不同竞争位置的竞争战略
三大竞争战略的概念、区别-成本领先战略、差异化战略 、集中化战略
业务单位战略的选择波特认为企业有三种一般战略，即成本领先战略、差异化战略与集中化战略，可用于企业竞争战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
竞争压力会随着市场的发展而增加，一旦行业进入了成熟期，就只有两个竞争战略会产生竞争优势：低成本和差异化。
（一）成本领先战略又称为低成本战略，指企业通过加强成本控制，在生产和研发、财务、营销等最大限度的降低产品、服务和管理成本，是企业成本明显低于行业平均水平或竞争对手的水平，从而成为行业中的成本领先者。
【提示】成本领先战略的概念性难题：（1）只聚焦于内部措施而不是市场需求，内部措施只针对重要的市场份额，而不是成本领先中所指的所有市场份额；（2）该战略假设只有一家企业，如果全面的成本领先战略适用于整个行业，则只有一家企业通过成本领先获得成功，但实际情况并非绝对如此；（3）该战略假设低成本意味着较低的产品定价，而事实上低成本并不意味着必须采用较低的价格或与竞争对手要打价格战，采用成本领先战略的企业在选择其他竞争战略方面有更多的自由。
（二）差异化战略差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。
这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。
差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。
实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。
因此, 差异化战略是使企业获得高于累计产品单位产品成本 2 1 C C 1【提示】差异化战略的概念性难题：（1）波特认为差异化产品总能以高价出售。
但是，为了增加市场份额，差异产品可能采用与竞争产品一样的售价；（2）在竞争对手的选择上难以作出决定：应与哪些企业形成差异?竞争对手是谁？他们是否为其他细分市场服务？他们是否在同样的基础上竞争？（3）对差异化的来源难以定论：包括企业所提供的产品及服务的所有方面，而不仅仅指产品。
（三）集中化战略专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
简述企业的三种基本竞争战略
简述企业的三种基本竞争战略
企业的三种基本竞争战略是成本领先战略、差异化战略和专注战略。
1. 成本领先战略：企业通过降低生产和运营成本，以提供具有竞争力的价格。
成本领先战略的目标是以较低的成本生产产品或提供服务，与竞争对手进行价格竞争，从而在市场上取得优势。
该战略通常包括降低生产成本、提高生产效率、优化供应链和控制成本等措施。
2. 差异化战略：企业通过提供独特或独特的产品或服务，以在市场上区分自己。
差异化战略的目标是通过产品创新、品牌形象、服务质量等方面的差异化，来吸引消费者并建立品牌忠诚度。
该战略通常包括市场研究、产品创新、品牌建设和市场营销等措施。
3. 专注战略：企业通过专注于特定的市场细分或产品领域，以在特定领域取得竞争优势。
专注战略的目标是在相对较小的市场领域中成为专家，并提供满足该领域客户需求的产品或服务。
该战略通常包括选择目标市场、定位品牌、提供定制化产品或服务等措施。
这些竞争战略不仅适用于不同规模和类型的企业，也适用于不同行业和市场条件。
企业可以根据自身资源、核心竞争力和市场需求选择合适的竞争战略，以实现长期的竞争优势和盈利能力。
什么是竞争战略？竞争战略的三大战略分别是什么？
什么是竞争战略？竞争战略的三大战略分别是什么？在激烈的市场竞争中，企业需要一套精心设计的策略来脱颖而出，占据有利的市场地位，并取得持续的商业成功。
竞争战略是企业在这场商战中的杀手锏，是一项旨在塑造独特竞争优势和赢得市场份额的高度谋略。
从波特的经典理论中，我们可以窥见三大主流竞争战略的全貌：总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
这些战略各具特色，旨在帮助企业建立可持续的竞争优势，并成为市场中的引领者。
现在，让我们深入探索这些战略的核心要点，为您揭开竞争战略的神秘面纱。
什么是竞争战略？竞争战略是企业在市场竞争中所采取的长期规划和决策，旨在塑造企业的竞争优势，实现持续的商业成功。
它涉及到企业在特定市场环境中选择并追求的目标，以及为实现这些目标所制定的行动计划。
竞争战略的制定需要考虑企业内外部环境的因素，包括市场需求、竞争对手、消费者行为、技术发展等。
竞争战略的核心目标是使企业能够在竞争激烈的市场中取得优势，实现持续的盈利和增长。
它需要企业明确其独特的价值主张和定位，以区别于竞争对手。
竞争战略的三大战略一、总成本领先战略，也被称为低成本战略。
该战略要求企业在向消费者提供与竞争对手相同的产品或服务时，生产成本和经营成本明显低于同行业竞争对手。
实施总成本领先战略可以形成行业进入壁垒，增强企业与客户之间的谈判能力，并保持领先竞争地位。
然而，该战略要求企业严格控制生产和管理过程，降低经营活动中的每个环节成本。
二、差异化战略，该战略通过采取一定手段或方法，使企业提供的产品或服务与竞争对手相比具有一定差异，并逐步将这种差异打造成企业的竞争优势。
