竞争者分析与市场竞争战略
市场竞争战略第一节ppt课件
销售产品数量及产品差异程度
一个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 许多销售商
完全寡头垄 断
完全竞争
不完全寡头
垄断
垄断竞争
决定行业结构的主要因素
1.销售产品数量及产品差异程度 2.进入与流动障碍 3.退缩与收缩障碍 4.成本结构（轧钢与化妆品） 5.纵向一体化程度 6.全球化经营程度
优点：可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇 开原有产品、技术、需求和顾客群体对企业业务 发展的束缚。
缺点：新增业务若未能获得市场承认将损害死原 成名产品的声誉。
第1节 竞争
二、确定竞争者的目标与战略
竞争者 的目标
企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对 不同的竞争行为将如何反应。
竞争者 的战略
根据战略群体的划分，可以归纳出两点：一是进入各个战略群体 的难易程度不同。二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要 明谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。
竞争者的优 势及劣势
企业需要估计竞争者的优势及劣势，了解竞争者执行各种既定战 略的情报，是否达到了预期目标。
第1节 竞争
业务范围导向与竞争者识别
产品导向与竞争者识别 技术导向与竞争者识别 需求导向与竞争者识别 顾客导向与多元导向
需求导向与竞争者识别
需求导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需 求，并运用可能互不相关的多种技术法产出分属不 同大类的产品去满足这一需求。
实行需求导向企业把满足顾客同一需求的企业都视 为竞争者，而不论他们采用任何技术提供何种产品。
第1节 竞争者分析
市场营销学各章节重点(第六章)
1. 众多势均力敌的竞争对手2. 行业增长缓慢3. 高额的固定成本或者库存成本4. 缺少差异或者转换成本低5. 退出障碍高： 1.高度专门化资产的清算价值低或者转换成本高， 2.退出费用高，如劳动违约金，员工安置费等， 3.已建立某种战略协同关系， 4.情感障碍， 5.政府和社会约束进入障碍：规模经济、产品差异化、商标专有、分销渠道、绝对成本优势、政府政策等，和现有企业的反击强度)。
替代产品：是指与本企业产品具有相同或者相似功能的其他产品1.相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的， 2.买方购买的产品占卖方成本或者销售数额相当大的部份， 3.从该行业购买的产品属于标准化或者同质化产品， 4.买方转换成本很低， 5.买方的利润很低， 6.买方对销售商后向一体化的现实威胁， 7.产品对买方产品的质量及服务无关紧要，8.购买者掌握充分的信息。
1.供方产业由少数几个大企业支配，其产业集中度比买方产业高， 2.没有较好的替代品的供应，3.买方并非供方的主要客户，4.供方产品是买方行业的主要投入品，5.供方产品已经差异化或者已建立较高的转移成本 6.供方的前向一体化构成现实威胁。
5 种力量共同决定了行业竞争的强度和获得能力。
但各种力量的作用是不同的，最强的某个力量或者几个力量处于支配地位，起决定性作用。
(一)行业竞争观念。
1.销售商数量及产品差异程度5 种行业结构的类型一个销售商少数销售商许多销售商无差别产品彻底垄断有差别产品彻底寡头垄断 (无差别寡头垄断)不彻底寡头垄断(差别寡头垄断)彻底竞争垄断竞争(扩大本企业品牌差异2.进入与流动障碍3.退出与收缩障碍4.成本结构5.纵向一体化程度：纵向一体化是指企业采取的前向或者后向一体化策略的总称。
6.全球化程度(二)、市场竞争观念识别竞争者的最佳方是绘制产品－市场竞争形势图，把行业和市场分析结合起来。
三、竞争者分析与选择(一)识别竞争者的战略战略群体：是指在某特定行业内推行相同战略的一组企业。
竞争分析总结汇报
竞争分析总结汇报
在竞争激烈的市场环境中，竞争分析是企业发展战略的重要组
成部分。
通过对竞争对手的分析，企业可以更好地了解市场动向、
竞争对手的优势和劣势，从而制定更加有效的发展策略。
在过去的
一段时间里，我们对竞争对手进行了全面的分析，以下是我们的总
结汇报：
首先，我们对竞争对手的产品和服务进行了深入的分析。
通过
市场调研和对竞争对手产品的实地考察，我们发现竞争对手的产品
在价格、质量和服务上都具有一定的竞争优势。
他们不断推出新产品，满足客户的不同需求，并且通过不断改进产品质量和提升服务
水平，赢得了客户的信赖。
其次，我们对竞争对手的市场营销策略进行了分析。
我们发现
