成了海尔为贯彻“名牌战略”而采取的经营理念。
这个事件是海尔确立名牌阶段的标志性事件，此后，海尔不仅扭转了过去的被动局面，而且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。
1991年海尔确立了规模经济道路，从此进入了一个迅速扩张阶段。
海尔为组建一支实力强大的联合舰队，先后兼并了18家亏损企业，使海尔企业规模得到了空前的扩张。
而且这个时期大力开展了多元化经营，使海尔从一个冰箱企业变成了生产各类家电产品的企业，这个阶段是海尔扩展实力的阶段。
由于实力的扩展，海尔品牌的名声进一步提高，海尔集团成了本行业的主导企业之一。
90年代中后期，中国已前所未有的态势进入了世界经济体系，大量高质量，高科技的外国家电涌入中国市场，面对这种全面而激烈的竞争，海尔提出了“服务终于利润”的战略思想，订立了“高标准，精细化，零缺陷”的星级服务目标，并不断发现，挖掘市场潜在需求，已创新和个性化产品创造新市场。
海尔在这个国际化经营阶段反应及时，稳扎稳打，终于最终成为国际知名品牌。
提出问题分析案例可以得知，海尔的价格虽然高于其他同类商品，但是，它的市场份额却遥遥领先于其他品牌，这不得不说是海尔的品牌效应。
下面，我们可以带着以下几个问题去解析海尔的成功：1.海尔创立名牌产品的行为对企业的需求曲线，价格和销售量有何影响？2.产品质量，广告宣传和服务对消费者偏好产生哪些影响？3.实施名牌战略的基础是什么？背景分析海尔成立之初，国内电冰箱生产企业林立，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱挤满了市场，但是，海尔的高层分析后认为，尽管国内市场上中国自己的品牌不少，但并没有真正意义上的“名牌冰箱”。
海尔的腾飞-案例分析
海尔的腾飞崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。
18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。
1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。
在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
“名牌战略”：中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。
2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。
在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。
海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。
在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。
2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。
海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。
战略创新起着关键作用。
1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。
海尔资本模式案例分析
海尔资本模式案例分析一、海尔集团的发展过程海尔集团创立于1984年，20年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。
2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名,品牌价值高达616亿元。
其主营业务收入突破1000亿元，入主中国工业企业营业收入前十强。
由世界品牌实验室独家编制的2005年度《世界品牌500强》排行榜，海尔再次入围世界品牌百强，荣居第89位。
二、海尔集团的主要资本运营的模式诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不是在某个时候以某种方式通过资本运营发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。
