本田公司核心竞争力分析

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《公司的核心竞争力》TheCoreCompetenceoftheCorporation中文

普拉哈拉德公司的核心竞争力1990年普拉哈拉德（C.K。

Prahalad）和哈默尔(G.Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》(TheCoreCompetenceoftheCorporation)很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。

20世纪80年代，人们评价某个高管有没有才能,主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。

然而，进入20世纪90年代后,人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力(corecompetence，也称核心能力），为公司的成长找到新的途径。

看来，高管们该重新思考一下公司这个概念本身了。

让我们首先以美国的GTE＊和日本的NEC＊*两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展轨迹。

20世纪80年代初期,信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE凭借自己的地位,极有希望成为该行业的主力军。

这家公司在电信业非常活跃，其业务横跨多个领域，包括电话、交换与传输系统、数字化专用自动小交换机(PABX）、半导体、分组交换、卫星、国防系统以及照明产品等等。

此外,GTE旗下的娱乐产品集团(EntertainmentProductsGroup)，也就是喜万年(Sylvania)彩电的制造者，在相关的显示器技术领域也占有一席之地。

1980年，GTE的销售额为99．8亿美元，净现金流17．3亿美元。

与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为38亿美元。

尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务，但NEC在电信领域尚无任何经验。

然而，到了1988年，NEC却后来者居上，销售额达到218．9亿美元,远远高于GTE公司的164．6亿美元.这时，GTE实际上已经沦为一家以经营电话业务为主的公司，尽管它在国防和照明产品方面仍占有一席之地.这家公司的其他业务从全球的角度看已经变得很小.在过去的几年中，GTE公司已经把喜万年电视机和Telenet业务剥离了出去，把交换机、传输设备和数字PABX等产品转交给合资公司生产，而半导体业务则已关张大吉.在这个过程中，GTE公司的国际地位一路下滑。

核心竞争力的延展性是什么啊

核心竞争力的延展性是什么啊00核心竞争力的延展性是什么啊?看定义不是很明白延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新办事以满足客户的需求。

核心竞争力有从核心竞争能力→核心技术→核心产品→最终产品的延展能力,即企业的核心竞争力包含着一项或几项核心技术,而这些核心技术相互配合形成一个或多个核心产品,再由核心产品衍生出最终产品。

这个延展过程中,企业的核心竞争力是主导气力。

核心竞争力的延展性使企业能够较大程度地满足客户的需求,不仅是当前的需求,而且包括了潜在的需求。

这种需求的满足是通过核心竞争力充分发挥其延展性,在新的领域内踊跃运用而得以使成为事实的。

延展性使核心竞争力更能保证企业多元化发展的成功。

以日本夏普公司为例,其核心竞争力是液晶显示技术,该项技术使夏普公司在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕显像技术等领域都具有竞争优势。

论企业核心竞争力的内涵与作用--企业核心竞争力内涵1990年,美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(G.Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》TheCoreCompetenceoftheCorporation)一文,标志着企业核心竞争力定见的正式提出,该定见较今朝其他企业定见更好地诠释了成功企业竞争优势长期存在的缘故原由,因此它成为最近几年来企业定见研究的热点,并且为企业多元化经营提供可行的方案。

一、对企业核心竞争力的一般理解多元化经营是指企业同时在多个相关或不相关的财产领域经营不同的业务的战略。

最近几年来国内外企业多元化经营败绩的例子比比皆是,如巨人集团、广州日头神、沈阳飞龙、韩国大宇等等,这些企业本来抱着拓展领域、分散风险、增加利润的愿望搞多元化经营,结果反而搬起石头砸了自己的脚甚掘坟墓,其后果触目惊心。

于是,有的人开始怀疑或反对多元化经营。

另有的人则为多元化经营辩解,认为这些企业多元化经营败绩是有缘故原由的,如缺少资金、缺少技术、缺少人材;所拓展的领域竞争激烈,企业内部机制不灵活;新行业与主业相关性小,行业跨度大等等。

波特五力模型分析汽车行业

波特五力模型分析汽车行业Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】波特五力模型分析-----本田汽车汽车行业背景分析:随着中国经济的快速发展，汽车的产销量进入第三个增幅年，效率与产量同步增长，私家车的普及率越来越高，国产汽车与进口汽车及国产各车型之间的竞争不断加剧。

在中国，中端车一直备受工薪阶层的青睐，本田汽车更是绝大多数人的首选，但一个品牌要在一个竞争市场中保持它自有的地位，得到生存及发展，必须清晰了解行业的环境，及时完善、改变自己的方针战略。

本田汽车五力模型分析1、现有竞争对手研究在市场占有率方面，上海通用、一汽大众、上海大众等欧美合资车企在国内轿车市场的占有率均在9%左右，这属于合资企业的第一梯队。