竞争对手在市场营销方面投入了大量的资源，通过广告宣传、促销
活动和渠道拓展等手段，不断提升品牌知名度和市场份额。
他们还
与各大渠道商建立了良好的合作关系，确保产品的广泛覆盖和销售。
最后，我们对竞争对手的发展战略进行了研究。
我们发现竞争
对手在产品创新、技术研发和人才培养方面都有着明确的发展规划
和投入。
他们不断引进先进的生产设备和技术，提升产品的竞争力，同时加大对人才的培养和引进，确保企业的可持续发展。
综上所述，竞争分析总结汇报显示，竞争对手在产品、市场营
销和发展战略上都具有一定的优势，对我们企业的发展构成一定的
挑战。
因此，我们需要加强自身的产品创新和技术研发，提升服务
质量和品牌知名度，同时加强人才培养和团队建设，以更好地应对
竞争对手的挑战，确保企业的持续健康发展。
第九章竞争性市场营销战略
第九章竞争性市场营销战略第一节竞争者分析一、识别竞争者(一)行业竞争观念行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。
1. 销售商数量及产品差异程度（这两个特点产生了五种行业结构类型）：2. 进入障碍：（1）障碍：缺乏足够的资本、未实现规模经济、无专利和许可证、无场地、原料供应不足、难以找到愿意和合作的分销商、产品的市场信誉不易建立（2）一些障碍是行业本身所固有的，另一些障碍是先期进入并已垄断市场的企业单独或联合设置的，以维护市场地位和利益。
3. 退出障碍：只要能够收回可变成本和部分收回固定成本，许多企业还是会打算在改行业内继续维持经营4. 成本结构5. 纵向一体化程度：优点是可以降低成本，缺点是价值链中的部分环节缺失灵活性，维持成本比较高（水平一体化：兼并和自己同类产品的企业或和他们合作）6. 全球化经营程度（二）业务范围导向和竞争者识别1.产品导向与竞争者识别（1）产品导向是指企业的产品和技术都是既定的，而购买这种产品的顾客群体却是未定的，有待于寻找和发掘。
（2）竞争者：实行成品导向的企业仅仅把同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。
（3）使用条件：市场产品供不应求，现有产品不愁销路；企业实力薄弱，无力从事新产品开发。
但原有产品供过于求二企业又无力开发新产品时，主要的营销战略是市场渗透和市场开发2. 技术导向与竞争者识别（1）技术导向指企业的生产技术类型是确定的，而用这种技术生产何种产品、服务于哪些顾客群体、满足顾客的何种需求却是未定的，有待于根据市场变化去寻找和发掘。
（2）技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。
（3）使用条件：某具体品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍有良好前景。
（4）缺点：未把满足同一需求的其他大类产品的生产企业视为竞争对手，易发生“竞争者近视症”3.需要导向与竞争者识别（1）需要导向指所迎合的需要是既定的，而满足这种需要的技术、产品和所服务的顾客群体却随着技术的发展和市场的变化而变化。
竞争者分析
竞争者分析竞争者分析是指企业通过某种分析方法识别出竞争对手,并对它们的目标、资源、市场力量和当前战略等要素进行评价。
中文名竞争者分析内容步骤识别竞争者的策略等意义确定组织在行业中地位的重要方法分析的内容产品、销售渠道含义其目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。
对竞争对手进行分析是确定组织在行业中战略地位的重要方法。
内容步骤竞争者分析一般包括以下六项内容和步骤。
1。
识别企业的竞争者。
识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。
2。
识别竞争者的策略。
3.判断竞争者目标。
4.评估竞争者的优势和劣势。
5.确定竞争者的战略6。
判断竞争者的反应模式。
竞争者企业参与市场竞争，不仅要了解谁是自己的顾客，而且还要弄清谁是自己的竞争对手。
从表面上看,识别竞争者是一项非常简单的工作，但是，由于需求的复杂性、层次性、易变性，技术的快速发展和演进、产业的发展使得市场竞争中的企业面临复杂的竞争形势，一个企业可能会被新出现的竞争对手打败，或者由于新技术的出现和需求的变化而被淘汰.企业必须密切关注竞争环境的变化,了解自己的竞争地位及彼此的优劣势，只有知己知彼,方能百战不殆。
我们可以从不同的角度来划分竞争者的类型：一、从行业的角度来看，企业的竞争者有1．现有厂商：指本行业内现有的与企业生产同样产品的其他厂家,这些厂家是企业的直接竞争者.2．潜在加入者:当某一行业前景乐观、有利可图时，会引来新的竞争企业,使该行业增加新的生产能力，并要求重新瓜分市场份额和主要资源。
