联想公司绩效管理规范
联想公司管理制度
联想公司管理制度一、引言联想公司是一家全球性的科技企业，拥有广泛的业务版图和广大的员工队伍。
为了有效地组织和管理公司内部各个部门及员工，联想公司建立了一系列管理制度，旨在规范员工行为，提高工作效率，并确保公司的可持续发展。
本文将对联想公司的管理制度进行全面分析和总结。
二、组织结构和职责分工1. 公司高层管理机构联想公司设立了公司董事会和高管团队，对公司战略、方针和政策进行决策和指导。
董事会和高管团队由公司的高级管理人员组成，包括CEO、CFO、CTO、COO等职位，他们掌握公司的最高管理权利和经营决策权。
2. 部门和分支机构联想公司的各个部门和分支机构根据业务特点和需求设立，包括市场营销部、研发部、生产部、财务部等。
每个部门由部门主管负责，负责部门的日常管理和业务运营。
分支机构根据业务范围和客户服务需求在全国各地设立，由地区经理负责具体管理。
3. 职责分工和合作关系联想公司在组织结构上采取职能化分工的原则，在各个部门和分支机构中明确岗位职责和工作职能，使得每个员工的工作职责清晰明确，避免职责不明、工作交叉等问题。
各部门之间通过有效的协作机制和信息共享，实现协同工作，提高工作效率。
三、人力资源管理制度1. 人才招聘联想公司实行科学、公正的人才招聘机制，根据公司战略需求和人才结构规划，制定招聘计划和标准，通过内部推荐、外部招聘等多种渠道录用优秀人才。
招聘流程中，公司注重公平竞争，选拔最适合岗位的人才。
2. 岗位设立和晋升联想公司设立完善的职务评定和评定体系，明确岗位职责和晋升标准，根据员工的绩效和能力进行评定，进行合理的晋升和职务调整。
公司鼓励员工不断学习和进步，为员工提供良好的晋升机会。
3. 培训和发展联想公司注重员工的培训和发展，建立健全的培训机制和体系，根据公司的战略需求和员工个人的发展规划，制定全面的培训计划，包括内部培训、外部培训、专业技能培训等，提升员工综合素质和专业能力。
四、薪酬激励和福利待遇1. 薪酬制度联想公司建立了完善的薪酬激励机制，根据员工的绩效、能力和市场行情制定合理的薪酬标准，并注重薪酬的激励性和公平性，激励员工积极工作。
联想薪酬体系方案
联想薪酬体系方案1. 引言薪酬体系是企业用来激励和奖励员工的重要工具之一。
良好的薪酬体系能够吸引和保留优秀的员工，提高团队的凝聚力和工作效率。
本文将介绍联想公司的薪酬体系方案。
2. 薪酬体系的目标和原则联想公司的薪酬体系的目标是公平、合理和可激励的。
具体而言，薪酬体系方案要满足以下几个原则：•公平：薪酬体系应该建立在公平的基础上，确保同样工作的员工获得相同的报酬。
•合理：薪酬应该与员工的贡献和表现相匹配，既要考虑工作的数量，也要考虑工作的质量。
•可激励：薪酬体系应该能够激励员工，促使他们实现更好的绩效。
3. 薪酬组成和构成要素联想公司的薪酬体系主要由以下几个组成部分构成：基本工资基本工资是员工在薪酬体系中的最基础部分，它是根据员工的岗位和工作经验来确定的。
基本工资通常会根据员工的职级和市场行情进行调整。
绩效奖金绩效奖金是根据员工的绩效评估结果来确定的。
绩效评估是根据一系列的绩效指标和评定标准来进行的，包括工作进展、业绩目标的完成情况、团队合作能力等。
绩效奖金可以根据员工的绩效水平进行调整，表现优秀的员工可以获得更高的奖金。
提成和奖励除了基本工资和绩效奖金外，联想公司还设有提成和奖励制度。
提成和奖励是根据员工的销售业绩、客户满意度等指标来确定的。
高业绩的员工可以获得额外的提成和奖励。
福利和待遇联想公司还提供一系列的福利和待遇，如医疗保险、年假、子女教育补贴等。
这些福利和待遇可以提高员工的工作满意度和生活品质。