在第二梯队的长安福特马自达、广州丰田、一汽丰田所占的市场份额较低，在3%至6%之间。

但由于决定未来谁将成为“常胜将军”的最重要因素，是能力+意愿，所以暂时的市场占有率的落后并不能令上海通用、上海大众、一汽大众这些目前领先的企业松一口气。

市场增长空间最大当推长安福特马自达。

福特和马自达在中国生产的汽车，仅占据5%左右的市场份额。

但在全球市场上，福特、马自达共占据约11%的市场份额，如果考虑到中国汽车市场年均20%的增长速度，则长安福特马自达还有一倍的增长空间。

不管在哪方面占有优势，主要竞争对手都拥有成为本田汽车行业主要竞争对手的主要原因。

例如对于丰田，主要优点是舒服，平面感好（不耐看）、维修方便、配件便宜，省油，大众；而对于另一竞争对手大众，在众多厂商仍然致力于传统技术改进的时候，大众汽车集团采取了革命性的手段，推出了TSI发动机。

这种发动机除了具备常规发动机的双顶置凸轮轴、可变气门正时等技术以外，还将小排量涡轮增压与缸内直喷技术融合，让发动机效率得以大幅度提升，从而在根本上解决了强动力与低油耗之间的矛盾。

2、潜在竞争对手研究后进入中国市场的大跨国公司急于追赶与扩张，在价格上寻求竞争力。

核心竞争力是什么东西

核心竞争力是什么东西我们讨论问题是不是追风，要不要形成共识，形成共识后要不要去付诸实践。

这是在写这篇文章的一个反思。

一个大的企业应该形成自己的风格，有自己的原则和规则。

前一时期大家在讨论CI，所有的企业界和企业家都在研究它，仿佛没有CI 就落后就不懂企业了，又有一个时期大家都在讨论企业文化，然后所有的企业家又都讨论这个，企业文化成了万能，不关注它到了不行的地步，后来的团队建设和职业经理人又成了赶潮流，一堆堆的论文和高见见诸于报端。

现在又都关心起核心竞争力了。

谈不谈这个问题，不在于这个问题有多少人谈了，也不在于你有没有去关心它。

想解释企业中的事情，或者总结出规律性的东西，这是理论家和战略家和企业的决策者应该考虑的事情，我关心它是想指导我的工作和提升我对企业的认识。

仅此而已！在本文中，我想从几个层面去讨论这个问题。

（一）什么是核心竞争力（二）对核心竞争力的误解（三）核心竞争力的特点（四）如何培养核心竞争力（五）专业化与多元化企业的核心竞争力的区别（六）华润的核心竞争力的认识和研究。

下面我们分类讨论这个问题。

一、什么是核心竞争力核心竞争力的概念形成并不长，有十年的时间吧，原来是由一些企业战略研究专家提出来的，其目的是想从根本上解释企业生存和消亡的原因。

美国的两个战略管理专家在1990年这么定义：核心竞争力又称核心能力，是建立在企业核心资源的基础之上，企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。

我国的专家们这样定义：企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。

详细表达为，企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴含于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。

也有人把企业比喻成一棵大树：树干和主要树枝是核心产品，树叶、花朵和果实是终极产品。

树根为维护企业的健康“提供养分，维持生命，保持稳定”，是企业的核心竞争力。

本田汽车发展简史123

本田汽车发展简史123背景介绍文化体系本田汽车历史目标及结果组织结构让我们走近本田…… 让我们走近本田……认识本田本田公司是世界上最大的摩托车生产厂家，本田公司是世界上最大的摩托车生产厂家，汽车产量和规模也名列世界十大汽车厂家之列。

产量和规模也名列世界十大汽车厂家之列。

1948年创立，创始人是传奇式人物本田宗一郎。

年创立公司总部在东京，目前雇员总数达18万人左右。

公司总部在东京，目前雇员总数达18万人左右。

18万人左右现在，本田公司已是一个跨国汽车、现在，本田公司已是一个跨国汽车、摩托车生产销售集团。

它的产品除汽车、摩托车外，销售集团。

它的产品除汽车、摩托车外，还有发电机、农机等动力机械产品。

农机等动力机械产品。

本田车名源自本田车名源自1948年本田宗一郎创立的本田摩托车源自年本田宗一郎创立的本田摩托车公司。

公司。

即本田宗一郎的姓氏。

“ 本田” 即本田宗一郎的姓氏。

本田汽车公司在20世纪年代成立了商标设计研究组，从来自世界各地世纪80年代成立了商标设计研究组世纪年代成立了商标设计研究组，多件设计图稿中,确定了现在的三弦音箱式商标确定了现在的三弦音箱式商标，的2500 多件设计图稿中确定了现在的三弦音箱式商标，也就是带框的“ 。