实施差异化战略通常要求企业具备成熟的内外部条件，外部顾客对产品的需求多样化，并且竞争对手较少，同时企业内部必须具备较强的市场营销能力和新产品开发能力。
差异化战略的类型包括产品差异化、服务差异化、人事差异化和形象差异化等。
三、集中化战略，也被称为专一化战略。
该战略将企业的主攻目标定位于特定的用户群体、产品线的某一特定部分或者特定的市场。
企业战略规划中的竞争战略选择方法
企业战略规划中的竞争战略选择方法在企业发展规划中，竞争战略选择是至关重要的一环。
一个企业若能正确选择适合自身的竞争战略，将会在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
而如何选择适合自身的竞争战略，则需要企业通过研究市场、竞争对手和自身资源等多个角度来进行综合分析。
本文将简要介绍几种企业战略规划中常用的竞争战略选择方法。
内容摘要：1. 竞争力分析方法：首先，企业需要了解自身的竞争优势和劣势，以及潜在的机会和威胁，这样才能找到适合自身的竞争战略。
2. SWOT分析法：通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，确定企业的核心竞争力和发展方向。
3. 客户细分法：将市场划分为不同的细分市场，分析各个细分市场的需求和竞争情况，制定相应的竞争策略。
4. 波特的五力模型：通过分析供应商、买家、竞争对手、替代品和进入壁垒五个方面的竞争力，找到企业的竞争优势和劣势。
5. 价值链分析法：通过分析企业的价值链，找到企业在价值链中的位置和价值创造点，进而确定竞争战略。
6. 生命周期法：通过分析产品或市场的生命周期来确定企业的发展策略。
7. 差异化竞争法：通过差异化产品、服务或经营模式，与竞争对手形成差异化竞争优势。
8. 成本领先法：通过控制成本，提高效率，实现成本领先，从而在市场中占据竞争优势。
9. 合作联盟法：通过与其他企业建立合作关系，共同拓展市场，共享资源和优势。
10. 国际化战略法：通过进入国际市场，开展跨国经营，实现全球化发展。
总结：在选择竞争战略时，企业应根据自身情况综合考虑不同的方法。
无论是从内部资源和能力的角度，还是从外部市场和竞争对手的角度，都需要进行全面分析。
灵活运用不同的竞争战略选择方法能够帮助企业制定出更加符合自身发展需求和市场特点的竞争战略，提升企业的竞争力，并实现长期稳定的发展。
如何分析竞争对手,制定相应的竞争策略
如何分析竞争对手，制定相应的竞争策略随着市场竞争日趋激烈，企业必须不断深入了解竞争对手，以制定相应的竞争策略，提高企业在竞争中的优势和盈利能力。
本文将介绍竞争对手分析的方法和制定竞争策略的技巧。
一、竞争对手分析方法1. SWOT分析法SWOT分析法是一种常见的竞争对手分析方法，它将竞争对手分析的过程分为四个步骤：Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）。
优势是指竞争对手的优点和强项，包括品牌知名度、产品质量、市场份额等，可以为企业提供借鉴和学习的机会。
劣势是指竞争对手的不足和弱项，包括经营不佳、技术落后、品牌形象不好等，可以为企业提供切入点和突破口。
机会是指企业可以从竞争对手身上获得的机会和优势，包括市场空缺、产品创新、渠道拓展等，可以为企业制订战略提供灵感和方向。
威胁是指可能影响企业的外部因素和竞争对手的优势、机会和策略，包括价格战、市场环境变化、政策调整等，可以为企业提供预警和应对方法。
2.对手行为分析法对手行为分析法是一种通过对竞争对手行动和决策的观察和分析，来推断对手可能的策略和意图，然后制定相应的反击策略。
对手行为分析法主要包括以下几个方面：（1）追踪竞争对手的销售情况、营收情况和市场份额，分析其营销策略和市场策略，做到心中有数。
（2）了解竞争对手的产品类型、数量、性质和规模，分析其产品策略和技术策略，以评估其在市场中的竞争力。
（3）研究竞争对手的消费者群体、市场需求和市场趋势，分析其市场战略和市场竞争力，从而研究其各类财务指标，如ROE等，以排除其具体的商业行为。
3.客户细分法客户细分法是一种通过对竞争对手的客户进行分析，来确定其客户群体和需求特性，以制定相应的市场策略和销售策略。
客户细分法包括以下几个方面：（1）研究竞争对手的客户结构和消费者需求特性，分类分析其市场情况，包括市场规模、客户需求和消费水平等。
不同市场竞争地位下的竞争战略
（二）理想补缺市场的特征
有足够的规模和购买力 能够盈利 有成长的潜力 被大的竞争者所忽视 企业拥有有效服务该市场所需的资源与能
力 企业既有的信誉足以对抗挑战者
（三）市场补缺者的战略选择
补缺战略的关键在于选择扬长避短的专业 化模式。
具体的专业化模式： 最终用户专业化 垂直专业化 顾客规模专业化 产品或产品线专业化
1、扩大市场需求总量 发掘新的使用者 开辟产品的新用途 增加使用量
2、保护市场份额 创新战略 防御战略 包括：阵地防御、侧翼防御、反击防御、运动防御Leabharlann 收缩防御3、提高市场占有率
二、市场挑战者战略
市场挑战者的含义特征 市场挑战者的战略选择
（一）市场挑战者的含义特征
市场挑战者是指那些在行业中居于第二、 第三或更靠后位置的企业
据的企业 攻击目前经营困难、资金不足的地方企业
（三）选择进攻战略
正面进攻 侧翼进攻（地理进攻、细分性进攻） 包围进攻 迂回进攻 游击进攻
三、市场追随者战略
市场追随者的含义特征 市场追随者的战略选择
（一）市场追随者的含义特征
