万科基本竞争战略分析

万科企业股份有限公司房地产事业部

基本战略分析

万科的基本竞争战略分析：

集中化经营战略——先做减法，后做加法

a.从多元化经营，到经营房地产

1984年组建公司，其主营业是搞摄像机、录像机、投影仪、复印机等贸易1988年主营业务改变从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。

b.从房地产多品种，到经营住宅

1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌交易，公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变了过去的摊子平铺、主业务部突出的局面。1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。

c.在房地产投资的地域上，有十三个城市到上海天津，北京深圳少数城市发展

1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京津沪特别是深圳四个城市。

d.在股权投资上，万科从1994年开始转让部分股权

公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。

万科专业化经营的目标是：以房地产为主，以住宅为核心，盘活存量集中资源，建立竞争优势

在2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资会实力，至2004年9月，万科19.9亿元可转换公司债券公开发行。万科至此开始专注于大众住宅的开发阶段。从2004年至今的主要特点是专业化、产业化、区域化、联盟化。

2005年3月，万科与浙江南都集团签署协议，万科以80%的股权控制南都房产，完成了国内地产业有史以来最的并购案，此次并购使万科成功的进入了浙江和江苏市场，制定了珠三角、长三角、环渤海三大核心齐头并进的“3+X”区域发展战略布局。

万科地产集中化战略的原因—万科集中化战略选择的外因：

(1)国家宏观调控，经营环境恶化。

由于 90 年代初期出现的房地产泡沫，国家 1993 年下半年开始紧缩银根，进行宏观调控。万科各地项目相继面临资金和市场困境，13 个城市的超长管理链条使管理面临捉襟见肘的局面。经营环境的恶化，客观要求万科集中有限资源，有选择性进行重点经营。

(2)房地产业的发展前景依然广阔。

房地产自 1993 年我国对房地产业进行宏观调控以后，全国房地产随之步入低谷，但我国经济正处在加速发展的时期，从长远来看，我国房地产业还处于起步阶段，未来还有很大的发展空间。高回报性的房地产业为万科未来的发展提供良好的发展平台。

(3)房地产的进入门槛较低。

90 年代初的房地产行业还处于起步阶段，市场还在探索时期，住宅生产模式简单，进入门槛较低，而且房地产公司普遍实力较弱，还没有形成垄断。万科进入房地产行业发展，以至形成核心竞争力，机会成本并不是很大。

万科地产集中化战略的原因—万科集中化战略选择的内因：

a. 资源分散，缺乏市场竞争力

1992年之前万科在走小而全的多元化经营路线，经营业务有13大类1984至1992年，万科参股30多加企业，总投资1.3亿。但是这种跨地域经营遍地开花的发展，由于缺乏整体开发思路和发展战略造成了资源的过度分散，主导产业不突出，企业的经营业务缺乏市场竞争力，无法在一个领域形成规模效益。

b. 主营业务收益率低，股东要求更多回报

1992年，贸易和商业的经营收入占了万科经营收入的86%，但是利润占总贡献的16%，而房地产收入仅占总体的3%,而利润却占了43%。

作为上市公司主营业务收益率低，引起股价的波动，万科面对股东要求高回报的压力。所以之后两年万科发行B股，筹集了好几亿资金后，自然思变，把资金投入高回报的房地产了。

万科地产竞争战略优势和劣势

万科的竞争战略优势：

1.公司定位明确，管理层的战略意识强。

万科战略实施的退出与住宅无关的产业，万科成为真正意义上经营单一业务的房地产集团。

2.良好的品牌优势

万科就是在中国房地广行业尚未成熟．许多企业尚未有此意识的环境下，努力建立以服务为宗旨的品牌，强调住户的舒适和个性化，依靠品牌优势来调动楼盘的发展，从而抢先在市持中占据了比较大的份额。在高度的专业化、标准化的运作下，万科提炼出自身独特的核心竞争力，最终成为房地产第一品牌。万科的竞争战略劣势：

1.资金需求的压力日益增大。

由于房地产的繁荣发展，房地产已经形成比较成熟的发展模式，相对而言已经形成了几大巨头的主导发展。住宅的开发已经往精细化的方向发展，各大房地产的实力都不弱。这时的竞争就是靠筹措资金能力，以期获得更好的项目。这从万科的净利润现金含量变化可以看出：2011年30.22%、2010年30.72%、2009

年173.62%。逐年的比例下降表明万科的现金流动能力压力增大。再加上近两年的国家宏观调控，出台限价的政策之后，万科越发显现了资金的需求压力。

2.土地储备的劣势

与保利这些国家大型的控股企业相比，在土地储备上面处于劣势。如下图所示：

竞争对手的竞争战略分析

保利地产的竞争战略—差异化的战略

在2002 年改制完成的同时，保利地产已开始有规划、有步骤地棋行天下，推进全国战略。

（1）布局主要经济区，占领区域制高点

首先完成了在全国主要经济区域的战略布局，在此基础上逐步占领区域制高点，通过区域辐射网状布点。

➢在珠江三角洲，以广州为区域核心，辐射佛山；

➢在环渤海经济圈以北京为中心辐射天津、山东；

➢在长江三角洲以上海为区域核心辐射南京、杭州；

➢在西南经济圈以重庆为区域核心辐射成都。

（2）集中攻占京沪穗，严格把控二线城市

在迅速开展城市扩张的同时，保利地产注意适度控制规模，将资源主要集中于北京、上海、广州三个核心城市，对二级城市的项目进行比较严格的把控。重点巩固已进入的城市，以中心城市为依托，在条件成熟时把握时机进入其他城市，加强区域辐射，完善区域中心战略。通过这种扩张方式，既规避了过度扩张的风险，又保证了利润增长点。

（3）形成“大十字”战略布局

目前保利地产已经在广州、北京、上海、武汉、重庆、沈阳、长沙、佛山、包头、长春等十个城市完成布点，在广州、北京、上海站稳脚跟之后，还相继实现了对中国各经济较发达区域房地产市场的渗透，形成了沿京广线及长江的“大十字”战略布局。目前，保利地产集团在全国已拥有土地储备过1000 万平方米，为其发展奠定了坚实的基础。

（4）重点拓展城市未来核心区域