探析研究院薪酬分配问题及改革

QIYEGUANLI I 企业管理丨
摇析研究院薪酬分配问题及改革
□李国伟
薪酬管理是企业管理的重要 主题和核心内容。

在市场化趋势的 大背景下，笔者着力探索新时期下 研究院薪酬存在的主要问题和改 革的措施，重点提出在满足本单位 不同类别员工职业发展需求的前 提下，设计具有系统性、公平性、激 励性和开放性的绩效薪酬管理体 系，促进科技创新和人才强企战略 的实现。

本研究院为省属能源企业下属 综合性能源化工研究机构，成立十 余年，现有员工490余人，硕士及以 上学历人员达到81%,中级及以上 职称人员达到86%,科研专业技术 人员占总人数的87%,管理人员及 后勤服务人员占职工总数的13%, 表现出学历层次高、专业技术职称 高、科研人员占比大的特点。

_、薪酬分配中存在的问题
1.
薪酬总体处于中等水平，薪 酬竞争力优势偏低。

与同区域同类能源科研单位薪酬相比，各类同岗 位薪酬水平差异悬殊，某些岗位差 距甚至达到50%以上，在市场化人 才竞争激烈的环境下，当前的薪酬 水平不具备吸引力与竞争力，不利 于人才队伍的稳定及企业的长期发 展。

2. 薪酬水平增长缓慢。

据统计，所在省近6年间在岗职工平均工资 水平年均増速11.5%,而研究院作 为本省的科研单位，受近几年传统 能源企业市场不景气的影响，平均
薪酬的增长水平不足3%，薪酬变 动带有明显的滞后性特征。

3.
薪酬激励不到位。

研究院成
立之初沿用省属国有企业岗位技能 工资制，在当时条件下薪酬体系具 有较大的优势，吸引了大量人才，对 稳定人才队伍起到了积极作用。

但 目前仍沿用岗位技能工资制，岗位 技能工资制中技能工资占比较大， 绩效工资占比较小，在加大绩效考 核的过程中，激励作用发挥的就不 是很到位，员工收人差距没有拉开， 一定程度上挫伤了科研人员的工作 积极性。

4. 岗位分类较为简单。

不同类别的岗位层级设置未作进一步区 分，未体现出基于不同岗位特征差 异性的薪酬体系及激励性。

5.
薪酬结构不够合理。

基本工
资和津贴所占比重目前达到60% 以上，绩效工资偏低,收人分配差距
没有拉开。

6. 薪酬制度未创新。

根据薪酬管理的原理，薪酬制度应与企业战 略高度结合，根据企业发展的周期 对薪酬战略和薪酬水平进行调整， 而研究院近年来没有做进一步的调 整，薪酬激励的导向作用没有充分 体现。

二、原因分析
1.薪酬模式未及时调整。

企业过去的管理体制及薪酬管理模式的 延续，没有根据企业的发展阶段作 出及时跟进与调整。

2. 激励、约束机制尚未建立。

受传统的思想观念的束缚，有求稳思 想，成熟的竞争机制以及激励、约束 机制尚未形成，绩效管理不能全面 反映企业战略导向，人事制度改革 没有匹配市场经济的发展需求。

3.
科研体制机制有待进一步完
善。

项目长责任制以及项目津贴没 有落实，科技奖励缺乏，没有充分的 奖励导向作用。

4. 现代企业的目标管理理论体系没有完全建立。

任务分解考核的 手段和方法欠缺，绩效考核的引导 和评价作用不明显。

市场经济条件下，优化研究院 薪酬制度改革是建立与现代企业制 度相适应的内在要求，是解决科研 单位内部人才活力的迫切需要，是 建立完善人力资源管理体系的必要 保证，也是留住员工特别是核心人 才的当务之急，对增强企业的竞争 力，提高企业的经济效益特别是对 企业长远发展具有重大意义。

三、薪酬设计的原则
1. 坚持效率优先分配的原则。

与定员、定岗相配套，因事设岗，以 岗定薪，一岗一薪，岗变薪动。

2.
堅持竞争上岗、差异化薪酬
分配的原则。

对岗级进行“纵向延 伸、横向拓展”的一岗多级制设置， 岗位定级采用竞聘，薪酬分配基本 实现差异化。

3. 坚持绩效考核、强化业绩导向的原则。

结合企业战略任务，细化
2018.5人才资源开发89
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岗位目标任务，定期进行绩效考核 评价，根据评价结果可以提升岗级，强化绩效激励机制。

4.坚持激励创新、鼓励成果创 效的原则。

对科研成效突出的人员 进行专项奖励，形成良好的科技创 新氛围。

四、薪酬改革的思路与建议
1. 细化岗位及岗级。

针对科研岗位占比较大的实际情况，在定员、定岗的前提下，进一步对岗位重新 细化，建立管理、科研两大类岗位，每类岗位再划分等级，每个等级再 细分3个档次。

管理类人员主要为 中层及以上领导干部、三级组织主 要负责人、机关工作人员及各研究 所(室)具有一定行政综合业务的人 员。

科研类人员主要为科研项目参 与、实验、为现场技术服务、技术指 导、技术推广等人员。

管理类按照 行政职级序列从最高层至一级科员、二级科员划分为九个岗级;科 研类按照技术序列从首席专家(T1)、首席工程师(T2)至科研助理 工程师(T9)九个岗级。