4. 薪酬调整和晋升机制薪酬调整和晋升机制是薪酬体系中的重要环节，它可以鼓励员工的发展和进步。
联想公司的薪酬调整和晋升机制主要包括以下几个方面：年度薪酬调整联想公司每年都会进行一次薪酬调整，根据市场行情和公司财务状况来确定调整幅度。
薪酬调整通常包括基本工资的增加和绩效奖金的调整。
绩效晋升绩效优秀的员工有机会获得晋升机会，晋升后可以获得更高的薪酬和更多的福利待遇。
绩效晋升是根据员工的绩效评估和工作表现来确定的。
联想集团公司绩效管理体系简介
3.新兴业务： 贴近各自业务特点，更关注销量。 • 具体考核指标及权重如下：
各增值链指标分解
DTB、NTБайду номын сангаас：
成熟业务指标列表： 一次开箱合格率**%
3个月返修率**%
部门 指标类别
今代年理指质标Q量及D满权 I：意重度**%
产品销量完成率*D*O%A率**%
考核的类型、时间
❖ 类型
季度考核——以工作业绩为主要内容 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考
核工作能力的改进与提高。是全面的考核，是季 度考核的补充与提炼
❖ 时间
季度考核——每季度末至下季度首月15日 年度考核——按自然年进行
考核的工作流程
时间
工作
参加人
季初 制定计划，填写《季度计划/考核表》
公司整体绩效的提升
提升员工 工作水平
明确部门 与员工的 工作导向
保障组织 有效运行
给与员工 与其贡献 相应的激
励
客观评价部门业绩与员工的工作绩效
主要内容
❖ 绩效考核是什么？ ❖ 绩效考核为什么？ ❖ 绩效考核怎么做？
部门绩效考核 个人绩效考核
指导思想
部门绩效考核以引导并推动部门 沿公司战略轨道前进为出发点， 激励部门工作，体现部门价值。 。
今年指标及权重
产品销量完成率**%
服务器网络 事业部
经营指标
产品销售额完成率**%
产品贡献利润完成率**%
核心产品销量完成率**%
外部设备事 业部
经营指标
产品销售额完成率**%
产品贡献利润完成率**%
评估 评估 权 项目 标准 重
联想公司员工绩效管理制度
联想公司员工绩效管理制度背景随着市场竞争的不断加剧，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就需要有一支具有强大竞争力且高绩效的团队。
然而，在现实中，员工绩效管理一直是制约企业发展的重要问题之一。
针对这一问题，联想公司分别从绩效管理要素设置、绩效测评体系、绩效激励机制等方面进行了详细的研究，并最终形成了联想公司员工绩效管理制度，为联想公司在市场上站稳了脚跟，成为一家具有竞争力的企业。
制度要素绩效管理目的联想公司员工绩效管理制度的目的是为了提高员工的工作素质和绩效，促进企业的发展，实现整体业务目标。
通过对员工工作表现、职业素养、工作态度等方面进行评价，激励合格员工，解决绩效不同的员工之间的差距，保持企业活力和竞争力。
绩效管理要素联想公司员工绩效管理制度主要包括以下要素：1.绩效目标设定：每个员工需根据部门/项目的业务目标以及个人职责设定月度、季度、年度的绩效目标，具体可分为 KPI指标、任务完成量、工作质量与效率等。
2.绩效反馈：制定季度绩效考核、补充考核，反馈优、中、差等各个等级员工的绩效成果，同时可根据各团队情况，实行内部圈点、梳理人员关系及生成团队网络关系图等考核方式，为具体人员的职业发展规划提供参考。
3.绩效评估：采用360度，上下级评估、同事评估等不同的评价方式，全面评估员工的绩效，并以促进员工个人职业发展为核心。
4.绩效激励方案：根据绩效等级和个人与岗位的匹配度，以及不同岗位的市场竞争关系，建立对应的绩效激励方案，增强员工绩效动力。