海尔集团发展如此迅猛，在很大程度上是得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张股权融资模式的成功运用海尔集团抓住1993年国家发展资本市场这个机遇，公司上市，93年11月份海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，96年通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。
面对股票上市后的新压力，海尔通过改制，使企业发生了很大的变化，使公司利润持续上升，从根本上保证了股民的权益。
通过股票上市从而转变企业的机制，形成股民、员工、用户互动的价值链，这是其在资本市场取得成功的一个重要原因。
整体兼并青岛空调厂原是一集体企业，由于内部经营管理不善，经济效益逐年下滑，造成产品大量积压，生产能力不足，资产得不到充分利用，在这种情况下，由青岛市政府出面，海尔集团对青岛空调厂进行了整体式兼并。
海尔集团兼并空调器厂后对其进行了规范化的股份制改造，将海尔的管理理念植入空调器厂，使改造后成立的海尔空调器厂的产值、产量连年大幅度增长。
到1996年底，产量已达48万台，销售收入8.2亿元。
海尔集团案例分析1.doc
海尔集团案例分析1海尔集团案例分析海尔集团是中国青岛的一家大型的家电制造企业，在世界同行业中处于技术领先水平，海尔品牌是中国最具价值的品牌，海尔集团是中国最具世界竞争力的家电集团，连续多年列中国企业500强前30位。
海尔集团在首席执行官张瑞明确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，现在海尔在欧美、中东、日本等国家和地区都有子公司或销售网点，已进入全球化品牌阶段。
第一部分：背景介绍一、海尔集团简介：海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。
在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。
在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。
海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
海尔案例分析
海尔集团成功发展分析报告引言“案例分析”是在学习《西方管理理论》的过程中把理论知识和社会实例相结合的产物。
企业管理者是社会责任的受托者：负责任的企业经营者不仅要为企业内部的股东和员工利益服务，而且要为外部的相关利益群体，诸如供应商、客户、债权人、所在社区乃至全社会的其他成员谋求福利。
在一个日益全球化的时间里，管理者必须从全球视角来考虑诸如环境评估、对手分析、人员分配、资源获取和配置等一系列管理问题。
海尔集团的发展经历，成功的为处于当今激烈的市场竞争的企业树立了典范。
本案例从海尔的战略环境及目标、领导方式、组织结构、控制机制等方面综合的分析海尔成功的因素以及存在的问题。
为读者提供科学系统的分析资料。
本案例从收集的大量海尔集团的理念、措施以及实施步骤中总结海尔成功发展的经验和教训。
最后，我组全体组员恳请读者在使用本案例的过程中，指出存在的缺陷和错误，并提出宝贵的指导意见。
海尔简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。
2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔发展之路案例分析
“海尔的发展之路”案例分析问题一：你如何看待海尔从“质量高于利润”向“服务高于利润”的战略转移？1.海尔的质量高于利润战略向服务高于利润战略转移是一项顺着时代的发展而发展的战略。
这两个战略不冲突且并列存在与企业的管理战略中。
2.海尔的发展起步是引进德国的生产技术而发展起来的，而在那个阶段，张瑞敏认为把好质量关是关键，以质量管理为核心做好制度建设，营销战略。
品牌工程，并且建立海尔在电器届的控制力与影响力。
所以，在张瑞英看来。
有缺陷的产品就是废品，不打价格战，只打价值战。
3.现在的形势渐渐的发生变化，随着国家对外开放政策的推行，本国市场的开放，国外的高端技术越来越多，竞争者也大量流入，这样一来，海尔的高质量和技术已经没有了竞争优势。
所以海尔根据时局变化，在分析市场变化的基础上推出了服务高于利润的战略，海尔以客户满意就是我们的工作标准为服务理念，尊崇服务的差别化，情感化，一致化，期待从另外一个方面加强自己的产品竞争力，任何一个企业都必须跟着时代的发展改变发展战略。
不断发展创新的企业是最牢固的。
换个角度来说，转换战略也是不得已之举。
但是转换不代表更换，所以我认为海尔转换战略的做法是正确的。
