公司战略五种竞争力分析
五力竞争模型案例分析
五力竞争模型案例分析
五力竞争模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种分析行业竞争潜力和企业竞争优势的工具。
该模型基于五种力量：现有竞争对手的竞争程度、潜在竞争对手的威胁、替代品的可用性、供应商的议价能力以及买家的议价能力。
以下是一个五力竞争模型的案例分析：
行业：电子零售业
1. 现有竞争对手的竞争程度：分析市场上的主要竞争对手，包括他们的规模、市场份额、产品和服务特点以及市场定位。
如果市场上有多个大型竞争对手，那么竞争程度可能较高。
如果主要竞争对手的产品差异较小，竞争程度也会增加。
2. 潜在竞争对手的威胁：分析是否存在新进入者的威胁。
新进入者可能会带来新的创新和竞争，对现有企业构成威胁。
因此，考虑新进入者的资本、技术和市场准入难度等因素。
3. 替代品的可用性：寻找可能替代电子零售产品的替代品或服务，比如线下零售店或其他电商平台。
如果替代品的可用性和吸引力高，那么电子零售业的竞争压力增大。
4. 供应商的议价能力：分析电子零售商与供应商的关系，并评估供应商对价格和产品供应的影响力。
如果供应商集中度高，电子零售商将面临供应商议价能力的压力。
5. 买家的议价能力：分析买家对价格和产品质量的要求，并评估买家在市场中的集中度。
如果买家占据较大份额且要求价格优惠，那么电子零售商将面临买家议价能力的压力。
通过分析上述五个方面，可以帮助电子零售商了解行业竞争的潜力和自身的竞争优势，从而制定相应的竞争策略。
2016注册会计师《公司战略》知识点：产业五种竞争力
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2016注册会计师《公司战略》知识点：产业五种竞争力知识点：产业五种竞争力
1、五种竞争力分析
（1）潜在进入者的进入威胁。
进入行业的难易程度. “结构性障碍”，“行为性障碍”。
①结构性障碍。
七种主要障碍，归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。
②行为性障碍（或战略性障碍）。
行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。
报复手段主要有两类：
第一，限制进入定价。
低价。
第二，进入对方领域。
（2）替代品的替代威胁。
性价比。
价值工程中的一个基本公式：价值=功能／成本。
价值高的产品获得竞争优势。
（3）供应者、购买者讨价还价的能力。
（4）产业内现有企业的竞争。
2、对付五种竞争力的战略。
寻求几种战略来对抗这些竞争力量。
首先，自我定位成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离。
其次，集中战略。
最后，去改变这五种竞争力。
第六个要素——互动互补作用力。
哈佛商学院教授大卫·亚非提出了第六个要素，即互动互补作用力。
亚非认为，任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。
企业认真识别具有战略意义的互动互补品，并采取适当的战略（包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售）会使企业获得重要的竞争优势。
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
产品差异、影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、波特的五种竞争力量分析模型绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。
波特五种竞争力
波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power)购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
战略管理 五种竞争力量分析
顺风五种竞争力量分析迈克尔·波特教授在企业的战略分析中，提出了一个“系统性分析架构”，即一个行业中的竞争，存在着五种基本的竞争力量：行业现有竞争者，潜在的行业新进入者、替代品的威胁、顾客的议价能力和供应商的议价能力。
这五种基本竞争力量的综合作用决定着行业的盈利潜力以及资本向本行业的流入状况，最终决定着企业的盈利能力。
因此，企业战略的首要任务就是对这五种力量进行博弈分析，以期在竞争中最终成为优胜者。
1.行业内现有竞争者分析目前中国国内物流快递业主要有三种类型的企业：中国速递服务公司（EMS），中铁快运，民航快运等国有大型物流速递企业；联邦快递，联合包裹等外资物流巨头；宅急送，顺丰等民营速递企业。
据悉，FeDEX在中国的服务网络覆盖了近220个城市，并计划在未来4-5年内再新增100城市。
UPS成为北京2008年奥运会物流和快递赞助商，并在深圳、青岛、厦门等20多个城市设立了代表处。
TNT计划到2010年把分支机构从目前的25家增至100家，并为中国1000个城市提供物流、快递服务。
DHL已覆盖中国318个城市，开设了50家分公司。
虽然四大国际物流巨头的资金，管理，服务等方面和国际递送业务都处于优势，但在国内速递方面的网点建设还有待时日，而且目前国内速递服务整体价格相比还偏高。
以宅急送，顺风等为代表一批民营速递企业近几年的异军突起，更是打破EMS市场占有率优势的直接因素。
民营企业借助其组织形式灵活，人力资源的低成本优势，以低廉的价格快速占据了相当一部分市场份额。
以上海为例，民营速递企业占据了90％的同城快递业务。
不过也正是因为发展速度过快，造成监管的不到位以及部分从业人员的素质较低，使民营快递企业的信誉和满意度受到不少负面影响。
随着国家邮政局和中国邮政集团公司的成立，EMS和中邮物流也基本实现了合并，使原本分开的物流和快递业务实现一体化经营，这有助于整合资源应对外资物流企业和国内民营物流企业的竞争。
企业战略管理中的竞争分析方法
企业战略管理中的竞争分析方法在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得成功并持续发展，战略管理至关重要。
而竞争分析则是企业战略管理的核心环节之一，它能够帮助企业了解自身在市场中的地位，识别竞争对手的优势和劣势，从而制定出有效的竞争策略。
本文将探讨企业战略管理中常见的竞争分析方法。
一、波特五力模型波特五力模型是由迈克尔·波特提出的，用于分析一个行业的基本竞争态势。
这五种力量分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争者的竞争。
供应商的议价能力取决于供应商的数量、产品或服务的独特性以及供应商转换成本的高低等因素。
如果供应商数量少，提供的产品或服务独特且难以替代，或者转换供应商的成本很高，那么供应商的议价能力就较强，这可能会增加企业的成本。
购买者的议价能力则取决于购买者的数量、购买量、对价格的敏感度以及购买者转换成本等。
购买者数量众多、购买量大、对价格敏感且转换成本低时，购买者的议价能力就强，企业可能会面临价格压力和利润空间的压缩。
新进入者的威胁主要取决于进入壁垒的高低。
进入壁垒包括规模经济、资本需求、技术和专利、品牌忠诚度等。
进入壁垒越高，新进入者的威胁就越小。
替代品的威胁取决于替代品的性价比、消费者的转换成本以及替代品的普及程度。
如果替代品具有更好的性能和价格，消费者转换成本低且替代品容易获得，那么企业面临的威胁就大。
行业内现有竞争者的竞争强度取决于竞争者的数量、市场份额、产品差异化程度、固定成本比例等。
竞争者数量多、市场份额接近、产品同质化严重且固定成本高时，竞争往往更加激烈。
企业通过对这五种力量的分析，可以了解行业的竞争结构和吸引力，从而制定相应的战略，如通过差异化来提高产品或服务的独特性，降低购买者的议价能力；通过建立规模经济和品牌忠诚度来提高进入壁垒，减少新进入者的威胁等。