另外,某些多元化经营的大型企业还经常利用其资源优势从一个行业侵入另一个行业.新企业的加入，将可能导致产品价格下降，利润减少.3．替代品厂商:与某一产品具有相同功能、能满足同一需求的不同性质的其他产品，属于替代品。
随着科学技术的发展，替代品将越来越多，某一行业的所有企业都将面临与生产替代品的其他行业的企业进行竞争。
环境保护行业竞争态势与竞争者分析
环境保护行业竞争态势与竞争者分析在环境保护行业中，竞争态势是一个重要的考量因素。
了解行业竞争态势和竞争者分析是企业制定发展战略和提高竞争力的基础。
本文将对环境保护行业的竞争态势和竞争者进行分析，为读者提供参考和启示。
一、行业概况环境保护行业是指通过科技手段和管理措施来改善和保护环境质量的一类产业。
在当前全球环保意识的提升和环境问题的日益严峻的背景下，环境保护行业呈现出蓬勃发展的态势。
行业包括废水处理、大气污染治理、固体废物处理等多个领域，市场潜力巨大。
二、竞争态势分析1. 市场竞争格局环境保护行业的竞争格局较为复杂，主要有以下几个特点。
首先，市场规模庞大，但市场份额相对集中。
少数大型环保企业占据着较高的市场份额，形成了垄断态势。
其次，行业进入壁垒较高。
环保项目的投入成本和技术门槛较高，使得行业内竞争者较少。
最后，政府监管力度加大，规范了市场秩序。
政府对环境保护行业的支持和监管层面的加强，使得行业内的企业竞争更加规范和正常。
2. 竞争者分析（1）大型环保企业大型环保企业通常具有较强的技术实力和资金实力，拥有自主研发能力和完善的服务体系。
这些企业在行业内具有较高的知名度和市场份额，是行业的领军企业。
同时，大型企业还拥有较强的品牌优势和营销能力，能够通过规模效应降低成本，实现竞争优势。
（2）中小型环保企业中小型环保企业数量多，技术实力和资金实力相对较弱。
这些企业通常在特定领域或区域内具有一定的竞争优势。
由于进入壁垒较高，中小型企业往往通过技术创新来寻找市场突破口。
同时，它们还可以通过与大型企业的合作或参与政府项目来提升自身竞争力。
（3）新进入者随着环保行业发展的机遇和广阔市场，新进入者不断涌现。
这些企业通常具有创新的理念和灵活的运作模式，更加注重环保科技和节能减排方面的发展。
虽然新进入者面临很多挑战，如市场准入难度大和知名度低等问题，但通过科技创新和市场定位的策略，他们有机会在行业中崭露头角。
三、竞争策略分析为了在环境保护行业中获得竞争优势，企业可以采取以下几种策略：1. 技术创新策略技术创新是企业在环保行业中保持竞争优势的重要手段。
麦当劳市场营销竞争者分析
麦当劳市场营销竞争者分析麦当劳市场营销竞争者分析美国麦当劳公司是全球规模最大、最著名的快餐集团，是世界上最成功的特许经营者之一。
能成为当今快餐业的巨无霸，麦当劳实施多种战略，提升企业核心竞争力，经营范围日益扩大，逐步占领全球市场。
特别是在同行竞争中做的更是别出心裁，让其他对手望尘莫及。
一.世界环境SWOT竞争分析首先麦当劳品牌竞争者主要竞争者有百胜（Yum)旗下的肯德基、必胜客、塔克钟以及Darden 、星巴克，德克士，华莱士，汉堡王，永和大王等中外知名快餐店。
产品竞争者主要有中式快餐，炸鸡，汉堡，pizza等。
因此在这里有必要对麦当劳进行swot分析，在世界市场的范围内，分析得出结论：Ｓ（优势）1. 品牌资产优势和良好的口碑 2. 优质的服务与良好的就餐环境 3. 良好的公众形象 4. 先进的企业文化 5. 本土化的经营理念 6. 标准化生产7. 完备的培训体系8. 独特的盈利模式Ｗ（劣势）1.麦当劳服务体系没有执行到位，其投诉处理体系不完善，内部的沟通机制非常不到。
2.麦当劳缺乏应急体制，应急措施不当造成很多负面影响 3.麦当劳与其他行业相比，抗风险的能力很脆弱 4.麦当劳的管理体制与其发展战略不协调，扩张过快导致管理断层 5.标准化管理在很多国家没有到位Ｏ（机会）一方面，世界范围内的产业前景看好，从宏观方面说：人均收入的增加，从微观方面说：人们消费欲望的改变；另一方面，全球化和地球村的发展使得世界的距离变得更近了，人们对于美式文化有了更深的了解。
Ｔ（威胁）1.外国特色快餐的快速发展与崛起，对麦当劳在外国市场的营销造成了巨大的威胁。
2.肯德基等品牌的强势进攻，同行业间产品，服务水平日渐缩小。
3.麦当劳不太熟悉当地法规。
4.国际经济受全球经济危机的影响。
了解完世界大市场的情况，下面，我们来具体分析下麦当劳在中国市场的swot。
二．中国快餐SWOT市场分析一：有着深厚的文化底蕴：在博大精深的东方饮食文化基础上发展起来的中式快餐，必然具有鲜明的中国特色。
电大最新版《市场营销学》第六章市场竞争战略 (2)
第一节 分析竞争者
• 一、辨认竞争者 • （一）从行业角度辨认竞争者
• 提供同一类产品或服务的企业，或者提供可相互替代产品的企业构成 一个行业。比如食品行业、物流行业、金融行业。。。
• （二）从市场角度辨认竞争者