也就是带框的“H”。

本田” 的第一个字母。

图案中的H 是“本田” 拼音Honda 的第一个字母。

这个标志体现出技术创新，职工完美和经营坚实的特点，这个标志体现出技术创新，职工完美和经营坚实的特点，同时还有紧张感和可以放松一下的轻松感。

同时还有紧张感和可以放松一下的轻松感本田汽车的规模和全球布局时点：时点：2021年日本国内产量海外产量北美(美国) 欧洲亚洲(中国) 其他全球产量汽车产量992,502 2,650,555 1,287,775 954,502 139,264 1,069,046 676,515 154,470 3,643,057产能占比27.24% 72.76% 35.35% 26.20% 3.82% 29.34% 18.57% 4.24% 100.00%同比去年118.00% 122.10% 124.90% 132.00% 184.30% 117.30% 112.40% 100.70% 120.90%本田发展史一、创办人本田宗一郎1906.11.17~1991. (1906.11.17~1991.8.5 )C 日本战后技术型企业家典型，类似SONY的盛田昭夫。

什么是核心竞争力

什么是核心竞争力什么是核心竞争力核心竞争力是组织内部的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能，并把多种技术整合在一起的能力。

比如，索尼公司的微型化能力、飞利浦公司的光介质专长就是两种核心竞争力。

然而，核心竞争力不仅牵涉到对各种技术进行整合，同时它还涉及对工作进行组织，并提供价值。

索尼公司的核心竞争力之一是微型化。

为了使产品实现微型化，索尼必须保证技术专家、工程师和市场营销人员对客户需求达成共识，并了解技术上的可能性。

核心竞争力的作用不仅在制造业表现明显，在服务业也是如此。

花旗集团（Citicorp ）率先投资了一套运营系统，这套系统使它能够全天24小时介入全世界的市场，由此带来的核心竞争力使花旗脱颖而出，把很多金融服务公司甩在身后。

核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。

它涉及所有职能部门和很多级别的员工。

世界级的研究项目，比如激光或陶瓷的研发工作，能够在公司的实验室中开展，但是不会对公司的任何业务部门产生影响。

因此，组合在一起构成公司核心竞争力的各种技能，必定是汇集在思维开阔的人身上。

如果目光狭窄的话，人们就不会意识到他们有机会把别人的专长以新颖的方式与自己的专长结合到一起。

如何确定公司的核心如何确定公司的核心竞争力竞争力竞争力要确定公司的核心竞争力，至少有三种检验方法可以利用。

首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。

举例来说，显示器系统方面的核心竞争力，能够使一家公司涉足计算器、微型电视机、手提电脑显示屏以及汽车仪表盘等广泛的业务领域，这就是卡西欧公司进军手持式电视机市场而不足为奇的原因。