二、SWOT 分析SWOT 分析是一种常用的战略分析工具，通过对企业内部的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）以及外部的机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行综合评估，来制定战略。
五力模型简要分析
五力模型简要分析五力模型，也称波特五力模型，是由哈佛大学商学院教授麦克·波特在1979年提出的一种商业竞争分析框架。
该模型通过分析企业所处的行业，评估该行业的五大力量：竞争对手、进入障碍、替代品、顾客和供应商。
这些力量将直接影响企业的市场份额和利润率。
竞争对手：指竞争企业对于原企业的市场份额、销售策略和利润产生的影响。
竞争对手越多，市场的竞争压力越大，企业需要在市场中更加灵活、敏锐地察觉和把握机会，展开市场营销和创新活动。
进入障碍：指企业进入一个行业的困难程度，主要取决于行业内的竞争程度、生产商的产品差异化能力、进入市场的成本以及政府监管等因素。
进入障碍越大，则现有企业的市场力量也越大。
替代品：指与企业的产品或服务功能、特色相近的其他产品或服务。
替代品的存在对企业的销售和利润产生直接影响，因此企业需要不断提高产品质量、价格竞争力、品牌意识，降低生产成本和提高产品差异化程度来抵御替代品的压力。
顾客：指对于企业产品或服务的需求、购买力和忠诚程度等因素。
消费者对企业的需求和认知度是企业发展的基础，企业需要通过品牌建立、价格策略、客户服务等手段来增强顾客的忠诚度和满意度。
供应商：指提供原材料或服务的供应商对企业的供货价格和供货能力等因素的影响。
供应链的优化可以降低成本，提高企业的市场竞争力。
企业需要与供货商建立长期稳定的战略合作关系，以确保原材料供应的稳定性和价格合理性。
综上所述，波特的五力模型用于分析企业所处的行业，帮助企业在市场竞争中识别机会和风险，并制定有效的战略。
企业可以通过对五大力量的分析和评估，了解行业竞争格局，为自身发展制定战略方向，推动企业持续发展。
简述五要素竞争力模型的内容
简述五要素竞争力模型的内容五要素竞争力模型是一种常用于分析企业竞争力的模型，它由五个要素组成，分别是：产业竞争者、供应商和分销商的强度、替代品的威胁、进入壁垒和顾客的议价能力。
这些要素共同决定了企业在特定市场上的竞争地位和能力。
产业竞争者是指企业所处的产业中其他竞争对手的数量和实力。
当竞争者众多时，市场竞争将变得更加激烈，企业需要具备更强的竞争力才能在市场中生存和发展。
而竞争者的实力也会影响企业的定价策略和市场份额。
供应商和分销商的强度是指企业与其供应商和分销商之间的关系和互动。
供应商的强度可以影响到企业的成本和产品质量，而分销商的强度则与企业的市场渗透和销售渠道有关。
企业需要与供应商和分销商建立良好的合作关系，以获取更有竞争力的资源和渠道支持。
第三，替代品的威胁是指市场上其他产品或服务对企业的竞争威胁。
如果存在高质量、低价格的替代品，顾客可能会转向这些替代品，从而减少对企业产品的需求。
因此，企业需要不断提升自身产品的独特性和竞争优势，以抵御替代品的威胁。
第四，进入壁垒是指其他企业进入市场所面临的障碍和限制。
如果进入壁垒较低，市场上将有更多的竞争者，从而加剧市场竞争。
因此，企业需要建立起一定的进入壁垒，如专利技术、品牌知名度、渠道网络等，以减少其他竞争者的进入。
顾客的议价能力是指顾客对产品价格和质量的影响力。
如果顾客的议价能力较强，企业可能需要降低产品价格或提升产品质量，以满足顾客需求。
企业需要通过不断改进产品和提供差异化服务来增强顾客对其产品的需求和忠诚度。
五要素竞争力模型提供了一个全面分析企业竞争力的框架。
通过对产业竞争者、供应商和分销商的强度、替代品的威胁、进入壁垒和顾客的议价能力的分析，企业可以了解自身在市场中的竞争地位和优势，并制定相应的竞争策略。
只有不断提升自身的竞争力，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
常用模型波特五种竞争力分析模型
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定;波特认为在任何行业中,无论是国内还是国际,无论是提供产品还是提供服务,竞争的规则都包括在五种竞争力量内;这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力;这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平;竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种;只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功;为此,公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势;影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定存储成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复新进入者行业竞争对手企业供应商顾客替代品新进入顾客的谈判能替代产品/供应商的谈判波特的五种竞争力量分析模型杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等;新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕,他们的存在将使企业做出相应的反应,而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源;影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等;购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时,他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素;决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励;替代产品在很多产业,企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争;替代品的存在为产品的价格设置了上限,当产品价格超过这一上限时,用户将转向其他替代产品;决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向;供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度,尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少,或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此;决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等;SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写,这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法;S－优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势；W－劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势；O－机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会；T－挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战;SWOT分析模型优势－S弱点－W机会－O SO战略WO战略发出优势、利用机会利用机会、克服弱点威胁－T