• 凡是满足相同市场需求的企业，无论是否是同一行业，都可能是企业 的潜在竞争者。
四、估计竞争者的反应模式
• 1.迟钝型竞争者----对市场变化反应迟钝。原因可能
是：自身实力限制。过于自信。不够重视。
• 2.选择型竞争者---一般对价格变化措施比较敏感。 • 3.强烈反应型---通常是市场领先者采取。全力报复反击。 • 4.不规律型竞争者---对市场变化反应是随机的
Байду номын сангаас
第二节 企业竞争战略
• 电影、电视、电脑
二、判断竞争者的战略和目标
• （一）竞争者市场目标 • 1.不同竞争者目标组合侧重点不同---生产
能力、筹资能力、营销能力、盈利能力、 财务状况、研发能力等 • 2.密切关注和分析竞争者的市场目标及其行 为，可以为企业行为提供方向和机会。
（二）竞争者的竞争战略及其特点
• 1.竞争企业的战略越相似，竞争就越激烈。 同行业竞争企业越多，竞争就越激烈。
• （二）差异优势竞争战略
• 本企业的产品或服务与竞争对手形成差别，如：品牌信誉、 功能、包装、售后、质量、促销等方面。
• （三）集中优势竞争战略
三、竞争战略的选择---进攻、防御、回避
• 企业通过市场调研，明确谁是主要的竞争 对手，竞争对手的优势和劣势，竞争者的 市场策略有何特点，竞争者的市场反应模 式，在此基础上确定自己的竞争战略。
• 2.有关研究表明，市场占有率高于40%的企 业，平均投资收益率达到30%，比市场占 有率低于10%的企业的收益率高3倍。
行业的市场竞争与竞争优势分析
行业的市场竞争与竞争优势分析在当前全球经济竞争日益激烈的背景下，各行各业都在面临着剧烈的市场竞争。
市场竞争的激烈程度直接影响着企业的发展和生存能力。
因此，了解行业的市场竞争情况以及分析竞争优势是企业制定战略、保持竞争力的基本要求。
首先，市场竞争是指企业在同一行业内为争夺市场份额而进行的竞争活动。
在行业竞争中，企业所面临的竞争压力主要来自于行业内其他企业的竞争者。
在分析行业的市场竞争时，需要考虑到市场规模、市场增长率、行业竞争者数量、竞争者之间的互动以及替代产品或服务的存在等因素。
其次，竞争优势是指企业相对于竞争对手在市场竞争中占据的优势地位。
竞争优势可以从多个方面进行分析，包括成本优势、差异化优势、创新优势以及渠道优势等。
要进行行业的竞争优势分析，可以使用波特的五力模型。
五力模型包括了行业内的潜在竞争者、替代品或服务、供应商的议价能力、消费者的议价能力以及现有竞争者之间的竞争力量。
通过分析这五个方面，可以全面了解行业的市场竞争情况，并找到企业在其中所占有的优势。
在实施五力模型的过程中，需要重点关注以下几个方面：首先，潜在竞争者的威胁。
了解到行业中是否存在着潜在竞争者，以及他们的进入门槛是什么，在一定程度上可以帮助企业评估自身的竞争地位。
其次，替代品或服务的威胁。
在市场竞争中，替代品或服务的存在会对企业的市场份额造成威胁。
因此，了解行业中替代品或服务的发展情况，对企业的竞争优势分析非常重要。
再次，供应商的议价能力。
供应商对企业的议价能力直接影响到企业的成本。
分析行业中供应商的议价能力，可以帮助企业找到供应链的优化方向。
此外，消费者的议价能力也是竞争优势分析的重要方面。
消费者对企业产品或服务的需求水平、价格敏感度等因素，直接影响着企业的市场定位和竞争策略的制定。
最后，现有竞争者之间的竞争力量也需要进行分析。
了解到竞争对手的规模、品牌影响力、市场份额等信息，可以帮助企业发现自身的竞争优势以及有待提升的领域。
市场营销——竞争者识别与竞争战略(课件)
一、竞争者识别
业务范 围导向
• 产品导向与竞争识别者 • 技术导向与竞争识别者 • 市场需求与竞争识别者 • 顾客导向与竞争识别者
• 实行需要导向的企业把满足顾客同一需要的企业都视为竞争者，而不论他们采用何 种技术、提供何种产品。
• 营销战略：新产品开发，进入与现有产品和技术无关但满足顾客同一需要的行业， 即多角化。
• 适用情况：商品供大于求，企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和 经营促销各类产品的能力。
• 例：分子美食；旅游新路线的开发
到公司的新增业务上。 • 例：华为的5G业务；阿里影视
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5.多元导向
• 多元导向——是指企业通过对各类产品市场需求趋势和活力状况的动态分析确定业 务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。
• 优点：可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇开原有产品、技术、需要和顾客群 体对企业业务发展的束缚。
