竞争者分析与场竞争战略

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第六章竞争者分析与竞争策略

(1) 转变未使用者。即说服那些未使用本行业产品的人开始使用，把潜在顾客转变为现实顾客。比如，有人担心电淋浴器使用不安全而不愿购买，企业可大力宣传它装有多重安全保护装置，绝对不会发生意外，将这部分潜在购买者转变为现实购买者。
(2) 进入新的细分市场。“新的细分市场”指该细分市场的顾客使用本行业产品，但是不使用其他细分市场的同类产品和品牌。例如，服装市场可以根据性别不同分为男性和女性两个细分市场；根据年龄不同分为老年、中年、青少年和儿童等不同细分市场。一般而言，女性不会购买男性服装，男性也不会购买女性服装；老年人不会购买青少年时装，青少年也不会购买老年人服装。企业在原细分市场的需求饱和后可设法进入新的细分市场，扩大原有产品的适用范围，说服新细分市场的顾客使用本产品。这样，青年时装制造公司可通过营销宣传说服中老年人购买青年人的时装，实现心理上的年轻。又如美国强生公司婴儿洗发香波的扩大推销是开发市场的一个成功范例。当美国人口出生率开始下降时，该公司制作了一部电视广告片，向成年人推销婴儿洗发香波，取得了良好效果，使该品牌生产成为市场领先者。
5) 运动防御运动防御指市场领先者不仅要固守现有的产品和业务，还要扩展到一些有潜力的市场阵地，以作为将来防御和进攻的中心。市场扩展可通过两种方式实现：一是市场扩大化，指企业将其注意力从目前的产品上转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发该项需要的科学技术。如把“石油” 公司变成“能源”公司就意味着市场范围扩大了，不限于一种能源——石油，而是要覆盖整个能源市场；二是市场多元化，即向无关的其他市场扩展，实行多元化经营。如美国的烟草公司由于社会对吸烟的限制日益增加，纷纷转向其他产业，如酒类、软饮料和冷冻食品等。
(3) 进行地理扩展。是指寻找尚未使用本产品的地区，开发新的地理市场。例如，黑白电视机和小屏幕彩色电视机在

市场竞争战略

第八章市场竞争战略本章学习目的与要求：通过本章学习了解市场竞争战略的基本知识，掌握各类竞争者的具体战略，并可根据各种具体不同的情况加以应用。

本章重点和难点识别竞争者的主要方法市场主导者的主要竞争战略市场挑战者的主要竞争战略专业化市场营销的专题方式战略联盟管理•古人云：知己知彼，百战不殆。

早在1925年12月，毛泽东同志在《中国社会各阶级的分析》中就曾提出：“谁是我们的敌人谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。

”“我们要分辨真正的敌友，不可不将中国社会各阶级的经济地位及其对于革命的态度，作一个大概的分析。

”第一节竞争者分析一、识别企业的竞争者（一）竞争者的含义可口可乐——百事可乐通用汽车公司——福特汽车公司（二）应用两种观念识别企业的竞争者1、产业竞争观念2、市场竞争观念竞争者：一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且有相似目标顾客和相似价格的企业。

通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者。

从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业，如汽车产业、医药产业等等。

如果一种产品价格上涨，就会引起另一种替代产品的需求增加。

从市场方面来看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。

什么驱使着竞争对手竞争对手在做什么和能做什么未来目标现行战略存在于各级管理层和多个战略方面该企业现在如何竞争性竞争对手反应概貌竞争对手对其目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里易受攻击？什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？假设能力关于其自身和产业强项和弱项图4—8 竞争对手分析的内容品细分和市场细分结合起来，综合考虑。

•从购买者的角度来观察，每个企业在其营销活动中，都面临4种类型的竞争者：•①愿望竞争者，指满足购买者当前存在的各种愿望的竞争者；•②平行竞争者，指能满足同一需要的各种产品的竞争，如，满足交通工具的需要可买汽车、两轮摩托车、三轮摩托车等；•③产品形式竞争者，指满足同一需要的同类产品不同形式间的竞争，如，汽车有各种型号、式样，其功能各有不同特点；•④品牌竞争者，指满足同一需要的同种形式产品的各种品牌之间的竞争，如，汽车有“奔驰”、“丰田”、“福特”等牌子.二、确定竞争者的目标与战略（一）竞争者的目标：获利能力、市场占有率、现金流量等注意：竞争者目标的差异会影响到其经营模式。