第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。

显然，本田公司的发动机专长就满足了这个条件。

最后一点，核心竞争力应当具备竞争对手难以模仿的特性。

如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。

竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常困难。

本田企业业务分析报告范文

本田企业业务分析报告范文1.引言1.1 概述概述本文将对本田企业的业务进行深入分析，旨在全面了解其历史和背景，核心业务以及市场竞争力。

通过对本田企业的优势和劣势、发展前景以及对其的建议和展望，本文将为读者提供全面的本田企业业务分析报告。

通过本报告，读者将能够深入了解本田企业的发展状况，为相关决策提供有力的参考依据。

1.2 文章结构文章结构部分内容：本文将从三个方面对本田企业进行业务分析，首先介绍本田企业的历史和背景，包括成立时间、发展历程和企业规模等内容。

然后对本田企业的核心业务进行详细分析，包括产品种类、市场定位和销售情况等方面。

最后对本田企业的市场竞争力进行深入剖析，包括竞争对手分析、市场份额和市场趋势等方面。

通过对这三个方面的分析，可以全面了解本田企业的业务状况，为后续的结论部分提供充分的依据。

1.3 目的目的部分的内容:本报告的目的是对本田企业的业务进行全面分析，包括企业的历史和背景、核心业务和市场竞争力。

通过对本田企业的优势和劣势进行分析，以及对其发展前景进行展望，为投资者和业内人士提供全面的参考和建议。

同时，本报告还旨在为本田企业未来的发展提供宝贵的意见和建议，帮助企业在激烈的市场竞争中保持竞争优势。

2.正文2.1 本田企业的历史和背景本田企业是日本著名的汽车制造公司, 总部位于东京。

它是世界上最大的摩托车制造商和内燃机制造商，也是世界上最大的内燃机制造商之一。

本田企业成立于1948年，创始人本田宗一郎是一名充满创业精神的工程师，他在第二次世界大战后成立了本田技研工业株式会社，该公司最初是以摩托车的生产和销售而闻名。

随着时间的推移，本田企业逐渐进军汽车市场，并在全球范围内建立起了良好的声誉。

本田企业以其高品质、高性能的产品在国际市场上获得了广泛认可，成为全球汽车行业的翘楚之一。

在历经70多年的发展历程中，本田企业始终秉承着“力求卓越”的企业宗旨，不断创新和进取，为客户创造更美好的出行体验。

企业如何培育提升核心能力

夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地位和液晶显示技术，进入了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视等多个领域。
核心能力的特性：持久性、不可复制性和延展性，充分体现在其知识性上。潘汉尔德和哈默认为核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。
二、核心能力是具有摧毁力量的企业竞争力。
它具有持久性、不可复制性和延展性，就象20世纪上半叶发明的武器原子弹一样，它在市场竞争中具有不可抗御的杀伤力。
核心能力不是一项简单技术，而是一项复杂的系统工程，就象制造原子弹的曼哈顿工程一样。
例如，20世纪七八十年代日本企业曾凭借它们的核心能力击败了称霸世界的美国企业。最有名的企业如本田、丰田、佳能、 NEC、夏普等公司。这些企业不仅抢占了美国在世界市场的份额，而占领了美国本土的广大市场，使美国朝野为日本企业的强大竞争力而震惊，不得不慎重研究对付日本企业——从培养自己的核心能力入手，大胆削减企业经营范围，整顿企业组织，优化核心技术，提高企业核心价值观，经过不懈努力，终于在20世纪90年代重新夺回优势地位。
二、本田摩托车技术综合了世界500多种摩托车技术。开发出独一无二的发动机技术专长。松下电器综合了世界400
种技术和专利。如何识别核心能力，是整合核心能力的首要条件。如NEC，将
大型计算机方面的知识和通讯技术结合起来，新城一种新的技术能力。
技术创新的三种整合途径： 1.技术复合是将两种或两种以上的技术综合在一个系统里，但
可以说，美国20世纪90年代的高速增长与一批持有核心竞争力的企业崛起，如微软、英特尔、通用电气等是分不开的。
三、核心能力的特征及特性核心能力的外部特征，一般反映在企业的