• 技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。 • 营销战略：产品改革；一体化发展。 • 适用情况：某具体品种已供大于求，但不同花色品种的同类产品仍然有良好
前景。
• 例：阿里和腾讯的跨界迫使平安持续进行技术革新
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3.需求导向与竞争者识别
• 需求导向——是指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求，并运用可能互不相关 的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。
• 多元导向
1.产品导向与竞争者识别
• 产品导向——是指企业业务范围限定为经营某种定型产品，在不从事或很 少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。
企业的竞争战略课件(PPT 43页)
• 阵地防御 • 侧翼防御 • 以攻为守
• 反击防御 • 机动防御 • 撤退防御
阵地防御(Position Defense) • 阵地防御：以现有的不变的产
品和市场防御竞争者的攻击。
侧翼防御(Flanking Defense) • 通过治理薄弱环节来防御竞争
者乘虚而入； • 或建立一些次要业务作为防御
- 拓展新的细分市场 - 拓宽业务范围 - 多元化经营
收缩防御 • 有计划、主动地放弃一部分无
法防守的市场和实力弱小的产 品，以增援较强的领域。
市场挑战者的竞争策略
• 正面进攻 • 侧翼进攻 • 包围进攻
• 迂回进攻
• 游击进攻
正面进攻(Frontal Attack)
• 正面进攻：集中全力直接攻击竞 争对手的强势。
市场
追随者
(market follower)
市场
领先者
(market leader)
市场
挑战者
(market challenger)
市场
补缺者
(market nicher)
企业在行业中所处的地位
• 市场领先者：在某一行业内拥有最大的市
场份额、在营销组合方面起主导作用的某一 大企业。
• 市场挑战者：在某一行业内名列第二、三
• 条件：进攻者必须要在营销组合 的 主 要 方 面 绝 对 超 过 对 手 (3:1 的 优势)。
侧翼进攻(Flanking Attack)
• 以自身的相对优势去进攻竞争 对手的薄弱环节。
- 地理性侧攻 - 细分市场侧攻
包围进攻(Encirclement Attack)
• 以更深的产品线或更广的市场 来围攻竞争对手的阵地。
竞争者分析与市场竞争策略
竞争者分析与市场竞争策略1．什么是竞争者？分析竞争者的主要步骤如何？竞争者是那些生产经营与本企业提供的产品相似的或可以互相替代的产品、以同一类顾客为目标市场的其他企业。
企业分析竞争者需要经历以下步骤：1．发现竞争者。
企业首先需要从本行业出发来发现竞争者。
提供同一类产品或服务的企业，或者提供可相互替代的产品的企业，构成一个行业。
企业需要全面、透彻地了解本行业的竞争状况，从市场和消费者需要的角度出发来发现竞争者。
凡是满足相同的市场需要、或者服务于同一目标市场的企业，无论是否属于同一行业，都可能是企业的潜在的竞争者。
从这个角度分析，可从更广泛的角度认识企业的现实竞争者和潜在竞争者。
为了更好地发现竞争者，企业应当同时从行业和市场这两个方面，结合产品细分和市场细分来进行分析。
2．判断竞争者战略和目标。
主要包括以下内容的分析：（1）竞争者的市场目标；（2）竞争者的竞争策略。
3．评估竞争者的实力。
即把握竞争者的优势与劣势。
竞争者的优势与劣势通常体现在以下方面：产品、销售渠道、市场营销、生产与经营、研究与开发能力、资金实力、组织、管理能力等。
4．估计竞争者的反应模式。
一般来说，竞争者的市场反应可以分为以下类型：迟钝型竞争者、选择型竞争者、强烈反应型竞争者、不规则型竞争者。
2．有效的市场细分必须具备哪些条件？企业之间的竞争战略主要为价格竞争与非价格竞争两种基本形式。
随着竞争的发展，企业的竞争战略越来越多地转向非价格竞争。
1．价格竞争――成本优势战略。
即生产经营同种商品的企业为获取超额利润而进行的竞争。
一般认为，消费者进行购买的唯一目的是从他的货币资源中获得最大的满足。
因此，企业可以通过降低商品的价格，来扩大自己商品的销售量。
企业进行价格竞争的条件是成本的降低。
要想在价格竞争中居于有利的地位，企业就必须努力降低生产和经营成本。
在市场价格竞争中，企业的价格竞争优势，实际上就是企业的成本竞争优势。
传统的观念认为，企业经营管理的中心任务是提高生产效率和降低生产经营成本，市场竞争的法宝是以最低的价格占领最大的市场份额。
第十章 竞争者分析及竞争战略
第十章竞争者分析及竞争战略教学目的和要求：本章重点分析了企业在市场竞争中所处地位及其应采取的相应的市场竞争战略等内容。