电大最新版《市场营销学》第六章市场竞争战略 (2)

第六章市场竞争战略
第一节分析竞争者
• 一、辨认竞争者 • （一）从行业角度辨认竞争者
• 提供同一类产品或服务的企业，或者提供可相互替代产品的企业构成一个行业。比如食品行业、物流行业、金融行业。。。
• （二）从市场角度辨认竞争者
• 凡是满足相同市场需求的企业，无论是否是同一行业，都可能是企业的潜在竞争者。
四、估计竞争者的反应模式
• 1.迟钝型竞争者----对市场变化反应迟钝。原因可能
是：自身实力限制。过于自信。不够重视。
• 2.选择型竞争者---一般对价格变化措施比较敏感。 • 3.强烈反应型---通常是市场领先者采取。全力报复反击。 • 4.不规律型竞争者---对市场变化反应是随机的
Байду номын сангаас
第二节企业竞争战略
• 电影、电视、电脑
二、判断竞争者的战略和目标
• （一）竞争者市场目标 • 1.不同竞争者目标组合侧重点不同---生产
能力、筹资能力、营销能力、盈利能力、财务状况、研发能力等 • 2.密切关注和分析竞争者的市场目标及其行为，可以为企业行为提供方向和机会。
（二）竞争者的竞争战略及其特点
• 1.竞争企业的战略越相似，竞争就越激烈。同行业竞争企业越多，竞争就越激烈。
• （二）差异优势竞争战略
• 本企业的产品或服务与竞争对手形成差别，如：品牌信誉、功能、包装、售后、质量、促销等方面。
• （三）集中优势竞争战略
三、竞争战略的选择---进攻、防御、回避
• 企业通过市场调研，明确谁是主要的竞争对手，竞争对手的优势和劣势，竞争者的市场策略有何特点，竞争者的市场反应模式，在此基础上确定自己的竞争战略。
• 2.有关研究表明，市场占有率高于40%的企业，平均投资收益率达到30%，比市场占有率低于10%的企业的收益率高3倍。

市场营销——竞争者识别与竞争战略(课件)

⑵市场竞争观念: 竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。如：打字机制造商会把铅笔、钢笔、电子计算机生产商看作竞争对手，因为这些产品均能满足“书写能力”的需要。
一、竞争者识别
业务范围导向
• 产品导向与竞争识别者 • 技术导向与竞争识别者 • 市场需求与竞争识别者 • 顾客导向与竞争识别者
• 实行需要导向的企业把满足顾客同一需要的企业都视为竞争者，而不论他们采用何种技术、提供何种产品。
• 营销战略：新产品开发，进入与现有产品和技术无关但满足顾客同一需要的行业，即多角化。
• 适用情况：商品供大于求，企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和经营促销各类产品的能力。
• 例：分子美食；旅游新路线的开发
到公司的新增业务上。 • 例：华为的5G业务；阿里影视
20
5.多元导向
• 多元导向——是指企业通过对各类产品市场需求趋势和活力状况的动态分析确定业务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。
• 优点：可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇开原有产品、技术、需要和顾客群体对企业业务发展的束缚。
• 技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。 • 营销战略：产品改革；一体化发展。 • 适用情况：某具体品种已供大于求，但不同花色品种的同类产品仍然有良好
前景。
• 例：阿里和腾讯的跨界迫使平安持续进行技术革新
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3.需求导向与竞争者识别
• 需求导向——是指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求，并运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。
• 多元导向
1.产品导向与竞争者识别
• 产品导向——是指企业业务范围限定为经营某种定型产品，在不从事或很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。

企业的竞争战略课件(PPT 43页)