ST战略WT战略利用优势、回避威胁减小弱点、回避威胁这种方法的主观性比较强;SWOT分析所涉及的结果是人的认识和理解;如果人们的理解和认识根植于事实,那么SWOT分析就是一种非常有效的分析工具,它可以用来对各种群体进行相应的分析,并且将分析进行比较;但是在很多情况下,人们的认识和理解可能不完全是事实;因此在使用SWOT 的模型过程中应该比较谨慎;在使用过程中可以利用多人打分和设立权重的办法来全面分析企业的内外状况;战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵Strategic Position and Action Evaluation Matrix,简称SPACE矩阵主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合;SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式;这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势FSES和产业优势IS;建立SPACE矩阵的步骤如下：1）选择构成财务优势FS、竞争优势CA、环境稳定性ES和产业优势IS的一组变量；2）对构成FS和IS的各变量给予从+1最差到+6最好的评分值;而对构成ES和CA的轴的各变量从-1最好到-6最差的评分值；3）将各数轴所有变量的评分值相加,再分别除以各数轴变量总数,从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；5）将X轴的两个分数相加,将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加,将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；6）自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量,这一条向量就表示企业可以采取的战略类型;SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定,并要依据尽可能多的事实信息;根据企业类型的不同,SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量;如,投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等;SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量内部战略处理外部战略处理财务优势——投资收益——杠杆比率——偿债能力——流动资金——退出市场的方便性——业务风险环境稳定性——技术变化——通货膨胀——需求变化性——竞争产品的价格范围——市场进入壁垒——竞争压力——价格需求弹性竞争优势——市场份额——产品质量——产品生命周期——用户忠诚度——竞争能力利用率——专有技术知识——对供应商和经销商的控制产业优势——增长潜力——盈利能力——财务稳定性——专有技术知识——资源利用——资本密集性——进入市场的便利性——生产效率和生产能力利用率向量出现在SPACE矩阵的进取象限时,说明该企业正处于一种绝佳的地位,即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式,如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等;向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险,保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等;当向量出现在防御象限时,意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁,防御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等;当向量出现在竞争象限时,表明企业应该采取竞争性战略,包括后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及组建合资企业等; SCP分析模型SCPstructure、conduct、performance模型,分析在行业或者企业收到表面冲击时,可能的战略调整及行为变化;SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响;SCP分析模型外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响,包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等;企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化,有可能采取的应对措施,包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动;经营结果：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下,企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势;战略钟“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具,这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法;战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似,那么,顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：1）这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；2）顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值;战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑,企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为;其中一些的路线可能是成功的路线,而另外一些则可能导致企业的失败;低价低值战略 ：采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况;企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格;低 价 战 略 ：采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径,即在降低产品或服务的价格的同时,包装产品或服务的质量;但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿,也降低价格;在这种情况下,如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下,或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断,那么采用低价策略可能是得不偿失的;要想通过这一途径获得成功,高低 