通过本章的学习，学生应学会分析企业所处竞争地位，并能采取相应的战略。
教学重难点：重点：企业市场竞争地位分析及其市场竞争战略的运用。
难点：企业市场竞争地位的确定。
教学方法：讲授式教学学时：4学时教学具体内容：第一节竞争地位分析第二节企业竞争优势定位选择第三节市场主导者策略第四节市场挑战者策略第五节市场跟随者策略第六节市场利基者策略第一节竞争地位分析在现代市场经济条件下，企业必须根据市场需要配置资源，制定战略，安排供应。
因此，必须注重对于市场的分析研究。
而在市场分析中，竞争者分析至关重要。
古人云：知己知彼，百战不殆。
早在1925年12月，毛泽东同志在《中国社会各阶级的分析》中就曾提出：“谁是我们的敌人谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。
”“我们要分辨真正的敌友，不可不将中国社会各阶级的经济地位及其对于革命的态度，作一个大概的分析。
”根据波特竞争理论，每个行业都有优秀竞争者和低劣竞争者，明智的企业应善于支持、团结前者、进攻、制约后者。
即与优秀竞争者结成相互配合、密切合作的战略联盟，共同对低劣竞争者展开攻击，以便实现企业的战略目标。
总而言之只有了解竞争者的动向。
才能赢得市场，维系顾客．进而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
一、识别竞争者竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且有相似目标顾客和相似价格的企业。
通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者。
从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业，如汽车产业、医药产业等等。
如果一种产品价格上涨，就会引起另一种替代产品的需求增加。
例如，咖啡涨价会促使消费者转而购买茶叶或其他软饮料，因为它们是可相互替代的产品。
企业要想在整个产业中处于有利地位，就必须全面了解本产业的竞争模式，以确定自己的竞争者的范围。
分析起始于对供给和需求基本条件的了解，供求情况影响产业结构，产业结构影响产业行为（包括产品开发、定价战略和广告战略等），而产业行为又影响产业绩效（例如产业效率、技术进步、盈利能力、就业状况等）。
第四讲 医药市场竞争分析与市场竞争战略
二、处在不同地位企业的 市场竞争战略
（一）市场领先者战略
3.提高市场占有率 不断创新产品和业务 提高产品的质量和服务水平 增加营销费用 价格战（慎用）
二、处在不同地位企业的 市场竞争战略
（二）市场挑战者战略
1.挑战的目标和对象选择 向领先者发起进攻 向与自己实力相当的竞争者发起进攻 向弱小的竞争者发起进攻
二、处在不同地位企业的 市场竞争战略
（一）市场领先者战略
1.扩大市场需求总量
（1）开发新用户，如男士护肤品。 （2）开发新用途，如阿司匹林的新 用途。 （3）增加使用量，如牙膏的使用。
二、处在不同地位企业的 市场竞争战略
（一）市场领先者战略
2.保护市场占有率 阵地防御：即固守原有市场，处于被动地位。 侧翼防御：重点防御薄弱环节，能够集中力量。 以攻为守：攻击竞争对手的市场，“最好的防守 就是进攻” 反攻防御：夺取失守的市场。 收缩防御：加强核心竞争能力（或市场），放弃 弱势业务（或市场） 运动防御：把竞争对手引开
一、医药市场竞争者分析
（二）分析竞争者
1.竞争者的战略类型 （1）成本领先战略，关键在于控制成本， 如长虹彩电、格兰士微波炉。 （2）差异化战略，关键在于研发新产品， 如海尔的小小神童洗衣机。 （3）集中化战略，关键在于在小市场中占 有很高的市场份额，做精做专，如娃哈哈、 前列康片。
一、医药市场竞争者分析
具体情况要根据企业的战略和 实力而定。
二、处在不同地位企业的 市场竞争战略
（二）市场挑战者战略
2.挑战者的具体战略 正面进攻：要有很强的资源实力，一般不 少于对手的3倍。 侧翼进攻：攻击对手的弱点。 包围进攻：要速战速决，不能用持久战。 迂回进攻：在对手的其它市场进攻。 游击进攻：在时间、空间上出其不意、攻 其不备。
竞争者分析及营销竞争战略
• 顾客眼中相互替代的产品都是竞争者
• 潜在的或未来的竞争对手可能是最具威胁的 • 一个公司更可能被新出现的对手或新技术打败，而非当前的竞争者。 • 例如，柯达公司在胶卷业一直担心崛起的竞争者——日本富士公司。但柯达 面临的更大威胁是摄像机。由佳能与索尼公司销售的摄像机能在电视上展现 画面，可转录入硬盘，也能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大的威胁是来自 于摄像机。 • Case2：联合利华公司和其他清洁剂制造商对超声波洗衣机的研究惶恐不安。 如果成功了，该机器洗衣服毋需清洁剂。到目前为止，它只能洗一些脏衣物 和纤维织物。可见，对清洁剂行业而言，更大的威胁可能是来自于超声波洗 衣机。