• 阵地防御 • 侧翼防御 • 以攻为守
• 反击防御 • 机动防御 • 撤退防御
阵地防御(Position Defense) • 阵地防御：以现有的不变的产
品和市场防御竞争者的攻击。
侧翼防御(Flanking Defense) • 通过治理薄弱环节来防御竞争
者乘虚而入； • 或建立一些次要业务作为防御
- 拓展新的细分市场 - 拓宽业务范围 - 多元化经营
收缩防御 • 有计划、主动地放弃一部分无
法防守的市场和实力弱小的产品，以增援较强的领域。
市场挑战者的竞争策略
• 正面进攻 • 侧翼进攻 • 包围进攻
• 迂回进攻
• 游击进攻
正面进攻(Frontal Attack)
• 正面进攻：集中全力直接攻击竞争对手的强势。
市场
追随者
(market follower)
市场
领先者
(market leader)
市场
挑战者
(market challenger)
市场
补缺者
(market nicher)
企业在行业中所处的地位
• 市场领先者：在某一行业内拥有最大的市
场份额、在营销组合方面起主导作用的某一大企业。
• 市场挑战者：在某一行业内名列第二、三
• 条件：进攻者必须要在营销组合的主要方面绝对超过对手 (3:1 的优势)。
侧翼进攻(Flanking Attack)
• 以自身的相对优势去进攻竞争对手的薄弱环节。
- 地理性侧攻 - 细分市场侧攻
包围进攻(Encirclement Attack)
• 以更深的产品线或更广的市场来围攻竞争对手的阵地。

竞争者分析与市场竞争策略

竞争者分析与市场竞争策略1．什么是竞争者？分析竞争者的主要步骤如何？竞争者是那些生产经营与本企业提供的产品相似的或可以互相替代的产品、以同一类顾客为目标市场的其他企业。

企业分析竞争者需要经历以下步骤：1．发现竞争者。

企业首先需要从本行业出发来发现竞争者。

提供同一类产品或服务的企业，或者提供可相互替代的产品的企业，构成一个行业。

企业需要全面、透彻地了解本行业的竞争状况，从市场和消费者需要的角度出发来发现竞争者。

凡是满足相同的市场需要、或者服务于同一目标市场的企业，无论是否属于同一行业，都可能是企业的潜在的竞争者。

从这个角度分析，可从更广泛的角度认识企业的现实竞争者和潜在竞争者。

为了更好地发现竞争者，企业应当同时从行业和市场这两个方面，结合产品细分和市场细分来进行分析。

2．判断竞争者战略和目标。

主要包括以下内容的分析：（1）竞争者的市场目标；（2）竞争者的竞争策略。

3．评估竞争者的实力。

即把握竞争者的优势与劣势。

竞争者的优势与劣势通常体现在以下方面：产品、销售渠道、市场营销、生产与经营、研究与开发能力、资金实力、组织、管理能力等。

4．估计竞争者的反应模式。

一般来说，竞争者的市场反应可以分为以下类型：迟钝型竞争者、选择型竞争者、强烈反应型竞争者、不规则型竞争者。

2．有效的市场细分必须具备哪些条件？企业之间的竞争战略主要为价格竞争与非价格竞争两种基本形式。

随着竞争的发展，企业的竞争战略越来越多地转向非价格竞争。

1．价格竞争――成本优势战略。

即生产经营同种商品的企业为获取超额利润而进行的竞争。

一般认为，消费者进行购买的唯一目的是从他的货币资源中获得最大的满足。

因此，企业可以通过降低商品的价格，来扩大自己商品的销售量。

企业进行价格竞争的条件是成本的降低。

要想在价格竞争中居于有利的地位，企业就必须努力降低生产和经营成本。

在市场价格竞争中，企业的价格竞争优势，实际上就是企业的成本竞争优势。

传统的观念认为，企业经营管理的中心任务是提高生产效率和降低生产经营成本，市场竞争的法宝是以最低的价格占领最大的市场份额。

第十章竞争者分析及竞争战略

第十章竞争者分析及竞争战略教学目的和要求：本章重点分析了企业在市场竞争中所处地位及其应采取的相应的市场竞争战略等内容。

通过本章的学习，学生应学会分析企业所处竞争地位，并能采取相应的战略。

教学重难点：重点：企业市场竞争地位分析及其市场竞争战略的运用。

难点：企业市场竞争地位的确定。

教学方法：讲授式教学学时：4学时教学具体内容：第一节竞争地位分析第二节企业竞争优势定位选择第三节市场主导者策略第四节市场挑战者策略第五节市场跟随者策略第六节市场利基者策略第一节竞争地位分析在现代市场经济条件下，企业必须根据市场需要配置资源，制定战略，安排供应。

因此，必须注重对于市场的分析研究。

而在市场分析中，竞争者分析至关重要。

古人云：知己知彼，百战不殆。

早在1925年12月，毛泽东同志在《中国社会各阶级的分析》中就曾提出：“谁是我们的敌人谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。