市场追随者和市场挑战者一样，在同行业 中居于第二和第三甚至更靠后的地位，所 不同的事，市场追随者不进行挑战而是跟 随在市场领导者后面自觉维持共处的局面
比如：百事可乐、福特、 市场挑战者欲向领导者或其他竞争者挑战，
必须首先确定自己的战略目标和挑战对象， 然后选择适当的进攻战略
（二）确定挑战目标和挑战对象
绝大多数挑战者的战略目标是扩大市场份额 挑战者可以从以下三种类型的企业中选择一个作
为自己的攻击目标： 攻击市场领导者 供给与自己实力相当但是目前经营不善、财力拮
不同市场竞争地位下的 竞争战略
竞争战略分析方法
竞争战略分析方法竞争战略分析方法竞争战略分析是指对竞争对手、市场和产业环境进行综合评估，以制定有效的竞争策略。
在现代商业环境中，竞争激烈，只有具备市场敏锐度和战略洞察力的企业才能在竞争中脱颖而出。
本文将介绍一些常用的竞争战略分析方法。
1. SWOT分析：SWOT分析是指对企业内外环境进行评估，分析企业的优势、劣势、机会和威胁。
通过对企业的内部资源、能力和市场环境等进行评估，可以帮助企业把握市场机遇，避免潜在威胁，进而确定合适的竞争战略。
2. 五力分析：五力分析是指对行业的竞争力量进行评估，包括竞争对手的威胁、供应商和买家的议价能力、潜在竞争者和替代品的威胁等。
通过分析这些竞争力量，企业可以确定自身在行业中的定位，并制定相应的竞争策略。
3. 价值链分析：价值链分析是指对企业的价值创造过程进行分析，包括原材料采购、生产制造、销售和市场营销等环节。
通过分析每个环节的成本和利润，企业可以找到降低成本、提高效率的方法，进而实施竞争战略。
4. 波士顿矩阵：波士顿矩阵是指对企业的产品组合进行分类和评估。
将产品按照市场增长率和市场占有率进行分类，分为明星、问号、现金奶牛和狗的四个象限。
通过分析不同产品的发展潜力和利润贡献，企业可以确定产品组合的战略方向，并决定资源的分配。
5. 核心竞争力分析：核心竞争力分析是指对企业独特的能力和资源进行评估。
通过分析企业的核心竞争力，企业可以找到自身的竞争优势，并以此为基础制定竞争战略。
核心竞争力可以包括丰富的技术研发能力、强大的品牌形象、高效的供应链管理等。
除了以上提到的竞争战略分析方法，还有许多其他方法可以用于竞争战略的制定。
例如，市场细分和定位分析可以帮助企业找到目标市场，并制定相应的营销策略；PESTEL分析可以帮助企业分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素对业务的影响。
不同的分析方法可以综合使用，以确保竞争战略的科学性和有效性。
综上所述，竞争战略分析是企业制定竞争战略的重要工具。
差异化竞争七大战略
差异化竞争七大战略在市场竞争激烈的时代，企业要想在行业中获得成功，就必须采用差异化竞争战略。
差异化竞争是指企业通过在产品、服务、品牌、营销等方面不断提高自身的独特性和竞争优势，从而在市场上获得更多的消费者和更高的利润。
下面将介绍七种差异化竞争的战略。
1. 产品创新战略产品创新战略是差异化竞争战略中最核心的一种。
创新的产品能够很好地满足消费者的需求，从而使企业在市场上获得更多的销售额和利润。
如今，越来越多的企业开始注重产品研发和创新，利用先进技术和智能化方式设计出更适合消费者的产品，这也是一个企业稳定发展的基础。
2. 服务创新战略随着消费者对产品品质和服务质量的追求日益增加，服务创新战略也成为企业差异化竞争的重要方面。
通过提供更优质、更贴心的服务，企业可以建立长期的客户关系，赢得消费者的信任和口碑，从而在竞争激烈的市场中占据优势。
3. 品牌创新战略品牌创新战略是企业实现差异化竞争的必要手段，建立了优秀的品牌形象，可以帮助企业赢得消费者的信任和忠诚度，提高产品的附加值和市场占有率。
要想实施品牌创新战略，企业需要从产品、渠道、营销等方面进行综合规划，根据市场需求和品牌标签制定合理的品牌策略，打造出具有独特性和创新性的品牌形象。
4. 渠道创新战略渠道创新战略是企业在市场中赢得竞争的重要策略之一。
通过不断扩展渠道网络，提高渠道效率，建立多元化的渠道形式，企业可以不断拓宽销售渠道，让产品更快速地到达消费者手中，抢占市场份额。
5. 营销创新战略营销创新战略是企业利用市场营销手段实现差异化竞争的有效途径。
通过创新的广告文案、宣传方式、营销活动等，提升品牌知名度和影响力，引导消费者购买企业产品，扩大市场占有率，提高销售额和利润。
同时，营销创新战略也可以帮助企业更好地了解消费者的需求，优化产品性能，提升产品质量。
6. 成本领先战略成本领先战略是企业差异化竞争战略中最为基础的一种。
企业通过有效的管理和技术革新降低产品制造成本，提高生产效率，使产品价格比竞争对手更具竞争力，以吸引消费者购买，从而在市场上获得更大的市场份额和利润。
竞争战略计划书
竞争战略计划书1. 引言竞争战略计划是指企业在面对激烈的市场竞争环境中，根据其资源和能力优势制定的一系列行动计划。
本文档旨在提供一份竞争战略计划书的模板，以帮助企业制定有效的竞争战略计划。
2. 目标我们的竞争战略计划的目标是：在市场竞争环境中取得持续的竞争优势，实现企业的长期可持续发展。
为了实现这一目标，我们将制定以下具体战略目标：1.提高产品质量水平，满足客户的需求和期望。
2.降低产品生产成本，提高竞争价格优势。
3.加大市场推广和销售力度，扩大市场份额。
4.不断创新，推出新产品和服务，提高市场竞争力。