本田理念

本田理念1. 引言本田公司是一家全球知名的汽车制造商，总部位于日本东京。

本田公司成立于1948年，创始人本田宗一郎先生以其创新精神和追求卓越的理念而闻名于世。

本田公司的理念是通过技术创新和质量卓越来满足客户的需求，并为社会作出贡献。

本文将详细介绍本田公司的理念，并探讨其在汽车行业中的影响。

2. 技术创新本田公司一直以来都将技术创新作为其发展的核心驱动力。

本田宗一郎先生曾说过：“技术创新是我们永远的追求。

”本田公司在汽车领域取得了许多重要的技术突破，例如VTEC变量气门正时系统、混合动力技术和燃料电池技术等。

这些创新不仅提高了汽车的性能和燃油效率，还减少了对环境的影响。

本田公司注重与其他领域的合作，以推动技术创新。

例如，本田公司与机器人领域的先驱者合作开发了ASIMO机器人，该机器人在人类协助技术方面取得了重要突破。

此外，本田公司还与航空领域的专家合作开发了喷气式飞机引擎，使其在航空领域取得了重要突破。

通过这些合作，本田公司不仅在汽车领域取得了技术优势，还在其他领域发挥了重要作用。

3. 质量卓越本田公司秉承着“质量第一”的原则，为客户提供卓越的产品和服务。

本田公司将质量管理视为企业的核心竞争力，通过严格的质量控制和持续改进来确保产品的质量。

本田公司的质量管理体系已经获得了ISO 9001认证，这是全球质量管理体系认证的国际标准。

本田公司注重员工的培训和教育，以提高其对质量的意识和技能。

本田公司的员工被要求始终保持对质量的追求，并以客户的需求为导向，不断提升产品的质量和性能。

本田公司还与供应商建立了紧密的合作关系，共同努力提高产品的质量和可靠性。

4. 社会责任本田公司一直以来都将社会责任视为其经营的重要组成部分。

本田公司致力于为社会作出贡献，通过创造就业机会、减少环境污染和支持社区发展等方式来实现这一目标。

本田公司通过创造就业机会，为社会创造了大量的工作岗位。

本田公司还注重员工的福利和发展，为员工提供良好的工作环境和培训机会，使他们能够充分发挥自己的才能和潜力。

竞争分析全球汽车制造商的竞争力对比

竞争分析全球汽车制造商的竞争力对比在全球汽车市场中，众多汽车制造商竞相涌现，为消费者提供各种各样的汽车选择。

本文将从技术研发、产品创新、市场拓展以及品牌影响力等方面，对全球一些知名汽车制造商的竞争力进行对比分析。

一、技术研发在汽车制造业中，技术创新和研发能力是衡量企业竞争力的重要指标之一。

现代汽车集团（Hyundai Motor Group）以及附属品牌现代和起亚，以其不断的技术创新和投入巨大的研发经费而闻名。

例如，现代汽车集团在电动车领域进行了长期投入，并推出了众多热门电动车型。

此外，现代汽车集团还积极探索自动驾驶技术和互联网车辆等领域，不断提升企业的技术实力。

与此同时，德国的大众汽车集团在技术研发方面也展现出强大的竞争力。

大众汽车集团下属多个品牌，如大众、奥迪、保时捷等，凭借其卓越的工程技术和先进的创新能力，始终处于汽车技术的前沿。

例如，大众汽车集团在燃油经济性、电动车技术和智能驾驶等领域积累了丰富的经验，并逐步将其成果应用到旗下各个品牌的车型中。

二、产品创新除了技术研发，产品创新也是提升汽车制造商竞争力的重要手段之一。

作为世界上最大的汽车制造商之一，日本的丰田汽车公司一直致力于提供卓越的产品质量和出色的创新能力。

丰田汽车公司以其可靠性和耐久性闻名，旗下的混合动力汽车丰田普锐斯更是成为了全球热销的环保型汽车。

与此同时，美国的特斯拉公司凭借其对电动车技术的革新和产品创新，成为全球最具颠覆性的汽车制造商之一。

特斯拉的电动车型凭借其出色的续航里程和智能驾驶技术吸引了大量消费者的关注和购买。

同时，特斯拉还积极推动充电基础设施的建设，为电动车的普及提供了重要的支持。

三、市场拓展除了技术研发和产品创新，汽车制造商的市场拓展能力也是衡量竞争力的重要指标。

在全球市场中，中国的汽车制造商正在逐步崛起，并对传统汽车制造商形成了一定的竞争。

例如，中国的吉利汽车集团通过收购沃尔沃汽车等方式，实现了国际市场的拓展，并将其产品销往全球各地。

本田汽车的主要营销策略分析

目录摘要绪论 (2)1广州本田营销模式分析 (6)1.1广州本田营销模式选择依据 (6)1.2广州本田营销理念分析 (7)1.3广州本田营销组织分析 (7)1.4广州本田营销策略分析 (8)2广州本田营销模式面对的挑战 (9)2.1竞争对手的挑战 (9)2.2 产业环境的挑战 (10)2.3广州本田自身的挑战 (11)2.4广州本田SWOT分析矩阵 (12)3广州本田营销模式创新 (13)3.1加强品牌建设 (13)3.2营销模式全球化与本土化的结合 (14)3.3借鉴“病毒营销”模式 (14)3.4销售和服务相对独立 (15)3.5拓展汽车后市场经营 (15)总结 (16)参考文献 (17)致谢 (18)摘要广州本田在“十五”背景下发展壮大，成为中国中高级轿车生产的龙头企业之一，其营销模式特色明显，研究广州本田的营销模式对整个汽车行业具有借鉴的意义。

通过对广州本田营销一线的调研和当前主流营销模式的分析，结合国内外成功的营销经验，从营销理念、营销技术、营销组织三个方面在理论和实证方面对广州本田营销模式进行较为深入的探讨；归纳并总结出一些具有指导意义的汽车营销理论和技术:应用PEST和SWOT分析方法，从流通与销售体系、市场机会、营销环境威胁等四个方面分析了广州本田营销环境，从理念、组织、策略三个层面分析了广州本田营销模式，运用目标市场战略理论为广州本田提出了相关建议。

广州本田以“超期望值服务”为市场营销理念，以“4S”营销模式为基础，以“4P+服务策略”为主要内容，这是它在中高档市场中取得竞争优势的关键；但随着广州本田产能的扩大和汽车市场竞争的加剧，广州本田营销需重新审视市场细分方式，应针对不同的目标市场，采取差异化的营销策略；需加强营销成本控制，加速营销创新；同时要注重汽车后市场的开发与管理。

关键词：本田，营销模式，四位一体，营销创新绪论“十五”期间是我国汽车工业发展的关键时期，是中国汽车产业发展的里程碑。

汽车产品差异化竞争战略研究以本田公司为例

一、绪论（一）选题依据和意义1．选题依据差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品服务，创造出与众不同的东西。

企业可以通过差异化战略建立起稳固的竞争地位，从而使企业获得高于行业平均水平的收益，它的益处主要表现在以下几个方面：1、建立起顾客对本产品和服务的信赖，这样的话，即使产品价额提升，也会使得顾客的敏感度降低，这样，差异化战略可为企业在同行业竞争中形成一个隔离地带，避免竞争对手的侵害；2、差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供应商讨价的能力；3、企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代产品无法在性能上与之竞争。