”“我们要分辨真正的敌友，不可不将中国社会各阶级的经济地位及其对于革命的态度，作一个大概的分析。

”根据波特竞争理论，每个行业都有优秀竞争者和低劣竞争者，明智的企业应善于支持、团结前者、进攻、制约后者。

即与优秀竞争者结成相互配合、密切合作的战略联盟，共同对低劣竞争者展开攻击，以便实现企业的战略目标。

总而言之只有了解竞争者的动向。

才能赢得市场，维系顾客．进而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、识别竞争者竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且有相似目标顾客和相似价格的企业。

通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者。

从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业，如汽车产业、医药产业等等。

如果一种产品价格上涨，就会引起另一种替代产品的需求增加。

例如，咖啡涨价会促使消费者转而购买茶叶或其他软饮料，因为它们是可相互替代的产品。

企业要想在整个产业中处于有利地位，就必须全面了解本产业的竞争模式，以确定自己的竞争者的范围。

分析起始于对供给和需求基本条件的了解，供求情况影响产业结构，产业结构影响产业行为（包括产品开发、定价战略和广告战略等），而产业行为又影响产业绩效（例如产业效率、技术进步、盈利能力、就业状况等）。

第四讲医药市场竞争分析与市场竞争战略

二、处在不同地位企业的市场竞争战略
（一）市场领先者战略
3.提高市场占有率不断创新产品和业务提高产品的质量和服务水平增加营销费用价格战（慎用）
二、处在不同地位企业的市场竞争战略
（二）市场挑战者战略
1.挑战的目标和对象选择向领先者发起进攻向与自己实力相当的竞争者发起进攻向弱小的竞争者发起进攻
二、处在不同地位企业的市场竞争战略
（一）市场领先者战略
1.扩大市场需求总量
（1）开发新用户，如男士护肤品。（2）开发新用途，如阿司匹林的新用途。（3）增加使用量，如牙膏的使用。
二、处在不同地位企业的市场竞争战略
（一）市场领先者战略
2.保护市场占有率阵地防御：即固守原有市场，处于被动地位。侧翼防御：重点防御薄弱环节，能够集中力量。以攻为守：攻击竞争对手的市场，“最好的防守就是进攻” 反攻防御：夺取失守的市场。收缩防御：加强核心竞争能力（或市场），放弃弱势业务（或市场）运动防御：把竞争对手引开
一、医药市场竞争者分析
（二）分析竞争者
1.竞争者的战略类型（1）成本领先战略，关键在于控制成本，如长虹彩电、格兰士微波炉。（2）差异化战略，关键在于研发新产品，如海尔的小小神童洗衣机。（3）集中化战略，关键在于在小市场中占有很高的市场份额，做精做专，如娃哈哈、前列康片。
一、医药市场竞争者分析

具体情况要根据企业的战略和实力而定。
二、处在不同地位企业的市场竞争战略
（二）市场挑战者战略
2.挑战者的具体战略正面进攻：要有很强的资源实力，一般不少于对手的3倍。侧翼进攻：攻击对手的弱点。包围进攻：要速战速决，不能用持久战。迂回进攻：在对手的其它市场进攻。游击进攻：在时间、空间上出其不意、攻其不备。

第六章市场营销竞争分析与竞争战略

非零和博弈
重庆交通大学财经学院易世志
零和博弈
7
二竞争对手分析和竞争观念
重庆交通大学财经学院易世志
8
一、竞争对手分析—竞争对手的概念一、竞争对手分析—竞争对手的概念
•广义：指生产与销售与 •广义：指生产与销售与
不限定市场范围区别限定市场范围
一个企业相同或可替代产一个企业相同或可替代产品与服务的其它组织与个品与服务的其它组织与个人。人。
6
品牌／欲望竞争的主要不同品牌／欲望竞争的主要不同
指营销企业通过促使消费者指营销企业通过促使消费者在选择满足其需要的方式在选择满足其需要的方式（欲望）时，能选择本行业（欲望）时，能选择本行业的产品或服务，这样就可扩的产品或服务，这样就可扩大市场对企业所在行业产品大市场对企业所在行业产品的需求。这是将“蛋糕”做大的需求。这是将“蛋糕”做大的方法，即通过争取到更多的方法，即通过争取到更多的消费者消费这种产品，使的消费者消费这种产品，使企业获得到更多的营销成企业获得到更多的营销成果。果。
市场领导者对在市场上最易受攻击处，设法建立较大的业务经营实力或是显示出更大的进取意向，借以向竞争对手表明：在这一方面或领域内，本企业是有所防备的。守卫自己的领土的同时，还建立一些侧翼阵地以保护其空虚的前沿。
重庆交通大学财经学院易世志
胁。对付欲望竞争的最好方法是行业采取“集体行动”，才有望保持本行业基本市场需求或是扩大本行业的市场需求。
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（三）市场竞争的威胁力量—顾客的侃价能力（三）市场竞争的威胁力量—顾客的侃价能力 • 购买者包括为消费而购买或为销售而购买的个人或企业。购买者对企业的竞争威胁主要是其的侃（议）价能力的强弱。购买者侃价能力强弱，取决于这些因素：