5.建立并维护良好的客户关系，提高客户满意度。
6.提升企业形象和品牌知名度。
3. 竞争环境分析在制定竞争战略计划之前，我们需要对市场竞争环境进行深入分析，了解竞争对手、客户需求和趋势等因素对企业的影响。
3.1 竞争对手分析我们将对当前市场上的主要竞争对手进行深入调研和分析，了解他们的产品、定价策略、营销活动等信息。
通过比较和分析，我们将找出竞争对手的优势和劣势，并据此制定相应的竞争策略。
3.2 客户需求分析我们将对目标客户群体的需求进行深入调研和分析，了解他们对产品的要求和偏好。
通过了解客户需求，我们将能够调整和改进现有产品，提供符合客户期望的解决方案，从而提高客户满意度。
3.3 市场趋势分析我们将关注市场的发展趋势和变化，例如科技发展、政策变化、消费习惯等。
通过对市场趋势的研究，我们将能够预测未来市场的走向，及时调整和优化竞争战略，以适应市场的变化。
4. 竞争战略制定基于上述竞争环境分析，我们将制定如下竞争战略：4.1 产品质量战略我们将通过改进产品设计和工艺流程，提高产品的质量水平。
同时，我们将建立全面的质量管理体系，确保产品的稳定性和一致性。
通过提供高质量的产品，我们将赢得客户的信任和口碑，提高市场竞争力。
4.2 成本领先战略我们将加强内部管理，优化生产流程，降低生产成本。
通过提高生产效率和提升资源利用率，我们将实现成本的降低，并转化为竞争价格优势，吸引更多客户选择我们的产品。
不同市场地位企业竞争战略选择
不同市场地位企业竞争战略选择一、市场领导者战略 (1)1、扩大总市场 (2)2、保持市场份额 (2)3、扩大市场份额 (4)二、市场挑战者战略 (4)1、正面进攻 (5)2、侧翼进攻 (5)3、包围进攻 (5)4、迂回进攻 (5)5、游击战进攻 (5)三、市场追随者战略 (6)1、紧跟战略 (6)2、克隆战略 (6)3、模仿战略 (6)4、改变战略 (6)四、市场补缺者战略 (6)根据公司在目标市场所处的地位，可以分为领导者、挑战者、追随者、补缺者四种角色。
在目标市场中不同角色的企业采取的竞争战略不同，相应营销目标和营销策略也有所不同。
一、市场领导者战略大多数的行业都有一个被公认的市场领导者公司。
这个公司在相关的产品市场中占有最大的市场份额。
它通常在价格变化、新产品引进、分销覆盖和促销强度上对其他公司起着领导作用，其他公司也都承认它的统治地位。
该领导企业是竞争者的一个导向点，其他公司可以向它提出挑战、模仿或避免同它竞争。
微软公司、可口可乐就是典型的领导者公司。
处于统治地位公司想要保持第一的优势，有三种战略可供选择：1、扩大总市场。
处于统治地位的公司通常在总市场扩大时得益最多，一般有三种方法可以扩大总市场：（1）增加新用户。
可以通过使非使用者成为用户的方法扩大总市场，比如强生的婴儿洗发水拓展为整个家庭使用的洗发水。
（2）拓展新用途。
通过发现和和推广产品的新用途的方法扩大总市场，凡士林最初只不过被作为一种简单机器的润滑油，但若干年后，用户对该产品提出了许多新用途，包括用作皮肤软膏、痊愈剂和发蜡等。
（3）鼓励现有顾客更多的使用。
使用户在跟个使用场合更过的使用产品的方法扩大总市场，比如洗发露制造企业在每一个瓶子上印上了指示“泡沫，冲洗，重复”，说服用户更多的使用洗发露。
2、保持市场份额。
由于市场领导者经常性的受到攻击，所以它应该研究防守战略以保住自己现有的市场份额，一般有六种防御方法可以保持市场份额：（1）阵地防御。
(竞争策略)不同市场地位竞争战略最全版
（竞争策略）不同市场地位竞争战略第壹章居于不同市场位次竞争战略的形成--------------------------------------------------------------------------------竞争密度高这壹点是日本企业发展的壹个主要原因。
让我们把几个行业市场占有率的构成，且把日本和欧美进行了比较。
和欧美由少数大企业垄断型的市场占有串构成相比较，日本的市场占有率却是由壹个具有壹定竞争层次的企业群构成的。
以汽车为例，在美国，通用汽车X公司的市场占有率高达53％；在英国，雷兰德X公司的市场占有率为46％；可是在日本，却有丰田、日产、三菱、东第二章位次竞争战略（1）--------------------------------------------------------------------------------随着竞争的激化，企业有必要采取位次竞争战略来取胜。
所位次竞争战略，就是在梯级式的竞争结构中，明确本X公司的竞争地位，对不同位次的竞争对手确立相应的对策。
如果在实际竞争中忽视了自己的地位，采取和自己的位次不相称的对策，就会进人价格竞争、产品更新竞争等各种竞争，就不仅会给产业界造成混乱，而且最后也达不到目标。
位次战略的目标就是要排除徒劳的竞争，通过对技术革新的刺激，创造出最适当和有效的竞争关系。
第壹节第壹位企业的包围战术在竞争中，处于第壹位的企业的基本战略，是稳定整个市场。
使整个行业在价格、市场占有率、技术、销售等方面不发生激烈的竞争，要以自己为中心稳定市场。
要点是和第二位制造企业保持差距。
具体而言，基本战略包括以下几点：1．稳定市场；2．稳定竞争；3.采用包围战术；4.和第二位保持差距。
以汽车行业为例，能够见出：第壹位的丰田对其他汽车制造企业，在产品品种、销售区域、销售渠道等方面，是实行援和的宽容政策．以便谋求整个市场的稳定和扩大。
对位次不同的制造厂，战略也不同。