低高附加值价格战略钟企业必须取得成本领先地位;因此,这个途径实质上是成本领先战略;差别化战略：采用途径3的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值,其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额,或者通过稍高的价格提高收入;企业可以通过采取有形差异化战略,如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无形差异化战略,如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势;混合战略：采用途径4的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格;而这种高品质低价格的策略能否成功,既取决于企业理解和满足客户需求的能力,又取决于是否有保持低价格策略的成本基础,并且难以被模仿;集中差别化战略：采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争,即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值;但是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争;高价撇脂战略：采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位,完全不考虑产品的成本和产品或服务队附加值;企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务;否则,竞争对手很容易夺得市场份额,并很快削弱采用这一策略的企业的地位;波士顿分析矩阵波士顿矩阵是由波士顿公司提出的,这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合;在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额;每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置,并且应用不同的方式加以管理,这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合;金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流,它们能用于向其他方面提供资金,发展业务;瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者;由于其虚弱的竞争地位,它们将成为现金的陷阱;明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长,但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润,它高低低高市场份额市场增长波士顿矩阵们有可能处在现金平衡状态;问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入,以便为增长筹措资金;波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供一些解释,如果同其他分析方法一起使用会产生非常有益的效果;通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况,通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”,检查有问题的孩子,并确定是否卖掉“瘦狗”;但是这个矩阵的假设基础是经验曲线在市场中起作用,并且具有最大的市场份额的公司将是成本最低的生产者;这个矩阵模型过于简单,企业实际的经营情况要复杂得多; GE 行业吸引力矩阵这个模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵;这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位;一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的;通过对这两个变量进行打分,确定业务单位位于矩阵中的位置,并由此来确定对该业务单位所采取的策略;建保退中 弱 强市场吸引力竞争地位GE 行业吸引力矩阵对于市场吸引力,需要考虑的因素主要有：行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等;对于业务单位的实力或竞争地位,需要考虑的因素主要有：目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等;持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等;在打分的时候,每个标准都有三个等级,如果标准之间的重要性有很大的不同,那么就应该进行加权,从而得到一个更为平均的分数;1——选择性/收益2——重组/收割2——有风险/退出2——再投资/领导地位5——投资/增长6——目标增长通过确定业务单位在矩阵中的位置,其需要实施的主要战略可能是：1）投资建立地位；2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位；3）放弃并退出市场;企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置,企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合,与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务;三四规则三四矩阵三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的;这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位;在一个稳定的竞争市场中,参与市场竞争的参与者一般分为三类,领先者、参与者、生存者;优胜者一般是指市场占有率在15％以上,可以对市场变化产生重大影响的企业,如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％之间的企业,这些企业虽然不能对市场产生重大的影响,但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者,这些企业的市场份额都非常低,通常小于5％;在有影响力的领先者之中,企业的数量绝对不会超过三个,而在这三个企业之中,最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍;这个模型是由下面两个条件决定的：1）在任何两个竞争者之间,2比1的市场份额似乎是一个均衡点;在这个均衡点上,无论哪个竞争者要增加或减少市场份额,都显得不切实际而且得不偿失;这是一个通过观察的出动经验性结论;2）市场份额小于最大竞争者的1/2,就不可能有效参与竞争;这也是经验性结论,但是不难从经验曲线的关系中推断出来;通常,上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的倍,而最小的竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4;“三四规则”只是从经验中得出的一种假设,它并没有经过严格的证明;但是这个规则的意义非常重要,那就是：在经验曲线的效应下,成本是市场份额的函数;倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额,那么,谁能提高相对市场份额,谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比,得到的可能会更多;但是对市场竞争的领先者而言,可能得到的好处却反而少了;然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下,最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者;这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后,各个企业的竞争态势的变化;在长虹第一次降价后,企业的成本和产量都得到收益,使它迅速成为市场占有率最大的企