竞争对手分析与竞争战略制定

竞争对手分析与竞争战略制定一、竞争对手分析竞争对手分析是企业制定竞争战略的第一步。

竞争对手指的是与企业在同一市场上竞争的其他企业，或者说是同一市场上的主要竞争者。

竞争对手的数量、实力、策略等都对企业的竞争战略制定和研究有很大的影响。

因此，企业要根据行业和市场特点，对竞争对手进行分析。

竞争对手分析的核心是了解竞争对手的策略和优劣势。

有以下几个方面需要考虑：1.竞争对手的市场份额竞争对手的市场份额可以反映其实力，是竞争对手分析的重要数据。

通过调查、市场调查、网络搜索等方式，了解竞争对手的市场份额，评估其在市场上的地位。

2.竞争对手的价值主张竞争对手的价值主张指企业为消费者提供什么样的产品或服务，并通过什么方式进行推广。

通过了解竞争对手的价值主张，分析其产品定位、价格策略等，并确定自身与竞争对手在产品、价格等方面的优势和劣势。

3.竞争对手的经营策略竞争对手的经营策略往往影响着企业的经营。

企业需要了解竞争对手的市场定位、售后服务、管理方式等核心经营策略，以更好地优化自身经营策略。

4.竞争对手的品牌形象竞争对手在消费者心中的形象也是企业需要考虑的因素。

了解竞争对手的品牌形象，包括广告策略、口碑评价等，进一步提升自身品牌形象。

5.竞争对手的资源优势竞争对手的资源优势指的是其在人员、技术、财务、供应链等方面的优势，这些资源在一定程度上决定了其在市场上的竞争力。

企业需要了解竞争对手的资源优势，以便针对性地制定自己的竞争战略。

二、竞争战略制定基于对竞争对手的分析，企业还需要制定相应的竞争战略。

竞争战略是企业为在市场上获得竞争优势而采取的行动计划。

如何制定竞争战略呢？以下是一些建议：1.确定市场目标企业需要确定自己的市场目标，比如销售额、市场份额等目标，以此作为制定竞争战略的出发点。

2.分析竞争对手企业需要了解竞争对手的策略、市场地位等，并分析其优劣势，确定自身的竞争优势。

3.选择战略企业可以选择不同的战略，如成本领先、差异化、专注和掌握市场等等，以满足不同的市场需求。

竞争者分析竞争战略

12
按不同竞争地位划分的企业类型
市场领先者
市场跟随者
占有40%以上市场挑战者占有10-30% 市场补缺者
的市场份额
的市场份额
占有20-40% 的市场份额
占有10%以下
的市场份额
精选ppt113
13
三．市场领导者战略
（一）扩大整个市场需求（二）保护市场占有率（三）扩大市场占有率
? 开发新用户 ? 发展推广新用
途 ? 增加产品使用
量……
? 阵地防御 ? 侧翼防御 ? 以攻为守 ? 反击防御 ? 机动防御
收缩防御
? 寻找最佳市场规模与最佳份额点
? 创新营销组合 ? 战略攻击 ? 开发产品 ? 市场创新
精选ppt114
14
四．市场挑战者战略
竞争对手选择
攻攻击攻击
击规模规模
市相当较小
场资金经营
第六讲
竞争者分析与竞争战略
精选ppt11
1
本章要求
1. 谁是我们的竞争者？ 2. 他们的战略是什么？ 3. 他们的目标是什么？ 4. 他们的优势与劣势是什么？ 5. 他们的反应模式是什么？
精选ppt12
2
竞争者分析与市场竞争战略
谁是竞争者？他们的目标是什么？他们的优弱势是什么？他们的策略是什么？其竞争反应模式是何？
最终垂用直户专专业业化化
顾客规模专业化
特殊顾客专业化
地理市场专业化
产品产或品产特品色线专
客户订单专业化
销
售
渠
服道