竞争者分析及营销 竞争战略
一、产业结构分析 决定产业结构吸引力的5种力量
潜在的新加入竞争者 （细分市场内的竞争）
供应商 （供应能力）
同行业竞争者 （细分市场内的竞争）
购买者 （购买能力）
替代产品 （替代产品的威胁）
二、识别竞争者
• 行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。 所谓密切替代产品是指具有高度需求交叉弹性的产品。如果一种 产品的价格升高并引起对另一种产品的需求增大，这两种产品就 是密切替代的。 • 在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素：
掌握竞争对手的目标可以采取方法:
• 分析竞争对手的组织结构。分析竞争对手的组织结构有 助于我们理解竞争对手把哪些部门看得更重要。比如直 接向董事长报告的部门一般比向副董事长报告的部门更 受到重视。 • 分析竞争对手的预算分配。得到更多预算的部门通常是 竞争对手更关注的部门或重点发展的部门。 • 分析竞争对手高级管理人员的职业生涯和教育背景。这 些人过去的经历和教育背景会影响其目标选择。技术出 身的管理人员肯定比营销出身的管理人员更重视研发投 入。 • 分析竞争对手招聘的人员。竞争对手大量招聘某个方面 的专门人才, 可能意味着其将往某个方向发展。 • 其它分析包括: 竞争对手使用的会计体系、评价库存的 方式、过去的行动(比如是否显示其厌恶风险) 、新签 合同情况、合资公司或许可证协议、面临的法律、环境 或社会压力等。
市场营销学07竞争者分析与市场竞争的战略ppt课件
7.4 市场挑战者战略
选择进攻战略 ：
1.正面进攻 2.侧翼进攻 3.包抄进攻 4.迂回进攻 5.游击进攻
佳能 “挑落施乐马下”
（1）多元化地经营那些 与竞争对手现有业务无关 联的产品。
（2）用现有产品进入新 的地区市场。
（3）用竞争对手尚未涉 足的高新技术制造的产品 取代现有产品。
7.5 市场追随者战略和市场补缺战略
市场补缺者战 2.市略场补缺者竞争战略选择
(1)最终用户专业化 (2)垂直专业化 (3)顾客规模专业化 (4)特殊顾客专业化 (5)地理市场专业化 (6)产品或产品线专业化 (7)产品特色专业化 (8)客户订单专业化 (9)质量—价格专业化 (10)服务专业化 (11)销售渠道专业化
市场营销学
第3部分 开发营销战略 第7章 竞争者分析与市场竞争的战略
7.1 识别竞争者
行业竞争 观（念1）销售商数量及产品差异化程度
（2）进入壁垒 （3）退出壁垒
市场竞争观念
7.1 识别竞争者
波特五种竞争力模 型：
1.行为内的竞争者 2.新进入者的威胁 3.替代品的威胁 4.供应商的讨价还价能力 5.购买者的讨价还价能力
7.5 市场追随者战略和市场补缺战略
市场追随者战略 ：
（1）紧密跟随 （2）距离跟随 （3）选择跟随
7.5 市场追随者战略和市场补缺战略
市场补缺者战 略
1.理想的利基市场具备的特征
（1）对主要的市场竞争者不具有吸引力，或者是大部分 市场竞争者不屑一顾 （2）具有足够的规模和购买力，使公司能够赢利 （3）具备一定发展潜力 （4）本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源 和能力 （5）本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争 者入侵
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2020年4月29日星期三
7.1 识别竞争者
了解关于竞争者的5件事
7.1.1 行业竞争观念
行业——一组提供获一类相互密切替代产品的公司。 行业分类的依据：
7.1.2 市场竞争者的识别
竞争者层次的区分
7.1.3 行业与竞争者分析——波特的模型
图7.1 波特的5种竞争力量
7.3.1 扩大总需求
新使用者——发展新用户 新用途——发现和推广产品新用途 扩大使用量——更多地使用产品
7.3.2 保护市场份额
防御战略
（1） 阵地 防御
（5）运动防御
7.3.3 扩大市场份额
7.4 市场挑战者战略
7.4.2 市场挑战者的主要战略
（4）迂回进攻 （3）侧翼进攻
进攻战略（5）游击进攻7.5 市场追随者的战略
7.6 市场补缺者的战略
7.6.1利基市场的基本特征
对主要的市场竞争者不具有吸引力，或者是大部 分市场竞争者不屑一顾。
具有足够的规模和购买力，使公司能够盈利。 具有一定的发展潜力。 本公司具有向这一市场提供优质产品和服务的资