业,康佳和TCL则紧随其后;经过几次的降价后,企业已经不能再靠价格因素来扩大市场份额了,企业必须创造新的竞争优势;价值链模型业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动,这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献,并奠定了企业竞争优势的基础;价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动;企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的;价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润;价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石;利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差;价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动;基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动;辅助活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动;设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型：内部后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货;生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等;外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等;市场和营销：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动,如广告、促销、销售队伍、渠道建设等;服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动,如安装、维修、培训、零部件供应等;在任何产业内所涉及的各种辅助价值活动可以被分为四种基本类型：采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动,采购既包括企业生产原料的采购,也包括辅助活动相关的购买行为,如研发设备的购买等;技术开发：每项价值活动都包含着技术充分,无论是技术诀窍、程序,还是在工艺设备中所体现出来的技术;人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动;人力资源管理不仅对基本和辅助活动起到辅助作用,而且支撑着整个价值链;基础设施：企业基础设施支撑了企业的价值链条;对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本;对于任意一个价值增加行为,关键问题在于：1） 是否可以在降低成本的同时维持价值收入不变； 2） 是否可以在提高价值的同时保持成本不变；3） 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；； 4） 更为重要的是,企业能否可以同时实现1、2、3条;价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序,以理解成本行为和差异来源;通过分析每道工序系统的成本、收入和价值,业务部门可以获得成本差异、累计优势;下图为复印机生产企业的价值链;人力资源技术开采 购 内部后生产外部市场服务复印机生产企业的价值链价值链一旦建立起来,就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值;价值链的应用不仅仅局限于企业内部;随着互联网的应用和普及,竞争的日益激烈,企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显;企业更加关心自己核心能力的建设和发展,发展整个价值链中一个环节,如研发、生产、物流等环节;ROS/RMS矩阵ROS/RMSReturn Of Sales/Relative Market Share矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵,主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略;这个模型认为,企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比,并且该业务单元或产品的销售额越高,该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高;如下图,企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加,其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加;如果该业务单元或产品的销售额增加,而其对企业的销售回报或相对市场份额降低,那么企业就不应该在这个时候进入其他领域,应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况;其他分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型指出企业在发展过程中必须全面的考虑各方面的情况,包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观等;也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因为企业还可能会在战略执行过程中发生失误;因此,战略只是其中的一个要素;在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”;麦肯锡的7S 模型是提醒企业的管理人员：软件和硬件同样重要;硬件要素战略战略是企业根据内外环境及可取得的资源的情况,为求得企业生存和长期稳定的发展,对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划,它是企业经营思想的集中体现,是一系列战略决策的结果,同时又是制定企业规划和计划的基础;结构战略需要健全的组织结构来保证实施;组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存在基础,它是企业组织的构成形式,即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式;组织结构就是将企业的目标任务分解到职位,再把职位综合到部门,由众多的部门组成垂直的权力系统和水平分工协作系统的一个有机的整体;组织结构是为战略实施服务的,不同的战略需要不同的组织结构与之对应,组织结构必须与战略相协调;制度企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证,而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现;所以,在战略实施过程中,应制定与战略思想相一致的制度体系,要防止制度的不配套、不协调,更要避免背离战略的制度出现;软件要素风格一个企业的管理风格与它的企业领导人的性格和作风密切相。
企业竞争力之五力分析法
企业竞争力之五力分析法五力分析法，也被称为波特五力模型，是由麦克斯·波特在1979年提出的一种企业竞争力分析方法。
它通过分析市场竞争中的五个关键要素，帮助企业了解其竞争环境，并制定相应的竞争策略。
五个关键要素包括：竞争对手的威胁、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价能力。