化
专业
业化
化

竞争者分析及营销竞争战略

– 卖方密度 – 产品差异 – 进入难度
• 顾客眼中相互替代的产品都是竞争者
• 潜在的或未来的竞争对手可能是最具威胁的 • 一个公司更可能被新出现的对手或新技术打败，而非当前的竞争者。 • 例如，柯达公司在胶卷业一直担心崛起的竞争者——日本富士公司。但柯达面临的更大威胁是摄像机。由佳能与索尼公司销售的摄像机能在电视上展现画面，可转录入硬盘，也能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大的威胁是来自于摄像机。 • Case2：联合利华公司和其他清洁剂制造商对超声波洗衣机的研究惶恐不安。如果成功了，该机器洗衣服毋需清洁剂。到目前为止，它只能洗一些脏衣物和纤维织物。可见，对清洁剂行业而言，更大的威胁可能是来自于超声波洗衣机。
竞争者分析及营销竞争战略
一、产业结构分析决定产业结构吸引力的5种力量
潜在的新加入竞争者（细分市场内的竞争）
供应商（供应能力）
同行业竞争者（细分市场内的竞争）
购买者（购买能力）
替代产品（替代产品的威胁）
二、识别竞争者
• 行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。所谓密切替代产品是指具有高度需求交叉弹性的产品。如果一种产品的价格升高并引起对另一种产品的需求增大，这两种产品就是密切替代的。 • 在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素：
掌握竞争对手的目标可以采取方法:
• 分析竞争对手的组织结构。分析竞争对手的组织结构有助于我们理解竞争对手把哪些部门看得更重要。比如直接向董事长报告的部门一般比向副董事长报告的部门更受到重视。 • 分析竞争对手的预算分配。得到更多预算的部门通常是竞争对手更关注的部门或重点发展的部门。 • 分析竞争对手高级管理人员的职业生涯和教育背景。这些人过去的经历和教育背景会影响其目标选择。技术出身的管理人员肯定比营销出身的管理人员更重视研发投入。 • 分析竞争对手招聘的人员。竞争对手大量招聘某个方面的专门人才, 可能意味着其将往某个方向发展。 • 其它分析包括: 竞争对手使用的会计体系、评价库存的方式、过去的行动(比如是否显示其厌恶风险) 、新签合同情况、合资公司或许可证协议、面临的法律、环境或社会压力等。

市场竞争分析与策略

第8章市场竞争分析与策略
8.1 分析竞争者 8.2 行业竞争环境分析 8.3 市场竞争战略 8.4 市场竞争策略
•
8.1 分析竞争者
•
8.1.1 界定企业的竞争者
（1）把同一行业以相似的价格向相同的顾客提供相同产品的企业视为品牌竞争者。
（2）把同一行业生产不同档次、型号、品种的产品的企业视为行业竞争者。
图8-4 假设的市场结构
•
8.4.1 市场领导者的竞争策略
市场领导者是指某一行业中拥有最大的市场占有率，在价格变动、新产品开发、分销覆盖面和促销强度等方面都起主导作用的某一大企业。
•
市场领导者战略
市场领导者战略：维持领先竞争优势和市场领导地位 • 扩大总需求
开发新用户：转变未使用者、进入新的细分市场、地理扩张
• 新企业进入一个行业的可能性取决于进入者主观估计的潜在利益、代价和风险的相对大小。
•
(3) 替代品生产者威胁
• 识别替代品 • 替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越
低，其所能产生的竞争压力越强 • 来自替代品生产者的竞争压力的强度：考察替
代品的销售增长率、替代品厂家的生产能力与盈利扩张情况
寻找其他供应源大量采购只限于购买标准化产品尽可能削减转换成本有必要又有可能提出并购政策
•
(5) 顾客讨价还价能力
• 买主主要通过压价与要求提供较高的产品或服务质量来影响行业中现有企业的盈利能力
• 顾客讨价还价能力的影响因素
顾客寡头垄断顾客大量进货产品的标准化或无差异性较低的转换成本买主的低利益后向一体化产品和服务质量至关重要
成为市场的主要竞争者 • 较高的退出壁垒（专门资本，退出的固定成本，战略上的相互关