基本竞争战略有三种
基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
成本领先战略在于借助规模经济、技术创新、运作效率提高、低人工成本、优惠地获取原材料等因素，获得低成本、低价格，并在获得较大市场占有率的同时赚取高于竞争者的利润，或建立进入壁垒把竞争者拒于市场之外。
特别是规模经济在企业获取低成本中发挥着重要的作用。
差异化战略则要借助于高超的质量、非凡的服务、创新的设计、技术性专长，或不同凡响的品牌形象，以此培养顾客忠诚，获得“溢价”。
两者的风险在于低成本容易被赶超，在企业发展史上出现美国企业赶超英国企业，日本企业又赶超美国企业的现象，低成本也能够被竞争者模仿，特别是发生在技术转换时。
差异化的风险在于顾客可能认为差异化企业与成本领先企业的价格之差过于悬殊，企业所提供的差异化特征就不再是顾客所需要的了，或者竞争者所提供的性能价格比更能满足顾客的要。
企业经营的目的在于为顾客创造价值。
只有为顾客创造更多价值，才能获取和维持竞争优势。
要增加提供给顾客的价值，可以采取扩充产品类型功能、提高产品和服务质量等差异化变量，也可以削减成本从而降低价格等低成本变量，也可采用这两种方式的任意组合。
其中一种可能的情况是同时提高差异化，降低成本、价格，采取这种战略，难度比较大。
那么，把成本领先和差异化融合起来是一个不可逾越的鸿沟吗?很多企业进行的探索给出了这样的答案：能够做到。
如日本的丰田、本田汽车公司、松下电器，美国的莱维牛仔、摩托罗拉、戴尔等企业都是成本领先和差异化融合的典范。
了解三大竞争战略(成本领先、差异化、目标集聚),并各举出一实例。.doc
利用实训室联网条件，通过搜索引擎查找资料，了解三大竞争战略（成本领先、差异化、目标集聚），并各举出一实例。
一、成本领先战略成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。
与采取其他战略的企业相比，尽管它在质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
为了达到这些目标，企业必须在经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优势的资源。
案例：成本领先战略，比较成功的是格兰仕微波炉格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。
据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。
格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。
除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。
格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。
格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。
二、差异化战略差异化是企业可以选择的第二种基本战略。
根据波特的竞争战略理论，在差异化战略指导下，企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，它选择在本行业内许多顾客视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需要，它将因其独特的地位而获得溢价的报酬。
不同行业的竞争战略
不同行业的竞争战略一、引言竞争战略是企业在市场竞争中采取的一系列策略和行动，旨在获得竞争优势并在行业中取得成功。
不同的行业和市场环境对竞争战略的要求和做法各有不同。
本文将着重探讨不同行业中常见的竞争战略，包括制造业、零售业和服务业，并分析它们在不同行业中的特点。
二、制造业的竞争战略制造业是一种以物质生产为基础的行业，面临着供应链管理、成本控制、产品质量和创新等方面的挑战。
以下是一些制造业中常见的竞争战略：1. 低成本战略低成本战略是制造业中最常见的竞争战略之一。
通过降低成本，企业可以提供更具竞争力的产品价格，吸引更多客户并获得市场份额。
低成本战略通常包括降低生产成本、优化供应链、提高生产效率等。
2. 差异化战略差异化战略是通过提供与竞争对手不同的产品特点或价值来获得竞争优势。
差异化的产品通常具有更高的品质、更好的性能或独特的设计。
例如，汽车制造商可以通过提供更安全、更环保或更豪华的汽车来与竞争对手区分开来。
3. 创新战略创新战略是制造业中非常重要的竞争战略之一。
通过不断地研发和改进产品，企业可以不断创新，提供更具竞争力的产品。
例如，电子产品制造商可以通过推出新的功能、设计或技术来吸引消费者的兴趣。
三、零售业的竞争战略零售业是指将产品直接销售给消费者的行业，面临着市场定位、价格竞争、供应链管理和客户关系管理等方面的挑战。
以下是一些零售业中常见的竞争战略：1. 价格竞争战略价格竞争战略是零售业中最常见的竞争战略之一。
通过提供更低的价格，企业可以吸引更多的消费者，并获得市场份额。
这可能包括批量采购、降低运营成本和优化供应链等策略。
2. 定位战略定位战略是零售业中非常重要的竞争战略之一。
通过明确定位目标市场和目标顾客，并根据其需求和偏好来定制产品和服务，企业可以在竞争激烈的市场中脱颖而出。