问题二：你认为海尔的核心竞争力是什么？激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求？1.海尔的核心竞争力：高质量赢得的“名牌战略”、引进国外先进技术，以“起点高”的优势弥补“起步晚”的劣势、“用户永远是对的”、“用户就是我们的衣食父母”的服务理念和“高标准、精细化、零缺陷”的星级服务理念以及“售前、售中、售后”的星级服务内容，最重要的是企业的不断创新，不断扩展自己的产品。
2.激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求？首先，要有优质的产品并且价格要合理，当今社会人们的生活水平提高了，人们对产品的质量要求也提高了，对于一个高质量的产品，价格哪怕稍高一些也会为人们所接受。
其次，优质的服务，优质的服务是让顾客买下我们的产品的重要因素，态度良好的讲解，优质的售后可以让人们放心地买下产品，不会让顾客担忧买后产品若出现故障无人管理的状况，因此售后现在也成了人们选择产品品牌的重要因素。
海尔公司案例分析
科研开发能力分析
从洗衣机全球首发的“se复式平衡技术”发布到空调产品的变频、节能、 智能、健康化，逐渐使海尔成为家电企业的“巨星”。
目前，海尔集团拥有一个国家级技术研发中心，五个综合研究中心，八 个全球设计中心。
2019年底海尔集团成立了中国唯一一家“数字化家电重点实验室”， 2019年又建立了数字家电领域唯一一家工程实验室。
政治因素
世界：政治格局基本稳定，除了小规模的战争。但对企业的 发展没有什么太大影响，在全球以资本主义为主流的世界 竞争和环境
中国：实行社会主义制度政府大力支持国内企业走出去的原 则，给于一定的政治经济优惠。比如出口退税等
法律：随着中国特色社会主义市场经济的进一步完善，中国 的经济环境渐渐走入两人正规，在«国家工商行政管理总 局令第 64 号令»其提到
产品优势：技术创新是西门子家电的核心能力，以高技术含量、高
附加值、高品质保持产品的高档形象和价位优势，尽量满足消费者的 需要。
服务优势：西门子家电强调在零售终端建立“一对一”交流机制。
美的中央空调业务在国内品牌中稳坐头把椅---产品线最全、技术最 全，如今美的的中央空调已经拥有四大类、十二个系列、上千个品种， 覆盖了所有中央空调的品种。并且借力家电下乡，渗透三四级市场
海尔与德国、日本等国际一流科研机构及清华大学、西安交大、上 海交大等国内一流科研院所达成了多项产学研合作意向，这些合作正 式实施后，必将进一步增强海尔的高科技创新实力，提高我国整个家 电行业的市场竞争力。
潜在进入者进入能力
规模经济：
由于受规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进 入的风险低。而家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更 多的企业进入这个领域。但资金和技术限制使得许多新进入者难以进一 步发展。
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“海尔的发展之路”案例分析
问题一：你如何看待海尔从“质量高于利润”向“服务高于
利润”的战略转移？
1.海尔的质量高于利润战略向服务高于利润战略转移是一项顺着时代的发展而发展的战略。
这两个战略不冲突且并列存在与企业的管理战略中。
2.海尔的发展起步是引进德国的生产技术而发展起来的，而在那个阶段，张瑞敏认为把好质量关是关键，以质量管理为核心做好制度建设，营销战略。
品牌工程，并且建立海尔在电器届的控制力与影响力。
所以，在张瑞英看来。
有缺陷的产品就是废品，不打价格战，只打价值战。
3.现在的形势渐渐的发生变化，随着国家对外开放政策的推行，本国市场的开放，国外的高端技术越来越多，竞争者也大量流入，这样一来，海尔的高质量和技术已经没有了竞争优势。
所以海尔根据时局变化，在分析市场变化的基础上推出了服务高于利润的战略，海尔以客户满意就是我们的工作标准为服务理念，尊崇服务的差别化，情感化，一致化，期待从另外一个方面加强自己的产品竞争力，任何一个企业都必须跟着时代的发展改变发展战略。
不断发展创新的企业是最牢固的。
换个角度来说，转换战略也是不得已之举。
但是转换不代表更换，所以我认为海尔转换战略的做法是正确的。
问题二：你认为海尔的核心竞争力是什么？激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求？
1.海尔的核心竞争力：高质量赢得的“名牌战略”、引进国外先
进技术，以“起点高”的优势弥补“起步晚”的劣势、“用户永远是
对的”、“用户就是我们的衣食父母”的服务理念和“高标准、精细
化、零缺陷”的星级服务理念以及“售前、售中、售后”的星级服务