二零零七年的金融危机对全球造成了很大的影响，很多行业受到打击，各行各业中，汽车行业又首当其冲。

几乎所有的汽车企业的销量都极具下降，面临着困境，其中还有很多知名汽车行业申请的了破产保护。

接下来的两年里，个行业都在想办法提升自己的业绩，但是很大一部分企业所得到的效果都不是非常的乐观，此形势下，汽车销售形势异常严峻，研究如何改善汽车销售形势就显得尤为必要。

本文分析了差异化竞争战略在汽车营销当中的运用。

对汽车生产企业、汽车经销商和后续研究者都有一定的借鉴意义。

2．选题意义（1）理论意义五力模型是由波特（Porter）提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。

它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。

在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。

决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

差异化战略就是其中的一种战略思想，是公司的产品或者服务差异化，形成一种全产业范围内具有独特性的东西，产品差异化带来较高的收益.可以用来对付供方压力.同时可以缓解买方压力.当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。

我国企业的核心竞争力的现状与对策

我国企业的核心竞争力的现状与对策我国企业的核心竞争力的现状与对策【摘要】当今世界竞争环境已日趋激烈,企业要想继续生存就必须建立起自己的核心竞争力。

我国加入WTO后,大胆“走出去”似乎成了国内企业家的共识。

然而中国企业实力弱是现实问题,所以中国企业必须认清自己,快速发展壮大,才能和西方跨国公司抗衡。

本文从我国企业竞争力的现状,分析了竞争力低下的原因,着重提出了解决的办法和对策。

【关键词】核心竞争力现状对策1一、我国企业竞争力的现状根据瑞士洛桑国际管理发展学院发布的《世界国际竞争力年鉴(1999年)》,中国在参评的46个国家中,管理竞争力排在第40位,总体竞争力排在第38位,内在竞争力排在第33位,环境竞争力排在第40位。

这说明:我国大企业的竞争力还不行。

1.管理竞争力。

我国企业的管理竞争力成下滑趋势,研究表明,企业文化竞争力、公司绩效竞争力同企业管理竞争力相关系数达到了0.9191和0.8895。

因此,企业管理竞争力下降的主要原因在于企业文化和公司绩效竞争力的大幅度下滑。

2.总体竞争力。

在1999年企业总体竞争力排序中,我国企业总体竞争力得分仅为25.72,处于46个国家的第38位,说明大型企业总体竞争水平极低。

相比之下,超过80点的国家有11个,其中欧洲7个,美国和加拿大居于第一和第三。

可见,企业竞争力的大小并不完全取决于自然资源的多寡,小国的企业在现代竞争中同样可以获得优势地位。

3.内在竞争力。

中国的内在竞争力排名第33名。

我国企业资源的相当一部分不能适应需求,需要随着市场经济体制改革而重新构建。

多数企业忽视市场信息、商标、品牌、营销策略、企业形象、技术专利等无形资产的价值,忽视对无形资产的积累与维护;加之,资金使用效率低下、产品积压、流动资金不足;此外,企业技术人才、高级管理人才、管理与技术复合型人才普遍匮乏。

4.环境竞争力。

从环境竞争力状况看,中国列第40位,处于落后地位,说明中国企业在环境方面存在着严重制约企业竞争力发展的问题。

广汽本田SWOT1

⼴汽本⽥SWOT1摘要中国汽车市场经过⼗⼏年的快速发展，已经成为世界汽车产销量第⼀⼤国，各⼤汽车企业之间的竞争已经在各个层⾯展开，汽车市场也逐步回归理性。

随着国家宏观经济趋于稳定和居民收⼊⽔平提⾼，2013年的中国汽车市场将继续保持低速增长。

但是外国汽车企业加⼤⼒度不断推出具有竞争⼒的车型，再加上城市交通拥堵、部分城市“限购”、能源紧张、原材料价格上涨和“汽车三包”政策的实施，这些都将使中国的汽车企业陷⼊更加激烈的竞争。

作为合资企业，如何在当前竞争激烈的市场环境下继续⽣存和有序发展，依靠哪些资源和能⼒与竞争对⼿竞争，这就需要尽快确定适合⼴汽本⽥公司发展的竞争战略，并提出有效的实施策略和保障措施，从⽽在激烈的汽车市场竞争中赢得⽣存与发展的机会。