例如，一些零售商可能专注于提供高端奢侈品，而另一些则专注于提供性价比高的经济产品。
3. 体验战略体验战略强调为消费者提供独特和愉悦的购物体验。
不同市场竞争地位下的竞争战略解析
不同市场竞争地位下的竞争战略解析竞争战略是指企业为了获得市场位置和优势而采取的一系列经营行为和策略。
不同市场竞争地位下，竞争战略也不尽相同。
在垄断市场竞争地位下，最佳的竞争战略是稳定市场地位和规模，保持核心技术优势，并且在研发方面不断创新。
在此基础上，可以通过建立品牌和渠道等策略来提高品牌认知度和市场占有率，进一步巩固市场地位。
若其他企业尝试进入该市场，可以通过打价格战或利用自身广泛的渠道网络，以及与其他大企业间合作等方式，从而防止新进入企业的挤压和抢占市场份额。
在寡头垄断市场竞争地位下，竞争战略应该主要注重的是与对手间的协同、合作与竞争，以取得市场地位和财富。
此时，关键在于企业如何激励联盟中的企业之间合作，如何确保商业秘密不外泄，确保联盟成员之间的稳定合作。
竞争者之间可以互相不攻击，以牺牲低价格和市场份额为代价，达到扩大市场占有率和提高利润的目的。
在完全竞争市场竞争地位下，企业可通过转移成本、创造不可替代的产品差异化、建立品牌等策略来获得利润，以此占有市场地位。
此时企业应遵循低成本和高差异化的策略，使得自己的产品在数量和品质上可以以更低的价格提供。
如果企业可以在一定时期内成功地掌握市场，那么它将能够通过差异化和品牌知名度等策略来吸引顾客购买自己的产品或服务。
在中途垄断市场竞争地位下，竞争者之间虽然存在竞争，但是比起垄断市场，中途垄断市场竞争的竞争战略更需要注重基础设施建设、技术进步创新、提高产品质量和服务水平等方面，以满足客户需求。
企业们应该注重针对市场重新制定自身的经营策略，修改自己的组织结构和经营体系等。
在局部垄断市场竞争地位下，竞争者之间应该考虑如何增加自身良好声誉、提高服务质量，优化商品结构和渠道等方面。
达成共识差异化和差异化优势可以帮助企业们在本地市场上获得较大的市场份额。
综上所述，不同市场竞争地位下需采取不同的竞争战略。
对企业来说，关键是了解市场环境，明确自己的定位和优势，以及如何将这些优势落地。
不同竞争市场的竞争策略
不同竞争市场的竞争策略通常认为，获得竞争优势的一般策略有：保持最低价和创造产品差异，但在不同的竞争市场上，要采取不同的策略。
1、高度竞争市场的竞争策略在完全竞争市场上，因为产品是相同的，每个企业都仅是价格的接受者。
因而企业很难采取竞争策略。
但现实世界的市场与完全竞争市场有很大的差异。
几乎所有的市场企业都可采取措施获得竞争优势。
a、当市场是高度竞争的，且产品没有什么差异时，企业主要靠降低生产成本来展开竞争。
一个企业要在市场竞争中打败对手，必须是成本最低的厂商。
，因此此时价格是唯一的竞争因素，那些浪费资源的企业将会被充市场上逐出。
b、在长期内，竞争性市场的高利润不可能持久，因此除了节约成本外，获得高利润的唯一途径就是进行技术创新，开发新产品。
c、当生产成本和产品相同或相近时，很难获得优势，摆脱这一束缚的办法就是创造产品的差异性。
消费者越是认为某一产品是独特的，厂商越是刻意索要更高的价格，受到竞争者的威胁就越小。
当然差别性战略也有危险，企业可能要冒丧失该市场的危险。
当企业因产品差异和成本不同而面临不同的需求条件时，有些企业就能获得超额利润，而其他企业只能获得正常利润，这也是为什么现在世界中存在一定程度价格差异的原因。
也就是说，价格不是相等的，而是由相同产品的价格构成一组价格束。
2、高度垄断市场上的竞争策略在高度竞争市场，由于对竞争者就某种行为是否先做出反击和如何反击是不确定的，所以需要我们考虑一下几个问题。
A、除非企业拥有较大的成本优势能阻止竞争对手打价格战，否则挑衅性的降价是一种危险的策略。
价格战可能会造成灾难性的后果。
通过非价格竞争如做广告、开发新产品、提高产品质量的危险性较小，这也有助于解释为什么当需求下降时，企业常常不愿意降价，即使是根据需求分析降价是合适的办法时候，也是如此。
B、通常开发新厂品进行新的投资，开展广告宣传等比改变价格需要更长的时间。
因此采取非价格竞争，而非价格竞争，能使企业获得较长时间的竞争优势。
竞争战略部门市场竞争分析总结与竞争策略调整计划
竞争战略部门市场竞争分析总结与竞争策略调整计划在当今充满竞争的市场，每个公司都需要有竞争战略部门来进行市场竞争分析，找出竞争优势和劣势，并制定相应的竞争策略调整计划。
本文将对竞争战略部门的市场竞争分析总结进行讨论，并提出相应的竞争策略调整计划。
一、市场竞争分析总结1. 市场定位与目标客户分析竞争战略部门首先需要对市场进行定位，明确公司的目标客户群体。
通过市场调研和数据分析，可以得出目标客户的特征和需求，进一步确定目标市场的规模和增长潜力。
同时还需要分析竞争对手的目标客户，以找出潜在的市场空白。
2. 竞争对手分析为了制定有效的竞争策略，竞争战略部门需要对竞争对手进行全面的分析。
这包括竞争对手的市场地位、产品和服务优势、价值主张等方面。
通过对竞争对手的SWOT分析，可以揭示彼此的优势与劣势，进一步预测竞争对手的行动和反应。
3. 消费者行为分析了解消费者的购买决策过程和行为模式对于制定竞争策略至关重要。
竞争战略部门可以通过市场调研、用户访谈和数据分析等方法，深入了解消费者的需求和偏好。
进一步分析消费者的购买动机、购买周期和购买方式等，有助于针对不同消费者群体采取有针对性的策略。