源和能力。 本公司自顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞
争者入侵。
7.6.2市场补缺者竞争战略选择
[拓展知识] 孙子兵法与营销战略
近年来，很多管理学学者发现企业竞争与战争有 很多相似的地方，他们已经将《孙子兵法》的理念 应用于管理运作上。美国营销大师菲利浦·科特勒也 曾在其《营销管理》一书中，探讨了兵法在营销中 的应用。
我们从《孙子兵法》这本超凡的中国古籍中， 归纳出一些策略营销的智慧。下表列出了进行营销 策略规划时的各步骤及相关的《孙子兵法》原则。
● 速战原则
“兵闻拙速，未睹巧之久也。”（《作战篇》） ● 奇兵原则 “凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷 如天地，不竭如江河。”（《势篇》） “攻其无备，出其不意。”（《计篇》） 哈佛大学教授迈克尔·波特在其《竞争优势》一 书中，曾经指出企业可以通过以下策略来建立竞争 优势：差异化、低成本、集中策略。相对波特，《 孙子兵法》提出一个更广泛的架构以建立竞争优势 ，包括集中实力、以众欺寡、攻守有序、主动出击 、速战速决和攻其不备。
步骤一 形势分析
● 多算原则 “夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者， 得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎。”（《计 篇》）
● 比较原则 “知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负； 不知彼，不知己，每战必殆。”（《谋攻篇》） “知地知天，胜乃可全。”（《地形篇》） 形势分析的主要目的是收集和提供充足而合适的资料 ，以便营销人员能订立企业的未来营销目标和厘定达成这 个目标的营销策略。形势分析应包括三部分：市场分析（ 知地知天），竞争者分析及自我分析（知己知彼）。
产 品 细 分
顾客细分
7.2 分析和确定竞争对象
7.2.1 辨别竞争者的战略 7.2.2 判定竞争者的目标
7.2.3 评估竞争者的能力
7.2.4 估计竞争者的反应模式
从容型竞争者
选择型竞争者
凶狠型竞争者
随机型竞争者
7.2.5 确定竞争对象
可供攻击和 回避的竞争 者的类型
7.3 市场领导者战略
步骤二 订立营销目标
● 慎战原则 “兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”（《
计篇》） 根据形势分析，营销人员需要为企业未来一年、三年或五年订
立营销目标。通常，一个企业可同时有多个目标，例如增加销售额 、市场占有率及盈利等。《孙子兵法》指出营销战的目的虽然在于 增加企业的利润（非利不动），但同时亦引用“慎战原则”，指出营 销战的成败对企业的重要性。
关于行业竞争的分析
1、行业结构类型——根据销售商数量及差别程度区分
完全独占行业 垄断行业 垄断竞争行业 完全竞争行业
2、进入与流动障碍
3、退出与收缩障碍
两种常见的障碍：(1)合同约定 (2)管理限制
4、成本结构——成本组合
5、垂直一体化（前向或后向）
6、全球经营化程度
市场竞争观念
作业： 绘制产品/市场竞争形势图
步骤三 制定营销策略
● 兵力原则 “故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能 战之，少则能逃之，不若则能避之。”（《谋攻篇》 ● 集中原则 “我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡 ，能以众击寡者，则吾之所与战者约矣。”（《虚实篇》） ● 攻守原则 “不可胜者，守也。可胜者，攻也。守则不足，攻则有余 。善守者，藏于九地之下；善攻者，动于九天之上，故能自保 而全胜也。”（《形篇》） ● 主动原则 “凡先处战地而待敌者佚，后处战而趋战者劳；故善战者 ，致人而不致于人。”（《虚实篇》）
步骤四 策略评估
● 计谋原则 “上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”（《 谋攻篇》） 面对不同的营销策略，营销管理人员在决策时要有所 取舍。《孙子兵法》指出最佳的策略就是以最小投入达致 最大利益的策略，故上兵伐谋，不战而屈人之兵，善者之 善也。
步骤五 策略执行
● 领导原则 “将军之事，静以幽，正以治。”（《九地篇》） “令之以文，齐之以武，是谓必取。”（《行军篇》） ● 同心原则 “上下同欲者胜。”（《谋攻篇》） ● 权变原则 “水因地而制流，兵因敌而制胜，故兵无常势，水无常形， 能因敌变化而取胜者，谓之神。”（《虚实篇》） 《孙子兵法》指出，成功的策略执行有赖以下三个重要因 素：冷静公正的营销主管、上下一心的企业员工和随机应变的 执行机制。