市场营销学07竞争者分析与市场竞争的战略ppt课件

（3）攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司
7.4 市场挑战者战略
选择进攻战略：
1.正面进攻 2.侧翼进攻 3.包抄进攻 4.迂回进攻 5.游击进攻
佳能 “挑落施乐马下”
（1）多元化地经营那些与竞争对手现有业务无关联的产品。
（2）用现有产品进入新的地区市场。
（3）用竞争对手尚未涉足的高新技术制造的产品取代现有产品。
7.5 市场追随者战略和市场补缺战略
市场补缺者战 2.市略场补缺者竞争战略选择
(1)最终用户专业化 (2)垂直专业化 (3)顾客规模专业化 (4)特殊顾客专业化 (5)地理市场专业化 (6)产品或产品线专业化 (7)产品特色专业化 (8)客户订单专业化 (9)质量—价格专业化 (10)服务专业化 (11)销售渠道专业化
市场营销学
第3部分开发营销战略第7章竞争者分析与市场竞争的战略
7.1 识别竞争者
行业竞争观（念1）销售商数量及产品差异化程度
（2）进入壁垒（3）退出壁垒
市场竞争观念
7.1 识别竞争者
波特五种竞争力模型：
1.行为内的竞争者 2.新进入者的威胁 3.替代品的威胁 4.供应商的讨价还价能力 5.购买者的讨价还价能力
7.5 市场追随者战略和市场补缺战略
市场追随者战略：
（1）紧密跟随（2）距离跟随（3）选择跟随
7.5 市场追随者战略和市场补缺战略
市场补缺者战略
1.理想的利基市场具备的特征
（1）对主要的市场竞争者不具有吸引力，或者是大部分市场竞争者不屑一顾（2）具有足够的规模和购买力，使公司能够赢利（3）具备一定发展潜力（4）本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力（5）本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵

第六章市场竞争战略分析

3)、“良性”与“恶性”竞争者 3)、良性” 恶性”
波特认为每个行业都包含“良性”与“恶性”竞争者。一个公司应明智地支持好的竞争者，攻击坏的竞争者。
例如：美国奇异灯泡厂生产了一种“日光牌”新型电灯泡，以很低的批发价在我国市场上销售，企图使我国的民族灯泡厂因无法推销产品而关厂，进而达到控制我国灯泡市场的目的。在此形势下，我民族灯泡厂经过调查发现，美国奇异厂蔑视中国主权，没有将“日光牌”商标在我国注册。于是在自己的产品中，抽出一定比例的灯泡冠以“日光牌”商标，大力进行广告宣传，且售价仅为奇异厂产品售价的二分之一。奇异厂发现这一情况后，只好登报进行恫吓。奇异厂信誉骤降，其“日光牌”灯泡大量滞销积压。而国产的“亚浦耳”电灯泡销路甚畅，实现了击败奇异灯泡厂的目的。
一般而言，女性不会购买男性服装，男性也不会购买女性服装；老年人不会购买青少年时装，青少年也不会购买老年人服装。企业在原细分市场的需求饱和后可设法进入新的细分市场，扩大原有产品的适用范围，说服新细分市场的顾客使用本产品。这样，青年时装制造公司可通过营销宣传说服中老年人购买青年人的时装，实现心理上的年轻。 (3) 进行地理扩展。是指寻找尚未使用本产品的地区，开发新的地理市场。例如，黑白电视机和小屏幕彩色电视机在城市已经少有购买者，长虹几年前就抓住农村电网改造的时机，着重开发农村市场。
•类别竞争者：提供不同种类的产品，但满足和实现消费者同种需要的企类别竞争者：业称为需要竞争者。 •如航空公司、铁路客运、长途客运汽车公司都可以满足消费者外出旅行的需要，当火车票价上涨时，乘飞机、坐汽车的旅客就可能增加，相互之间争夺满足消费者的同一需要。 •愿望竞争者：提供不同产品，满足消费者的不同愿望，但目标消费者相愿望竞争者：同的企业称为消费竞争者。 •如很多消费者收入水平提高后，可以把钱用于旅游，也可用于购买汽车，或购置房产，因而这些企业间存在相互争夺消费者购买力的竞争关系，消费支出结构的变化，对企业的竞争有很大影响。