4. 产品竞争力分析产品竞争力是一个公司在市场竞争中的关键因素。
竞争战略部门需要对产品的研发、品质、价格、销售渠道等方面进行分析，找出产品的竞争优势和劣势。
通过与竞争对手进行对比，可以发现产品的差距和改进空间，并提出相应的策略调整计划。
二、竞争策略调整计划1. 市场定位和目标客户调整基于市场竞争分析总结，竞争战略部门可以针对市场定位和目标客户进行调整。
如果发现目标市场存在竞争激烈或者市场饱和的情况，可以通过细分市场或者寻找新的目标市场来拓展业务。
同时，根据目标客户的需求变化，及时调整产品定位和服务策略，提供更精准的解决方案。
2. 竞争对手应对策略针对竞争对手的分析结果，竞争战略部门可以制定相应的竞争策略。
对于市场占有率较高的竞争对手，可以采取差异化竞争策略，通过创新产品、提升服务水平等方式，与对手形成差异化竞争优势。
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1．第一位企业基本战略
（1）稳定市场； 稳定的市场可以使第一位企业保持其市场占有率 和丰厚的利润。 （2）稳定竞争； 激烈的竞争会使整个行业的利润率下降，作为市 场占有率最高的企业，其损失当然最大。因此第 一位企业应尽量避免行业内发生激烈的竞争。 （3）采用包围战术； （4）和第二位保持差距。
以日本的汽车行业为例
第一位的丰田对其他汽车制造企业，在产品 品种、销售区域、销售渠道等方面，是实行缓和 的宽容政策，以便谋求整个市场的稳定和扩大。 对位次不同的制造厂，战略也不同： 对处于第二位的日产公司保持差距。 对第三位的三菱、东洋公司的态度是，在产 品系列上采取相容路线，以丰田为中心稳定市场， 以牵制第二位的日产公司。
教科书上的战术
本田的反击并非等闲，在宣言发布后的一年半时间 里，本田的生产份额，从40%猛增到47%，而雅马哈却 从35%降到27%，国内市场份额，本田从38%上升到 43%。雅马哈则从37%下降到23%。本田的战术如同教 科书所写的那样，主要措施是大幅度降价、加强广告宣 传和增加委托销售的商品库存，并在此基础上，采用了 新战术，即扩充产品品种。在竞争最激烈的时候，为迎 合交战的需要，连最畅销品种也降价3成。1982年夏天， 50CC的微型摩托车甚至卖的比10档变速自行车还便宜， 在激烈的价格竞争的最高潮时期，本田仍能以低于雅马 哈一成的价格批发给零售商。
三、防御战略
攻击通常来自两类竞争者：新加入者和试图改变竞 争地位的原有竞争者。防御战略旨在降低攻击的可能性， 把攻击引向威胁更小的方面或者减少攻击的强度。防御 战略不是增加公司的竞争优势而是使公司的优势更持久。 明确的防御战略如果与增加公司竞争能力的进攻战 略相结合就能提高公司所有竞争优势的持久性。防御战 略一般有两种类型：一是狙击。首先要防止进攻者着手 行动或使其进攻偏离到威胁较小的方向；二是反应。当 进攻发生后，采取反击进攻者的行动。反应旨在降低进 攻者对那些已实施的行动的期望。
本田的反击
就开始了。本田的河岛经理宣言： “在我当经理期间，决不允许首席宝座拱手让人。” 1979年，河岛经理公开承认过去疏忽了摩托车。“从 60年代末到现在，我们热衷于四轮车的开发，在摩托车 部门被竞争对手逼近是不得已的。”1982年1月在小池经 理的发言传来，河岛更是怒不可遏：“雅马哈吵醒了狮 子不算，还狂吠不停，击垮雅马哈！”
雅马哈的进攻
雅马哈摩托车 7
本田包揽了世界主要国家的摩托车市场。摩托车的 需求量一接近饱和，本田就迅速转向汽车生产，实行多 样化经营。到1975年，汽车部门的收益已超过摩托车。 整个70年代，收益扶摇直上，财务状况明显改善。 趁本田分心于汽车事业之机，新的摩托车厂家雅马 哈开始扩大生产份额。本田的市场份额在创下65%的记 录后开始走下坡路，1981年降到了40%。与此相反，雅 马哈从不到10%增加到了35%左右，即把本田失去的市 场全部占为已有了。
狙击的重要步骤
（1）全面了解现有进入和移动障碍； （2）预见可能的进攻者； 企业必须对最可能的进攻者有所预料，无论他们是 潜在的进入者还是想改变自己竞争地位的竞争者。 （3）预测并封锁可能的进攻路线； 企业要确定向自己发动进攻的最好路线，以便把防 御的投资集中在最易受攻击的地方，有效的狙击是封锁进 攻者的进攻路线。 （4）塑造企业作为顽强防守者的形象； （5）确立现实的利润预期值。
2．进攻领先者的途径
（1）对价值链的某些环节或整个价值链进行重新组合。 （2）重新确定相对于领先者的竞争范围。 把竞争范围缩小到产业内某个局部市场； 一体化或退出一体化经营扩展或缩小活动的领域； 把竞争地域从一个地区或国家扩大到另一地区或世界 范围； 把竞争行业从单一行业扩大到相关行业。
2．进攻领先者的途径之三
本田取得霸主地位
在此后5年间，本田取得了摩托车行业的霸主地位。 东发的市场占有率降到4%，而本田则夺得了44%的市场 占有率。1960年，本田的税后利润率创造了10.3%的记录； 而东发却出现了亏损。本田的财务状况得到了改善，负 债额和自有资金的比例下降到1:1，经营有了起色；而东 发则由于大量贷款，以补亏空，使负债额和自有资金比 恶化为7:1。这时摩托车的年增长率已下降到9%，东发 要想重新称霸，为时已晚。1964年，东发终于破产。在 这期间遭到悲惨结局的不只是东发一家，许多摩托车厂 家也相继破产或被迫撤退。到1965年仅剩8家，而到1969 年则归并为4家。在这期间本田的市场占有率创下了65% 的最高记录。