首先是竞争对手的威胁。
竞争对手是指与企业在同一市场上销售相似产品或服务的其他公司。
企业需要了解竞争对手的规模、市场份额、产品质量和价格等因素，评估竞争对手对自身市场份额和盈利能力的威胁。
如果竞争对手众多，市场份额有限，那么竞争对手的威胁就较大；相反，如果竞争对手较少或竞争激烈程度低，企业的竞争优势就可能更强。
其次是潜在进入者的威胁。
潜在进入者指的是尚未进入市场，但有潜力进入市场的新企业。
企业需要评估潜在进入者的进入障碍和动力，来判断他们对自身市场份额和盈利能力的威胁。
如果进入障碍高，例如资金、技术、法律规定等方面的限制，那么潜在进入者的威胁就较低；相反，如果进入障碍低，市场的吸引力高，潜在进入者的威胁就较大。
再次是替代品的威胁。
替代品指的是能够满足相同需求的其他产品或服务。
企业需要评估替代品的价格、性能和可用性等因素，来判断它们对自身产品或服务的威胁。
如果替代品的性能和价格都比较低，那么替代品的威胁就较大；相反，如果替代品的性能和价格都比较高，替代品的威胁就较低。
然后是供应商的议价能力。
供应商是指向企业提供原材料、零部件等产品或服务的公司。
企业需要评估供应商的规模、专利技术、品牌影响力等因素，来判断供应商对自身成本和产品质量的议价能力。
如果供应商众多、规模大，并且拥有具有竞争力的专利技术和品牌影响力，那么供应商的议价能力就较强；相反，如果供应商较少或者规模较小，供应商的议价能力就较弱。
最后是购买者的议价能力。
购买者是指通过购买企业的产品或服务来满足自身需求的个人或组织。
企业需要评估购买者的规模、需求强度、交易成本等因素，来判断购买者对自身产品或服务的议价能力。
竞争力分析的方法
竞争力分析的方法
竞争力分析是指对一个企业、行业或市场进行评估，以了解其在竞争环境中的优势和劣势。
以下是常用的竞争力分析方法：
1. SWOT分析：通过对企业的优点、劣势、机会和威胁进行评估，评估企业在市场中的竞争力。
2. 五力分析：使用麦肯锡顾问公司提出的五个竞争力因素（买方权力、供应商权力、市场竞争、潜在竞争对手和替代品的威胁、进入和退出障碍）来评估行业的竞争力。
3. 价值链分析：通过将企业的业务活动分解为一系列价值创造环节，评估企业在每个环节上的竞争力。
4. PESTEL分析：评估企业在政治、经济、社会、技术、环境和法律等宏观环境条件下的竞争力。
5. 核心竞争力分析：评估企业的核心能力和资源，了解企业在特定领域的竞争优势。
6. 市场份额分析：评估企业在特定市场或行业中的市场份额，以了解其在竞争对手中的地位。
7. 直接竞争对手分析：评估与企业直接竞争的对手，了解对手的优势和劣势。
以上是常用的竞争力分析方法，企业可以根据具体情况选择适合自己的方法进行分析。
五要素竞争力模型的内容
五要素竞争力模型的内容五要素竞争力模型是指根据波特竞争力模型，将竞争力分析分为五个要素，分别是产业结构、需求条件、相关和支持产业、企业战略与结构以及竞争条件。
这五个要素相互关联，共同构成了一个企业或行业的竞争力。
下面将对每个要素进行详细解析。
首先是产业结构。
产业结构是指一个行业中各个企业的数量、规模、市场份额以及产品差异化程度等因素。
产业结构的好坏直接影响着企业的竞争力。
一个行业中的企业数量过多，竞争会变得激烈，利润空间会被稀释；而如果企业数量过少，市场需求可能无法得到满足，也会限制行业的发展。
因此，企业需要在竞争激烈的行业中寻找差异化的竞争策略，如专注于某个细分市场或技术创新，以获得竞争优势。
其次是需求条件。
需求条件是指市场对产品或服务的需求情况，包括市场规模、增长率、购买力以及消费者对产品的要求等。
需求条件的好坏直接影响着企业的销售额和市场份额。
如果市场需求量大且增长率高，企业就有更大的机会获得高的销售额和利润；而如果市场需求量小或增长缓慢，企业就需要通过市场细分或产品创新等方式来拓展市场份额。
因此，企业需要密切关注市场需求的变化，灵活调整产品策略以满足消费者的需求。
第三个要素是相关和支持产业。
相关和支持产业是指与目标企业所在产业相关联的其他产业，包括上下游产业链的企业以及提供相关服务的企业。
相关和支持产业的发展状况直接影响着目标企业的竞争力。
如果相关和支持产业发展良好，企业可以通过与其合作或整合产业链资源来降低成本、提高效率，从而增强竞争力。
反之，如果相关和支持产业发展不稳定或存在问题，企业可能面临供应链断裂、成本上升等困境。
因此，企业需要与相关和支持产业建立良好的合作关系，并关注其发展动态。
第四个要素是企业战略与结构。
企业战略与结构是指企业在竞争中采取的战略决策和组织结构安排。
企业战略与结构的合理性直接影响着企业的竞争力。
企业需要在产品差异化、成本领先、市场细分等方面制定相应的战略，以在市场中占据有利位置。
企业竞争力分析的方法
企业竞争力分析的方法1.SWOT分析：SWOT分析是对企业的优势、劣势、机会和威胁进行评估和分析的工具。
通过分析企业内部的强项和弱项，以及外部环境的机会和威胁，可以找出企业的核心竞争力，并确定应对战略。
2.五力模型：五力模型是由波特提出的竞争力分析框架。
它包括了供应商的议价能力、顾客的议价能力、潜在竞争对手的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争对手之间的竞争。
通过分析这些力量的相互作用，可以评估企业所处行业的竞争力，从而制定相应的竞争策略。
3.价值链分析：价值链分析是对企业内部活动进行评估和分析的方法。
它将企业的所有活动划分为主要活动和支持活动两类，并通过分析每个活动的价值和成本，来确定企业的核心竞争力和成本优势。
同时，价值链分析还可以找出内部流程的改进空间，提高企业的效率和竞争力。
4.成本效益分析：成本效益分析是通过比较成本和收益来评估企业活动的经济效果。
通过对企业各项成本的详细分析和计算，可以确定哪些活动在经济上是可行的，以及如何通过降低成本来提高竞争力。
5.技术创新分析：技术创新是提高企业竞争力的关键因素之一、通过对市场上的新技术和趋势进行分析，可以确定哪些技术对企业有利，并通过技术创新来提高产品质量、降低成本、提高生产效率等，从而增强企业的竞争力。
6.核心能力分析：核心能力是企业在特定领域中具备的独特优势和能力。
通过分析企业的核心能力，可以确定企业与竞争对手的差异化竞争点，并通过进一步开发和利用这些核心能力来提高竞争力。
7.市场分析：市场分析是对市场需求、竞争对手、顾客行为以及市场增长率等进行评估和分析的方法。
通过了解市场的动态和趋势，可以确定产品定位和市场定位，并寻找新的市场机会，从而增强企业的竞争力。
以上是一些常用的企业竞争力分析方法，每个方法在不同的场景下都有其独特的价值。
企业可以根据实际情况选择适合的方法进行分析，从而制定出有效的竞争策略，提高自身的竞争力。
五种竞争力力分析
目录
• 五种竞争力概述 • 行业内竞争者分析 • 潜在进入者分析 • 替代品威胁分析 • 供应商议价能力分析 • 客户议价能力分析
01 五种竞争力概述
五种竞争力定义与背景
五种竞争力是指在商业领域中，影响企业竞争地位的五种主 要力量，包括行业内的竞争对手、潜在进入者的威胁、替代 品的威胁、供应商的议价能力以及购买者的议价能力。
化等。
优势比较
02
各竞争者在技术、品牌、渠道、资源等方面具有不同的优势。
劣势比较
03
同时，各竞争者也存在不同的劣势，如高成本、缺乏创新、市
场渗透不足等。
市场份额与竞争格局
市场份额分布
市场份额分布不均，少数 企业占据较大市场份额， 其他企业则占据较小份额。
竞争格局变化
随着市场变化和竞争者策 略的调整，竞争格局也在 不断变化。
这一理论最初由迈克尔·波特（Michael Porter）在其经典著作 《竞争战略》中提出，用于分析企业所处的竞争环境以及制定 相应的竞争战略。
五种竞争力重要性
01
五种竞争力分析是企业战略制定 的基础，有助于企业了解自身在 行业中的地位和优势，以及面临 的威胁和挑战。
02
通过对五种竞争力的分析，企业 可以制定相应的战略来应对不同 的竞争力量，从而提高自身的竞 争力和市场地位。
潜在进入者对行业影响
增加市场竞争
