海尔案例分析

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• 谁说女子不如男
在海尔的管理层中，女性占到了20%多。之所以有这么多的女性走上领导岗 位，不仅与他们自身发奋努力，自强不息、勇于创新、追求卓越的精神有关 ，还在于海尔“赛马不相马”的用人机制，为海尔创业的所有女性提供了一 个公开、公正和公平的竞争环境。公司里出现了一大批像杨绵绵、安桂珍、 李素霞等优秀的女性员工和管理层，为企业做出了巨大的贡献，为当今社会 树立齐了新时代的女性群体形象。她们身上体现的正是我们这个时代女性的 拼搏精神，也正是由于有了这种精神，她们才能与海尔的男性一道，打造出 世界的名牌。
问题
1.海尔的干部是如何维护员工的利益的？
海尔护才
• 干部维护员工的利益
• 张敏瑞刚上任时，发现一些员工们经常上班迟到。通过调查他才知 道，员工们普遍住得离厂较远，上下班交通十分不便，于是他立即决 定买一辆大客车，班车每天接送员工上下班。
• 原来冰箱厂没有食堂，干部与员工一起露天吃饭，后来盖了一个食 堂，几千人一起吃也不行，于是海尔决定分批吃饭，员工第一批，干 部最后一批。
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• 竞争上岗，末位淘汰
海尔制定了“升迁靠竞争、在位要受控、届满要轮换、末位要淘汰”的用人 制度，变传统的考察委任制为竞争聘任制，打破年龄、资历、身份的界线， 为人才脱颖而出，搭建一个公平、公正、公开的展示舞台。 升迁靠竞争，即对干部的选拔实行公开招聘。建立一个明确的竞争体系，让优 秀的人才能够得到更好地发展，使每个人既感到有压力，又能够尽情施展才 华，不至于埋没人才。海尔还设立干部人才库，库中的人员在公开竞聘中得 到优先选择的机会。 在位受控制，两层含义：一是干部在主观上能够自我控制、自我约束，有自律 意识；二是集团要建立控制体系，控制工作方向，工作目标，避免犯方向性 错误。 届满要轮换，对任期届满的中层干部，企业有计划的组织岗位轮换，使这些干 部提高工作积极性和创新能力。增加他们锻炼机会，有利于他们全面熟悉业 务，获得不同岗位的工作经验。 末位要淘汰，在一定时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰使海尔内部 以竞争保持活力。
问题
海尔容才• “三ຫໍສະໝຸດ ”原则•••
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海尔利用近现代激励理论中的公平理论制定的“三公”原则。对人才的考 核任免讲究公平、公正、公开（简称“三公”），丝毫不搞暗箱操作。 海尔的考绩实行的是全方位的考评制度，通过上级，下级的“市场链”及 本人、同事、领导的客观评价，力求使考绩完全符合“三公原则”。 海尔用“三公'原则改革传统的用人方法，对干部实行合同聘任制，彻底 打破了专业、岗位、干部、员工等等界限，给人们以充分的选择岗位的自由。 在人事制度改革上，讲求公平，员工的升迁，要经过公正的程序和公开的竞 争。 海尔的每个员工都可以从管理职务、专业职务和员工（城镇工、农民工） 这三个途径得到培养和升迁。不同的人员可以自由选择符合条件的升迁道路。 文件中对每一个职位都规定了明确的条件，公开透明，什么样的人能够竞争 职位，是否符合要求都一目了然，这就增强了人员管理的“透明度”，使员 工对企业更增加信任感，，真正实现“能者上，弱者下”
• 上班满负荷，下班减负荷
• 海尔各事业部工会成立了排忧解难服务队，设立了24小时热线电话，员工人 手一本排忧解难申报卡，如有困难，只要填写一张排忧解难卡或拨打一个热 线电话，服务队就会及时上门服务，大至搬家、维修房屋，小至换煤气、住 院陪床，随叫随到，使员工的困难得到及时解决。 • 企业还建立了领导对员工住院、长期驻外、特困家庭“三必访”制度和为员 工集体过生日制度，只要有时间，领导都要来到员工中间，向他们表示关怀 与关心
• 独特的交流
• 海尔坚持每半年召开一次员工代表大会，把企业年度生产经营目标的确定、重 大项目的安排等关于企业发展的重大事项和事关员工利益的有关问题公开， 让员工充分发表意见。
• 坚持各事业部每月召开两次员工恳谈会，单位领导都要积极参与，总经理亲自 主持，各职能部门负责人都要到会，直接听取员工的意见和建议，面对面答 复和解决问题。
消极作用
1.从管理学的角度来讲，末位淘汰制不符合现代人本管理的思想。现代管理 崇尚“人本管理”。人本管理以尊重人性、挖掘人的内在潜能为宗旨，努力 通过创造一种宽松、信任的外在环境而充分发挥人的主动性、团队精神、责 任感、创新性，人本思想注重长远效应，而非短期效应。 2.从人格角度来看，末位淘汰制有损人格尊严。这种制度的实施必然淘汰一 部分人。而作为一项制度既然存在就必须严格执行，个人不可对抗一个制度。 3.从科学的角度看，末位淘汰制欠科学。各个单位、部门的发展水平是不一 致的。在同行业以同样的标准去评价员工，有的单位的末位可能是其他单位 的首位或中上位，这正是“末位不末”，如果淘汰掉他们，即使招入新的员 工，实际效果并不如以前，从这个角度说，末位淘汰制是欠科学的。
2.如何看待“末位淘汰”的用人制度？ 积极作用：
1.激励员工，避免人浮于事末位淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定 的压力，激发他们的积极性。
2.精简机构，有效分流。企业在处于人员过剩的情况下不免会有人浮于事的 情况。通过末位淘汰制，对不同绩效级别的员工实施淘汰，这样既兼顾了公 平，又实现了机构的缩减。 3.推动企业的向前发展，企业以内部竞争保持企活力，增强企业的竞争力。 4.有利于干部队伍的建设，通过“末位淘汰”使有能力的干部得到晋升，没 有能力的干部退位让贤。有利于组织精简，从而更好地促进企业成长。
海尔的容才与护才
朱晓霞 陈姗姗 余广普 张凯 唐伟聪 张阳
主讲内容
海尔容才 海尔护才
•“三公”原则 • 干部维护群众利益 • 竞争上岗，末位淘汰 • 独特的交流 • 谁说女子不如男 • 上班满负荷，下班减负 荷 1. 海尔的“三公”原则是什么？ 海尔是如何运用“三公” 原则的？ 2. 如何看待“末位淘汰”的 用人制度？ 3. 海尔的干部是如何维护 员工利益的？ 4. 海尔与员工沟通的主要 方式有哪些？ 5. 海尔是如何留住人才的？
问题
1.海尔的“三公”原则是什么？海尔是如何运用“三公”原 则的？
（1）海尔的“三公”原则指的是对人才的考核任免讲究公平、公正、公开 （2）海尔在考绩方面实行全方位的考评制度，通过上级，下级的“市场链”及 本人、同事、领导的客观评价，力求使考绩完全符合“三公原则”； 海尔在企业的用人方面遵循“三公”原则，对干部实行合同聘任制，打破 专业、岗位、干部、员工等等界限，在员工升迁方面遵循公平的制度，经过 公正的程序和公开的竞争； 海尔在员工的培养与升迁方面，遵循“三公”原则，对每一个职位都规定 了明确的条件，什么样的人能够竞争职位，是否符合条件要求都一目了然， 增强了人员管理的“透明度”。