对四、五位企业的战略
对第四位的本田公司，丰田则明确地采取产品差异化、
市场差异化和突出特点的战略，这是不必更新产品就可以对 付本田公司产品生产台数不足的办法。为此，丰田采取了预 先掌握周期性市场需要的独特战略。为了尽可能地在早期阶 段包围各个制造厂，这就需要平时注意监视市场和竞争对手 的动向。还必须防止第四位的企业与第二位的企业结成同盟。
雅马哈志在必得
雅马哈志在必得，把他们拥有的一切资源都 投入到 摩托车及相关产品上。品种日趋齐全，生产能力不断提 高，进一步缩小了与本田的差距。70年代初，雅马哈的 品种是18种，本田35种，1981年雅马哈60种，本田60种， 雅马哈又推出18种，而本田只有17种车型。 1981年8月，雅马哈宣布开始建设年生产能力为100 万辆的新摩托车工厂。这个新工厂一旦建成，雅马哈的 总生产能力将达到400万辆，超过本田20万辆左右。假如 雅马哈的新工厂所制造的摩托车，在日本可以全部销售， 雅马哈的市场占有率就接近60%。
对第五位的大发公司，丰田公司则采取促进联合的战
略，让其承担对丰田轻便车、女性专用车、电动汽车等产品 的装饰进行特殊加工的任务，以大发公司来补充丰田的产品 系列。同时还把它作为一个能迅速、灵活地适应新市场变化 的尖兵来使用。
2．第二位企业的位次战略
在竞争中，处于第二位的企业的基本战略，是 在力量用尽时，一面和第一位企业休战，一面抢在 市场变化之前，首先在新领域成为第一名，然后看 准时机向第一位企业挑战。
第三、四、五位的战略
3．第三位企业的适应战略
第三位企业的战略，是和第一位企业结成同盟，向第二位 企业挑战，联合第五位以下企业，把市场搞成不稳定的市 场。寻找机会超过第二位企业，再以第一位企业为目标。
4．第四、五位企业的战略
第四位企业的基本战略是联合第五位以下的企业，创造弱 者集结的条件，以弱者之间的联合来形成能和第一位企业 相对等的力量。但基本上是和第一位协调，努力稳定市场。 第五位企业的基本战略是不和高位次企业竞争,而是和第一 位企业共同生存,努力稳定市场,放弃在这个领域成为首位 的企图,把力量投到别的领域中去。
东发失败的原因
东发失败的原因在于面对迅速增长的摩托车市场采 取了固守阵地的保守经营姿态。从1955到1960年，东发 对扩大生产一直下不了决心，而本田则力求与每年42% 的需求增长率相适应，扩大市场占有率，使每年销售额 增长了66%。本田为了加速这种势头的发展，果断筹措 了大量高息贷款，而东发则自持第一把交椅，安于现状， 没有把本田放在眼里，不采取任何对策。幸亏如此，本 田才能充分地灵活运用“先发制人”战略迅速降低成本， 从而在摩托车市场占有率的竞争中占据优势。
二、后发企业向领先企业的进攻战略
许多企业希望改变自己的竞争位置，成为市场中的 领先者，因此后发企业总是寻找机会向领先者发起进攻， 抢夺领先者的市场份额。
向领先企业的进攻是非常危险的行动。
领先者通常在保卫自己方面有很大的优势，如企业 在市场中的良好形象、较大的生产规模、良好的经验曲 线和与供应商或销售渠道的很好关系，都使进攻者一开 始就处于劣势。另外领先者在行业内的大量投入使其必 然会对挑战者发起强大而持久的反击。
(3)在竞争优势发展的领域之外靠更优越的资源或更强 烈的投资欲望获得市场地位。 这是风险最大的一种方式。这种方式涉及用低价、 加强广告等方法进行获取市场份额、销售量和商标知名 度的投资。借助充分投资，进攻者寻求获得足够的市场 份额、销售量或声誉。这种方式往往代价高昂并经常失 败，而只有在领先者规模较小且资本不足时，这种方式 才容易获得成功。这种方式是进攻者最不愿采用的战略， 通常是配合前两种方式，作为补充。
反应的原则
（1）尽可能早地以某种方式作出反应。 （2）尽早发现进攻的实际步骤，以进行有 针对性的反击。 （3）反应以进攻者进攻的理由为基础。 （4）使进攻者转向并努力制止他们。 （5）对每个进攻者作出足够严厉的反应。 （6）把反应当作一种获得地位的方法。
案例 本田公司竞争战略
五十年代初的日本摩托车
企业战略管理之
不同竞争位置的竞争战略
华北电力大学 张彩庆
不同竞争位置的竞争战略的类型
在市场中处于不同的竞争地位的企业， 其竞争的目标及所采取的竞争战略也不同。 在市场中不同竞争位置的竞争战略主要有: 位次竞争战略 后发企业向领先企业的进攻战略 领先企业的防御战略
一、位次竞争战略
位次竞争战略，就是在梯级式的竞争结 构中，明确本企业的竞争地位，对不同位次 的竞争对手确立相应的对策。
例如，日产公司的位次战略，是与第一位的丰田公司 休战，不首先采取价格竞争等策略，而是比丰田公司更注 意加强产品力量和技术力量，更早地预先掌握环境变化， 并在节省能源的技术革新，海外生产，对美、苏、英的对 策等方面，抢在丰田公司的前面适应变化，以便在新形成 的市场中争取第一名，然后再向原有领域渗透、竞争。
发出檄文
在这种形势下，1982年小池经理发出这样的檄文： “本田和敝公司之间决定性的差距，在于我们强大的供 给能力。我们既然是摩托车的专业厂家，当然不会老是 屈居第二。一年内，我们将要成为国内最大的厂家，两 年内，我们要称雄世界。 ” 雅马哈的首领相信他们能在摩托车市场上占据首位。 雅马哈除摩托车外，没有擅长的领域，所以一心一意在 摩托车上努力，拚命投资。由于雅马哈靠自有资金无法 实现庞大的投资计划，结果欠下了银行大量的贷款。