潜在进入者的加入将使得市场竞争更加激烈，促使现有 企业提高产品质量和服务水平。
改变市场格局
潜在进入者的成功进入可能改变原有的市场格局，使得 市场份额重新分配。
ABCD
推动行业创新
新进入者带来的新技术和新思维将推动整个行业的创新 和发展。
公司战略五种竞争力分析
产业环境 分析
Force 3&4 供应者、购买者讨价还价的能力
产业环境 分析
Force 5 产业内现有企业的竞争
产业内现有企业的竞 争影响因素
产业内有众多的或势均力 敌的竞争对手
产业发展缓慢
顾客认为所有的商品都是 同质的
产业中存在过剩的生产能 力
产业进入障碍低而退出障 碍高
归纳 总结
潜在进入者威胁 进入障碍： 规模经济 资本需求 政府限制 渠道控制 品牌优势 限制进入定价 进入对方领域
现有竞争对手之间的竞争
决定竞争强度的因素： 产业中竞争者数量、力量 行业增长速度， 产品差异化程度， 转换成本，退出障碍
替代品的威胁 决定替代的因素 替代品相对价格 客户的使用倾向 转换成本
购买方的讨价还价能力 买方（或卖方）的集中程度或业务量大小 产品差异化程度与资产专用性程度 后向一体化程度 信息掌握的程度
学习曲线的作用：使最早进入某个 领域的企业享有特殊的、与规模无关成 本优势。
单 位 产 品 成 本
累计产量
产业环境 分析
Force 1 潜在新竞争者• 进入障碍、退出障与盈利关系进低
入
障 高
碍
退出障碍
低
高
盈利低但稳定
盈利低且有风险
盈利高且稳定
盈利高但有风险
产业环境 分析
Force 2 替代品威胁
格兰仕的价格战，是在规模经济前提下的价格战，每当电磁炉产销规模上 一个台阶，就大幅下调产品价格。比如说，当规模达到300万台时，就把 出厂价降到200万台规模企业的成本价以下，从而使规模在200万台以下的 企业难以承受。
产业环境 分析
Force 1 潜在新竞争者
学习曲线：是指越是经常地执行一 项任务，每次所需的时间就越少。
注册会计师公司战略案例分析五种竞争力分析
【案例2.3】国产调味品产业五种竞争力分析受益于调味品行业生产技术的不断提高以及下游需求市场的不断扩大,调味品行业在中国国内和国际市场上发展形势都十分被看好,但国内调味品生产企业却面临着日益激烈的竞争压力。
其一,海外调味品企业纷纷通过收购国内老品牌或用其原有品牌在国内建厂这两种方式进入中国市场。
其二,生产用原辅料成本、用工成本不断上涨已成为调味品企业面临的共性问题,而由于国内生产企业众多,产品差异较小,用户有充分的选择,加上国内居民人均收入水平不高,消费者总是千方百计为获得优惠价格进行有选择性的购买,致使生产厂家受到双重挤压,利润微薄。
其三,随着产品市场细分程度提升以及消费者对于保健需求和养生食品的增加,具有美味和天然营养的综合型调料品层出不穷,对传统的调味品形成部分替代。
在激烈的竞争环境中,天地、开达、锦豪等几个老字号的调味品企业却始终保持着优势地位。
天地公司注重构建企业的规模优势,目前达到了世界最大的调味品生产规模,包揽了国内调味品行业“规模最大、品类最多、技术最好”等多项第一。
开达公司以产品创新在行业中著称,其开达牌味极鲜酱油是公司的“拳头产品”,属国内首创,其高利润的产品线是公司竞争的主要优势。
锦豪公司则专注于国内餐饮业调味品细分市场,成为餐饮市场调味品企业的领头羊,并与许多餐饮业企业建立了长期的合作关系。
这些老宇号调味品企业凭借建立起来的竟争优势,逐步淘汰了国内调味品市场实力弱小的企业,改变着市场竞争格局,也对包括外资企业在内的潜在进入者形成很强的进入障碍。
本案例中,运用五种竟争力模型,分析国内调味品生产企业面对的竞争压力如下(1)潜在进入者的进入威胁。
“海外调味品企业纷纷通过收购国内老品牌或用其原有品牌在国内建厂这两种方式进入中国市场”(2)替代品的替代威胁。
“随着产品市场细分程度提升以及人民对于保健需求和养生食品的增加,具有美味和天然营养的综合型调料品层出不穷,对传统的调味品形成部分替代”。
企业战略管理工具——五力分析模型
五力分析模型定义五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。
起源五力模型是由麦克尔·波特（Michael Porter）于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。
五力模型应用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
演变1996年，在麦克尔·波特的五力分析模型基础上，Intel 前总裁Andrew S. Grove提出了六力分析的概念，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
他认为影响产业竞争态势的因素分別是:1.現存竞争者的影响力、活力、能力；2.供应商的影响力、活力、能力；3.客戶的影响力、活力、能力；4.潛在竞争者的影响力、活力、能力；5.产品或服务的替代方式(substitution)；6.“协力业者”（政府）的力量。
应用五力模型中的五种力量确定了竞争的五种主要来源，一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
1.行业现有竞争状况参考因素：竞争结构、产业结构成本、战略目标、退出障碍、产品差异化程度；2．购买者的议价能力参考因素：购买者的集中程度、产品的标准化程度、购买者的转换成本、替代品的替代程度、大批量购买的普遍性、购买者的利润率；（购买者对行业盈利性的影响表现在，购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务，为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品）3．供应商的议价能力参考因素：供应商所在行业的集中程度、供应商的品牌、供应商的利润率、供应商的转换成本、供应商前向一体化的战略意图等；（供应商影响行业竞争者的主要方式是提高价格或降低所提供产品或服务的质量）4．替代品的威胁参考因素：替代品的质量、替代品的价格、购买者选择替代品的转换成本；（替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品，行业中的每一个企业或多或少都必须应付替代品构成的威胁）5、新进入者的威胁参考因素：经销渠道的可进入性、技术支持的可能性、进入壁垒的难易程度、品牌忠实度、投资需求、预期的抱负、政府规则等。
波特五种竞争力模型分析
波特五种竞争力模型分析也称竞争结构分析模型也称，它是由麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，主要用于行业竞争结构分析以及竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
波特五种竞争力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
行业竞争结构分析模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁和来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：(1) 供应商所在行业的集中化程度。
(2) 供应商产品的标准化程度。
(3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。
(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。
(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。
(7) 企业原材料采购的转换成本(8) 供应商前向一体化'的战略意图2．购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。
购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。
为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。
