海尔的业务流程再造

海尔--以市场链为纽带的业务流程再造经历名牌战略(1984～1991)、多元化战略(199l～1998)、国际化战略(1998至今)三个发展阶段，海尔集团公司(以下简称海尔)从1984年亏损147万元、销售收入348万元、员工不到800人的集体小厂起步，发展成为2004年全球营业额突破1000亿元的大型国际化企业集团，产品涉及白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类，出口到100多个国家和地区。2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名，品牌价值高达616亿元。2004年1月，世界品牌实验室《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，海尔是中国唯一入选品牌。

从1998年起，海尔实施了以市场链为纽带的业务流程再造，大大提升了核心竞争力。这一管理创新项目不仅获得了第七届全国企业管理现代化创新成果特等奖，而且被选入欧盟企业管理案例库。

但海尔CE0张瑞敏却清醒地认识到了海尔与国际化大公司之间存在的巨大差距。随着网络时代的到来，通用电气等国际大型跨国公司纷纷开始由纯粹的制造业向服务业转型。张瑞敏思考的是：已经走向世界的海尔，今后靠什么优势与国际化大公司竞争?

基于全球化视野，海尔发现：自己与未来企业发展方向要求相比仍存在着许多不适应的问题。按照客户经济的原则，摆在企业经营第一位的是客户满意度，第二位是速度，第三位是差错率。尽管已经走向世界，但传统金字塔式组织结构却使海尔很难达到这三项指标的优秀指数，使企业和市场形成了两座金字塔，基层员工和市场终端(用户)之间存在着由于组织结构所造成的无数鸿沟，导致市场信息不能完全准确、迅速传递，库存和不良资产增加，用户需求得不到最大限度的满足。

当时，企业应对竞争的基本手段是价格战。产品生产出来后卖不出去，只好降价，而降价将利润空间挤没了，应收账款也很高，阻碍企业发展。降价的原因就在于产品结构和生产产品的思路：产品不是先销售再生产，而是先生产出来后再想办法销售。围绕订单来生产，可以解决这一问题，但问题的本质在于企业组织结构决定了企业不可能以更快的速度拿到更多的订单。因此，必须进行业务流程再造，解决组织结构问题，即用市场链打造无边界的企业。

但业务流程再造意味着将旧的结构彻底打破，从头做起，而且没有绝对成功的把握(国际上业务流程再造成功率仅有20％)。这就好比过悬崖上的钢丝，在有狼群追来时，可能大多数人宁肯冒着摔下山谷的危险也要一试；但在没有狼群追来时，却不会去主动走钢丝。因

此，只有能透视到潜在威胁而且志存高远、不畏艰险的人才能开拓更加广阔的天地。

1998年9月8日，张瑞敏在集团中层干部会上首次提出以市场链为纽带的业务流程再造。从此，海尔开始了一场新的革命!

海尔的业务流程再造可以分成两个阶段：头五年主要实施组织结构的再造，变传统金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化、网络化的市场链流程，以订单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快与用户零距离、产品零库存和零营运资本“三个零”目标的实现；从2003年9月8日开始的第二个五年，再造的目标是使每一位员工转变为自我创新的主体，成为策略事业单位(Strategic Business unit，SBU),通过激发每个细胞的活力来提升企业整体的竞争力。

为此，海尔用“三个流”的市场链流程替代直线职能式的金字塔式结构：以前，企业信息都是自上而下地一级级传递下来，然后再自下而上地一级级反馈上去；现在，在实施企业信息化的基础上，信息是横向流动，企业所有单元都面对市场，实现“端对端，零距离”，根据市场的要求来工作，以订单信息流来带动物流、资金流的运转。这样，依托企业管理信息系统，原来的上下级关系、同事关系转变为市场关系。比如，过去的发货员现在改称发货经理，直接对市场负责。过去发货只要不出差错就行，现在发货则要求计算机全程跟踪，完全送到客户后才算完成工作。在这个过程中可能出现运输等各个环节的问题，也由发货经理来协调。因为以订单为前提，海尔可以做到现款现货，产品到客户手里就可以拿到资金。这样，在组织结构扁平化的基础上，通过实施企业信息化，就有效地实现了“三个流”的整合，企业对市场的适应能力得以大大增强。

流程再造的最终目标是实现“三个零”：与客户的零距离、物流的零库存、资金流的零营运资本。零库存首先是观念问题，企业有仓库本身就是错的，企业的仓库应在高速公路的货车上。要实现零库存就必须与用户零距离。如果生产出来的产品不是顾客想要的，就不得不放在仓库里，库存就产生了。只有实现了这两个零，零运营成本才有可能。

海尔将原来各产品事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为统一的营销(商流)、采购(物流)、结算(资金流)体系，构成再造后的主流程，使整个企业变成一个环环相扣、运行有序的链条。整合后，各产品事业部专注于统一面向市场用户的开发、生产流程，通过开发、生产出能满

足消费者即时及潜在需求的商品，创造有价值的订单。

商流(商流推进本部、海外推进本部)搭建全球的营销网络，从全球获取订单。过去各事业部各自在市场上做营销，造成营销费用急剧上升；客户来谈生意，要分别与冰箱、洗衣机，彩电等部门谈，程序复杂，意见很大。商流推进本部和海外推进本部成立后统一所有产品的销售、出口，收到了很好的效果。

物流(物流推进本部)利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT(准时制)采购、JIT配送(配件输送到工位上)。产品下线后再由JIT分拨，快速地送到客户手中，实现JIT订单加速流。物流推进本部成立后，精简、优化了供应商队伍，原来的2360多家供应商只剩下300多家，对供应商的管理效率得以提升。另外，引进来新的有竞争力的供应商400多家，其中40多家供应商是全球500强，可以参与产品前端设计。

资金流(资金流推进本部)通过整合，解决了原先各事业部自己面对银行、供应商、经销商所形成的擅自对外担保等问题，通过建立资金流的现款现货闸口来最终实现“零坏账”目标，杜绝了中国许多企业无法解决的应收账款管理问题。

原有的制造系统改组为产品事业部，主要任务是按照订单质量、成本、交货期三要素要求，生产出满足消费者需求的产品。在直接面对市场、统一管理的物流、商流、资金流体系下，原来的职能管理部门不再具有管理职能，而成为支持流程。

海尔以市场链为纽带的业务流程再造并不是一帆风顺的，其中遭遇了不少阻力。比如，随着海尔物流改革消息的传出，一些供货能力较差的外协厂知道一旦被淘汰就等于断了财路，威胁、利诱、恐吓、诽谤随之而来。但海尔顶住了压力，坚持了改革。如果不通过业务流程再造优化掉那些不合格的供应商，不但企业要受巨大的损失，而且它们不规范的操作会败坏海尔业务人员的作风，削弱企业的凝聚力。物流整合不仅给海尔带来了高质量的零部件，而且还带来了巨大的经济效益。仅1999年，就降低采购成本5亿元。到2001年，在1999年的基础上又降了10亿元。