关键词：⼴汽本⽥SWOT分析⽬录摘要1.绪论 (1)1.1研究背景 (1)1.2研究意义 (1)1.3研究内容 (1)2.⼴汽本⽥的外部环境分析 (1)2.1宏观环境分析 (1)2.1.1政治法律环境 (1)2.1.2经济环境 (2)2.1.3汽车使⽤环境 (2)2.1.4社会⽂化环境 (2)2.2⾏业环境分析 (2)2.2.1现有竞争者 (3)2.2.2.潜在进⼊者 (3)2.2.3. 替代品 (4)2.2.4. 购买者议价能⼒ (4)2.2.5. 供应商议价能⼒ (4)2.3机会 (5)2.3.1宏观经济和政治发展环境趋向稳定有利于汽车市场发展 (5)2.3.2汽车市场的刚性需求持续存在 (5)2.3.3国家产业政策的⽀持 (5)2.3.4⾃主创新的国家战略 (5)2.3.5 国家的其他政策 (6)2.4威胁 (6)2.4.1国家宏观调控政策的影响 (6)2.4.2国内汽油价格的不稳定 (6)2.4.3道路和停车场问题的制约和环境问题 (6)2.4.4消费⼼理容易转变 (6)2.4.5 汽车税费 (6)2.4.6⾯对同类产品和不同类产品的强烈竞争 (6)2.5本章⼩结 (7)3.⼴汽本⽥公司内部环境分析 (7)3.1企业概况 (7)3.2经营状况 (7)3.3优势与劣势 (8)3.3.1优势 (8)3.3.2劣势 (10)4.SWOT分析 (10)5.⼴汽本⽥竞争战略的规划与实施 (12)5.1全⾯质量管理降低成本 (12)5.2迅速增加品种，满⾜不同层次、爱好的消费群体 (13)5.3建⽴客户需求信息系统 (13)5.4⾃主研发的战略定位思考 (13)5.5对汽车企业进⾏兼并重组 (14)6.总结 (14)【参考⽂献】 (15)1.绪论1.1研究背景中国汽车销量从2009 年 1 ⽉起⾸次超过美国，成为全球第⼀汽车消费⼤国，2012年，中国汽车市场保持平稳增长态势，汽车产销量双双超过1900 万辆，再创历史新⾼，虽然⾃主品牌发展壮⼤，但合资品牌和进⼝汽车依旧占据主导市场。

国际竞争及其主要类型DOC

第2章国际竞争及其主要类型主要内容：• 国际竞争与国际竞争力• 国际竞争主要类型• 企业国际竞争战略选择•• 引例竞争故事1 鹿群与狼美国阿拉斯加国家动物园的鹿苑里，曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。

后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。

这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。

后来，人们把这种奇特的动物“保护”方式称为“逆向关怀”。

启示：流水不腐，户枢不蠹。

人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。

竞争对手就是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。

跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。

按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰。

竞争故事2 鲶鱼效应西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。

当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。

而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。

为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。

后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。

因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。

为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力。

如此一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到渔港。

2.1 国际竞争与国际竞争力2.1.1 国际竞争国际竞争的前提与动力：（1）国际竞争关系不平等时期• 自由资本主义时期，对殖民地的暴力掠夺；• 帝国主义时期，通过商品输出带动资本输出，残酷掠夺殖民地。