购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。
有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。
以下因素影响购买者集团的议价能力：(1)集体购买(2)产品的标准化程度(3)购买者对产品质量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量购买的普遍性(6)产品在购买者成本中占的比例(7)购买者后向一体化的战略意图3．新进入者的威胁一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。
影响企业的五种竞争作用力
竞争力量及其内容
评分
非常同意
同意
不置可否
反对
非常反对
1．进入威胁
1本行业已出现大规模的生产和经营企业
2本产品具有很高的顾客忠诚度
3进入本行业需要投入大量的资金
4顾客更换供应商的成本很高
5获得分销渠道很困难
6政府对进入本行业实行限制
7本行业具有与规模无关的成本优势（如：专有技术、原材料来源优势、地理优势、政府优惠、行业经验等）
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2本行业大多数企业产品具有歧异性，标准化程度不高
3顾客对本企业产品具有较高的忠诚度
4买方转换成本高
5本企业的产品对买方具有重大影响
6买方从本企业购买的产品仅占其成本的很小的一部分
⑦买方没有表现出后向整合的威胁
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2．替代威胁
1与本企业产品功能相同的产品很少
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战略
第二章
战略分析——外部环境
第1 页
分析
本章主要内容：
一、宏观环境分析（PEST分析） 三、产业环境分析（产品生命周期、产业五力分析） 四、竞争环境分析（竞争对手分析、战略群组分析） 五、市场需求分析（消费者分析）
第二章
企业的外部环境构成
战略
分析
P 政治和法律
潜在进入者
第2 页
S 社会和文化
第 15 页
替代品的威胁 决定替代的因素 替代品相对价格 客户的使用倾向 转换成本
购买方的讨价还价能力 买方（或卖方）的集中程度或业务量大小 产品差异化程度与资产专用性程度 后向一体化程度 信息掌握的程度
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现有竞争对手之间的竞争
决定竞争强度的因素： 产业中竞争者数量、力量 行业增长速度， 产品差异化程度， 转换成本，退出障碍
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替代品的威胁 决定替代的因素 替代品相对价格 客户的使用倾向 转换成本
购买方的讨价还价能力 买方（或卖方）的集中程度或业务量大小 产品差异化程度与资产专用性程度 后向一体化程度 信息掌握的程度
买方（或卖 方）的集中 程度或业务 量大小
购买者集中度高，业务量大，议价能力强 供应者集中度高，业务量大，议价能力强
产品差异化 程度与资产 专用性程度
供应者的产品存在着差别化，议价能力强
供应者的产品是标准化产品，或没有差别 （替代品），议价能力弱
供应者的产品高度专用化，议价能力强
第 11 页
产业环境 分析
Байду номын сангаас
产业环境 分析
Force 1 潜在新竞争者
学习曲线：是指越是经常地执行一 项任务，每次所需的时间就越少。
学习曲线的作用：使最早进入某个 领域的企业享有特殊的、与规模无关成 本优势。
单 位 产 品 成 本
累计产量
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产业环境 分析
Force 1 潜在新竞争者
• 进入障碍、退出障碍与盈利关系
进
低
入
障 高
碍
退出障碍
低
高
盈利低但稳定
盈利低且有风险
盈利高且稳定
盈利高但有风险
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产业环境 分析
Force 2 替代品威胁
• 替代产品决定了行业中谋取利润的定价上限 • 形成替代产品竞争压力增大的因素
替代产品价格下降 用户改用替代产品的转换成本下降
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产业环境 分析
Force 3&4 供应者、购买者讨价还价的能力
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产业环境 分析
Force 3&4 供应者、购买者讨价还价的能力
第 13 页
产业环境 分析
Force 5 产业内现有企业的竞争
产业内现有企业的竞 争影响因素
产业内有众多的或势均力 敌的竞争对手
产业发展缓慢
顾客认为所有的商品都是 同质的
产业中存在过剩的生产能 力
产业进入障碍低而退出障 碍高
规模
产业环境 格兰仕：规模优势带来的竞争优势
第7 页
分析
许多国际知名品牌纷纷把自己的生产线转移到格兰仕，据称，目前格兰仕 已经同200多家跨国公司建立了合作关系。格兰仕的竞争优势来自于规模 优势下的总成本领先优势。
格兰仕的价格战，是在规模经济前提下的价格战，每当电磁炉产销规模上 一个台阶，就大幅下调产品价格。比如说，当规模达到300万台时，就把 出厂价降到200万台规模企业的成本价以下，从而使规模在200万台以下的 企业难以承受。
Force 3&4 供应者、购买者讨价还价的能力
纵向一体 化程度
当购买者存在后向一体化的现实威胁，会提高其讨价还 价能力
当供应者存在前向一体化的现实威胁，会提高其讨价还 价能力
当购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应者的 成本等方面信息时，购买者将处于更为有利的位置
信息掌握 的程度
如果供应者充分掌握了购买者的有关信息，了解购买者 的转换成本（即从一个供应者转换到另一个供应者的成 本），也增加了讨价还价的能力，并在购买者盈利水平 还能承受的情况下，拒绝给予提供更优惠的供货条件
•构成进入障碍的因素 •2、行为性障碍 • 限制进入定价 • 进入对方领域 • （雪花的反击）
•
第5 页
产业环境 分析
Force 1 潜在新竞争者
第6 页
进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价。 规模经济：随着经营规模的扩大，产品单位成本下降的产业特性。
单 位 产 品 成 本
最低有效规模
第 14 页
归纳 总结
潜在进入者威胁 进入障碍： 规模经济 资本需求 政府限制 渠道控制 品牌优势 限制进入定价 进入对方领域
产业五种竞争力
供应商的讨价还价能力 买方（或卖方）的集中程度或业务量大小 产品差异化程度与资产专用性程度 前向一体化程度 信息掌握的程度
现有竞争对手之间的竞争
决定竞争强度的因素： 产业中竞争者数量、力量 行业增长速度， 产品差异化程度， 转换成本，退出障碍
供方
产业 竞争对手
买方
E 经济因素
替代品
T 技术因素
2
产业环境 分析
潜在进入者威胁 进入障碍： 规模经济 资本需求 政府限制 渠道控制 品牌优势 限制进入定价 进入对方领域
产业五种竞争力
供应商的讨价还价能力 买方（或卖方）的集中程度或业务量大小 产品差异化程度与资产专用性程度 前向一体化程度 信息掌握的程度
3
产业环境 分析
Force 1 潜在新竞争者
• 构成进入障碍的因素 •1、结构性障碍
规模经济 现有企业对关键资源的控制（对专利技术、
原材料供应、分销渠道、学习曲线的积累与控制） 现有企业的市场优势（品牌优势、政府政策）
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潍坊海王的配送渠道
产业环境 分析
Force 1 潜在新竞争者