对每个岗位 设置竞聘上岗条件，建议按照满足 任职条件人数的三分之二设置职数，员工通过竞聘重新定级，定级 后享受本岗级基本薪酬待遇，这样 从基础上保证员工能力与岗位匹配，岗位与基本薪酬匹配。

同时，细 化岗位及岗级对员工职业发展成长 通道设置具有重要参考依据，根据 管理、科研职级设置员工成长双通 道，建立相互转换条件，促进人才队 伍的建设。

2. 调整薪酬结构比例。

随着企业的发展、组织结构的调整、岗位及 岗级的细分，不同层级、不同岗位薪 酬差距会发生变化，必然对薪酬结 构的调整提出要求。

在企业成立之 初，为稳定员工队伍,往往基本工资占比较大，随着企业发展壮大，进一
步落实绩效考核，绩效工资应逐步
加大比例。

企业目标管理力度的加
大，要求对现有岗位技能工资为主
的薪酬体系进行结构上的调整，打
破岗位技能工资制，推行岗级绩效
薪酬制，以岗级绩效为基础，以绩效
工资为收入的调节手段。

薪酬主要
组成部分为岗级工资、津补贴、绩效
工资、专项奖励等构成。

其中津补贴
可保留原来的工龄津贴标准，降低
技术津贴标准,取消书报津贴、石油
津贴，根据单位的科研性质，可增加
科研项目津贴、区域津贴等，同时设
置专项科技奖励，用于鼓励科技创
新。

在固定工资和浮动工资设置过
程中，建议降低固定收入基本工资
比例至40%左右，提高绩效工资设
置比例至60%左右，以此来调节收
入分配。

3.落实科研项目津贴。

为充分
调动科技人员的积极性与创造性，
应打破原来科研项目组织模式，建
立项目长负责制，以项目长负责制
为核心、以项目组为主体开展研发
活动、实施科研管理的高效运行。

项
目长人选可根据国家级项目、省部
级项目、集团级项目、公司级项目、
课题和其它基金项目的级别需求通
过竞聘选拔确定，项目成员可根据
项目级别设置项目组岗位，明确岗
位职责，提出项目具体的人数和具
体要求、条件，由项目长根据条件选
聘。

项目长和项目参与人员根据项
目级别可给予差别化的项目津贴，
可根据每年科技计划下发后由科研
管理部门确定享受项目津贴人员，
提交薪酬管理委员会，作为项目津
贴发放依据。

项目津贴可与项目自
主研究程度挂钩，按照自主研发占
项目总费用的比重，确定津贴下浮
比例，也可根据项目研究周期内完
成程度给予比例调整。

4. 建立灵活多样的激励机制。

为调动科研人员积极性，根据地区
和行业的薪酬水平，建议在适度增
加工资总量的前提下核定绩效工
资，绩效工资系数设置应向科研岗
倾斜，同级别科研岗与管理岗绩效
系数相差应不低于10%,对于兼任
科研岗位的管理人员，可按照就高
不就低的原则执行。

应当根据企业
的发展，建立薪酬的调整机制，比如
基本工资的调整应当依据市场的通
货膨胀率，绩效工资的调整结合企
业现状增加，只有这样，才能保证薪
酬制度的活力和激励性。

同时为吸
引高学历及高层次人才，薪酬待遇
向市场化看齐。

新人职博士人员在
实习期满(博士后试用期满)考评合
格后按照科研岗T6工资待遇执行。

市场化招聘的领军人才及学科带头
人参照科研岗T5、T6工资待遇核
定，同时配套相应的住房补贴等。

另
外为奖励科技创新，可设置科技专
项奖励，主要包括科研奖励和成果
转化奖励等，加大科研人员享受知
识成果的比例，创造积极良好的科
研攻关环境。

5. 完善绩效考核及分配体系。

绩效目标是根据企业战略目标而
来，绩效目标是一个单位整体目标
的承载，也是评价一个单位工作状
况、进行考核的基础，更是绩效工资
分配的重要依据。

按照目前试行的
企业领导人员考核办法，可建立各
研究所（中心：)模拟利润中心，年初
根据企业目标，核定各单位相应科
研指标、服务收人模拟指标及薪酬
总额，年底通过绩效考核进行相应
薪酬总额的增减。

年度绩效按照单
位及个人年度绩效考核结果兑付，
充分体现多劳多得，发挥有效的激
励作用。

（作者单位：陕西延长石油
(集团）有限责任公司研究院。

）□
编辑赵京龙
90人才资源开发2018.5。