（2）二战后----国际经济关系的相对平等成为国际竞争的根本前提；----经济全球化成为国际竞争扩展到全球的强大动力。

国际竞争日趋激烈：• 竞争的范围：劳密→资密、技密；传统产业→高科技、服务业；有形产品→无形。

企业核心竞争力的表现

企业核心竞争力的表现1、核心技术能力。

技术是产品的灵魂，企业只有拥有了核心技术，才可能生产出核心产品，为企业赢得超额利润。

由于科技日益发展，技术寿命有不断缩短的趋势。

企业要想获得持续核心技术能力，必须重视企业的研发能力，加大投入，进行技术创新，生产出企业所需要的核心技术。

2、核心营销能力。

在市场经济体制中，"皇帝的女儿也愁嫁"的现象并不为奇，究其原因之一，营销是其薄弱环节。

现在的市场大多是买方市场，为争夺顾客，企业竞争激烈，在技术差异化日益缩小的今天，这种竞争往往表现为营销能力的竞争。

通过营销，企业创立核心品牌，甚至名牌，从而为企业赢得竞争优势。

3、核心生产能力。

企业核心能力的水平要通过产品来展现，而生产能力则是将技术变成产品的中介，它部分地决定了产品的质量优势和成本优势。

由于在大部分领域，生产能力都是属于低级核心竞争力，因此，企业必须逐步将这种核心竞争力向高级核心竞争力过渡。

4.核心管理能力。

企业核心管理能力包括企业获得内外部信息能力、决策能力和执行能力。

一个企业不论形成多少核心资源，如没有对自身进行SWOT分析，并在此基础上进行正确决策，将整个企业大系统快速高效运行，那么这些资源都不能给企业带来竞争优势。

5、权变能力。

现代社会是一个到处充满变数的社会，企业要想生存，必须对外界事件做出有效的反应，以保持竞争优势。

商界大量事实表明，得以生存的不一定是那些最强大的企业，而是那些最能适应变化的企业。

6、信息化能力。

在现代社会，信息就是财富。

企业如何获得所需要的各种信息直接影响到企业的决策。

企业只有实现信息采集、加工和管理的系统化、网络化、集成化、信息流通的高效化和实时化，最终实现全面供应链管理和电子商务，才能形成企业核心竞争力，促进企业发展。

7、核心员工能力。

人力资源是企业的第一资源，它对企业的发展具有决定作用。

作为其中的重要一环，核心员工能为企业创造巨大的价值。

有资料表明，企业中80%的业务是由20%的员工完成的，这20%的员工就是企业核心员工的一部分。

核心竞争力模型VRIO分析新能源汽车

核心竞争力模型VRIO分析新能源汽车新能源汽车是当前汽车产业的热点和未来发展的趋势，通过VRIO分析，可以评估新能源汽车的核心竞争力。

资源（Resources）：1.技术优势：新能源汽车的技术包括电池技术、电动机技术、充电技术等多个方面，企业能否拥有领先的技术将直接影响其竞争力。

2.品牌形象：新能源汽车企业的品牌形象是其市场竞争的重要因素，通过长期的市场经验和广告宣传，企业可以积累较高的品牌认知度和消费者信任度。

3.生产能力：新能源汽车的生产需要大规模的生产线和制造能力，拥有先进的生产设备和高效的生产流程，可以大幅降低成本并提高生产效率。

4.研发团队：拥有高素质的研发团队，能够不断进行创新和改进，推动新能源汽车技术的进步，提高产品质量和技术含量。

能力（Capabilities）：1.创新能力：新能源汽车企业需要具备持续创新的能力，包括产品创新、技术创新以及市场创新等方面，在日益激烈的市场竞争中，能够不断推出新产品和技术，满足消费者需求。

2.供应链管理能力：新能源汽车企业需要管理复杂的供应链，确保原材料和零部件的及时供应和质量控制，同时要能够与供应商建立长期稳定的合作关系。

3.市场运作能力：新能源汽车企业需要具备良好的市场运作能力，包括市场定位、渠道管理、市场推广等方面，将产品推向市场并打造市场份额。

稀缺性（Rarity）：1.稀有技术：拥有领先的新能源汽车技术，可以在市场上获得较大的竞争优势。

2.稀缺的品牌资产：建立起知名的新能源汽车品牌形象，需要长时间的积累和市场推广。

非可替代性（Inimitability）：1.技术特殊性：新能源汽车的核心技术不容易被其他企业复制，需要具备专业的工程研发团队和雄厚的技术实力。

2.品牌优势：通过市场推广和消费者认知的积累，形成的品牌优势不容易被其他企业模仿。

组织（Organization）：1.专业的研发团队：新能源汽车企业需要拥有专业的研发团队，进行核心技术的研发和创新。

核心竞争力不同于竞争优势

酒店管理理论核心竞争力不同于竞争优势企业核心竞争力是企业发明新技术、开发独特产品、发展营销手段的能力。

培育和壮大企业核心竞争力, 能保持企业长盛不衰。

培育核心竞争力要根植于企业系统: 开发、合理配置高级管理层资源, 维持其一致性; 根据企业战略意图, 全面提高员工素质, 形成一项或几项关键技术; 集中企业资源从事某一领域专业化经营。

企业核心竞争力是指企业发明新技术、开发独特产品、发展营销手段的能力。

它以企业的技术能力为核心, 通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用使企业保持竞争优势。

如果说企业在市场上的竞争在短期内主要体现为产品价格与性能的竞争, 那么从长期看则是核心竞争力的较量。

核心竞争力不同于竞争优势。

竞争优势是企业在竞争中优于他人的表现, 核心竞争力是企业竞争优势之“本”, 只有核心竞争力才能产生出可持续性的竞争优势。

核心竞争力不同于企业一般意义上的资产, 核心竞争力是企业独自拥有的资产。

核心竞争力是能使企业在复杂多变的竞争环境中得以长期生存和发展的能力, 其特点、战略价值都与其它资产不一样, 核心竞争力不会因使用多了会损耗折旧,相反, 核心竞争力是以知识为基础的核心资产, 能在不断使用中得以改进、丰富和发展, 越使用越有价值。

核心竞争力不同于企业某一方面的能力, 核心竞争力的培育对中小企业更为重要。

核心竞争力是企业竞争性能力的核心, 是企业所有能力的精髓部分, 是企业各种能力交融升华而形成的精华。

具备核心竞争力的企业不必具备有同类企业所具备的所有基本能力, 而具备所有基本能力的企业不一定具备核心竞争力。

大企业至少可以依靠规模优势在市场上获得竞争的主动, 而中小企业竞争的主动要靠集中战略或差异化战略来实现, 核心竞争力是这些战略的基石。

核心竞争力作为一种知识性的能力, 其形成有四个要素:(1)知识和技能。

企业没有自己独特的知识和技能, 核心竞争力便失去了依靠。

因此,技术和知识是基础。