内容，最重要的是企业的不断创新，不断扩展自己的产品。
2.激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求？
首先，要有优质的产品并且价格要合理，当今社会人们的生活水
平提高了，人们对产品的质量要求也提高了，对于一个高质量的产品，
价格哪怕稍高一些也会为人们所接受。
其次，优质的服务，优质的服务是让顾客买下我们的产品的重要
因素，态度良好的讲解，优质的售后可以让人们放心地买下产品，不
会让顾客担忧买后产品若出现故障无人管理的状况，因此售后现在也
成了人们选择产品品牌的重要因素。
然后，低成本，现今社会高科技
产品盛行，价格也越来越低，因此企业必须要有低成本战略菜呢部分
保障公司的利益。
最后，也就是最重要的一部分，就是企业必须不断创新、不断改
进自己的产品。
众所周知，如今不仅市场竞争激烈，产品的更新换代
也是十分快的，因此要想在激烈的市场中站住脚就必须不断创新、不
断更新产品。
问题三：你如何看待海尔的多元化扩张？
1.按照海尔CEO张瑞敏自己的总结，海尔的战略分为三个阶段，其中第二阶段是91～98年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的
原則，从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，七年来重要家电产品线已接近完整。
2.海尔的多元化：
首先，根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。
以产品质量带动管理，以服务促进销售，在不断稳固自身优势产业的基础之上，稳扎稳打，步步为营，不打无把握之仗，使得企业有足够的资源和精力推行多元化战略。
其次，根据行业相关程度进入新行业，多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。
海尔集团从生产电冰箱，进入了相关度较高的制冷家电的行业之中。
在进入了制冷家电行业之后，海尔集团又进入了中相关的白色家电和全部家电的行业。
在这之后，海尔向自身发起挑战，向自己的低相关的行业——知识产业进军，海尔的每一步都在自己的掌控之中，严格的遵守这样的一个规律，使得企业的多元化战略没有偏离自身发展的轨道。
第三，关于并购，海尔的张瑞敏提出了著名的“吃休克鱼”的理论。
通过吃休克鱼，海尔成功兼并了多家企业，在被兼并企业里把海尔模式进行复制。
使其为海尔集团创造效益，并实现产业扩张，快速进入新行业。
与此同时，海尔集团也在不断的推行以合资为主的战略联盟。
综合运用各种方式进入新行业企业能够用最少的成本和最短的时间进入各个行业，推行企业的多元化战略，从而为企业谋得更多的利润。
21世纪是个性化时代，企业都在为从大批量生产向大批量定制转换做准备，所以海尔的多元化战略有注入更新的理念并加以重新思考的必要。
海尔的多元化战略还需要进一步的完善，对这一项风险与利益并存的战略，海尔集团要根据自身的发展和市场的需要而处于变化之，不断的调整和适应。
问题四：你认为张瑞敏有必要再对海尔的组织结构进行调整吗，你如何看待组织变化和企业战略之间的关系？
1.很有必要调整，世界上一切事物都是运动发展的，所以要用发展的观点看问题，如果海尔不进行组织结构的调整必然就会导致控制力与影响力的下降。
2.战略转移是企业的一个大方向，组织结构的变化是随着战略变化而变化的，组织的变化是为了更好的去控制企业，让企业达到战略的预定目标。
有了一个更好的企业战略为指导才能让企业的组织结构更加适合企业的发展。
问题五：对于海尔进军国际市场，你有何看法和建议？
1.走国际化道路必须要有风险防范策略，做到“先有市场，再有工厂”。
海尔想要在国外设厂，必须要先了解国外的市场，摸清他的规律以规避风险。
2.国际化的过程中，要注意创建国际品牌。
一个企业要是没有自己的品牌就只能做别人的加工厂，创建国际品牌是海尔的重要目标。
3.重视企业文化建设，要以优秀的企业文化促进企业国际化管理，促进多文化，多背景的员工进行交流。
可以说，国际化的成功与否取决于一特色企业文化为核心的管理是否能被别人接受。
4.注重创新。
创新是每个企业时时刻刻都会关心的，海尔的创新不仅仅是在产品上，更重要的是体现在制度和文化上，在现阶段激烈的竞争中，只有不断的创新，才能给企业注入新的血液，让企业立于不败之地！
“海尔的发展之路”案例分析
系别：经济管理系
专业：人力资源管理
班级：09级2班
组员：杨梦杨红张成义刘望
学号：200987084061
200987084059
200987084060
200987084071。