绩效管理流程1.绩效目标设定阶段：每个员工的绩效目标都应该与部门/项目的业务目标相对应，以此为根据制定个人及团队的绩效目标。
2.绩效考评阶段：通过360度等多维度的方法，对员工的工作表现、职业素质、工作态度等方面进行测评。
3.绩效反馈：对员工的绩效进行反馈，提供数据支撑，为员工的工作持续改进提供有效帮助。
4.绩效激励：根据员工的绩效等级和个人与岗位的匹配度，按照激励方案为其提供相应的激励。
联想集团绩效考核
China GP
4
Lenovo Confidential
什么是个人KPI，为什么KPIs很重要？
个人KPIs是:
- 可衡量的 - 是衡量员工对联想贡献的关键指标
个人KPIs会:
- 清晰界定任务优先级
- 预先设定绩效期望 - 清楚地说明绩效评估内容
Lenovo Confidential
5
设定个人KPIs
3. 客户满意度达到XXX
Lenovo Confidential
6
提供持续反馈（季度反馈，半年评估）
经理人员每季度和员工回顾经营业绩 经理人员和每个员工讨论个人绩效情况 流程设计尽量简单并易于管理
“定期的绩效反馈能让我们了解到目前我 们做得怎样，什么地方需要改进以便做得 更好” 。 ─ 原联想国际的经理 “当我的经理和我每季度回顾经营业绩时， 我感觉我更愿意为联想付出了，并且了解我 在这个业绩中的角色”。 ─ 原联想中国的经理
30% 营业额 25% 利润 25% 现金周转周期 10% 市场份额 10% 客户满意度
确定个人贡献
个人KPIs 设定对个人的绩效期望和工作优先级 将工作与公司或业绩单元/区域/公司职能的 战略目标紧密联系 列举重要的可衡量的工作目标
Len支付奖金 2007年3月
基于全年的绩效（公司、组织及个人)
Lenovo Confidential
13
LC P3时间安排
2006/2007
关键业绩指标
2007/2008
任务优先级
• 公司 • 组织 (业绩单元/区域/公司职能) • 个人 7月 反馈 4月 反馈&评估 10月 反馈 & 评估 1月 反馈 4月 反馈 & 评估
联想员工绩效管理规范
联想员工绩效管理规范联想作为全球知名的电脑制造商和技术服务提供商，一直以来都在致力于为员工提供优秀的职业发展与成长机会。
为了更好地维护公司和员工的利益，联想建立了完善的员工绩效管理规范，并通过实施这一规范，提高员工工作效率，增强团队协作和创新能力，实现公司目标与员工价值的共同增长。
本文将从以下几个方面，详细介绍联想员工绩效管理规范的实施和效果。
一、制定绩效目标和标准在联想，从每一位员工到管理层，都是按照明确的绩效目标和标准来工作和评估绩效的。
所谓绩效目标，就是指在一定时间内，员工所要完成的任务和业绩。
制定绩效目标的依据根据公司的战略计划、业务计划、职位职责和工作任务进行，并综合考虑员工个人的实际能力和工作需求等因素。
绩效标准，是对员工完成绩效目标所需达到的工作水平、量化指标和行为规范进行明确和定义。
制定并明确绩效目标和标准，有助于员工把工作重心放在关键任务和核心业务上，提高工作效率和质量，同时也有助于员工更好地理解公司要求，明确职责与责任。
二、定期绩效评估和反馈联想采用的是定期绩效评估和反馈的方式来了解员工的工作表现和能力发展，并根据评估结果，为员工提供相关的指导和支持。
绩效评估通常包括过去一段时间的工作成果和行为评估，如工作进度、工作质量、专业能力、沟通协调能力、创新能力、团队合作等，在评估过程中，需要对员工的绩效指标进行量化衡量和分级评估。
通过绩效评估，公司能够及时了解员工在工作中存在的问题和成长需求，并为员工提供有效的指导和后续培训机会，以帮助员工进一步提高个人能力和绩效水平。
三、制定个人发展计划和晋升机制联想认为，员工的职业成长和公司目标是相互关联和支持的，只有员工在工作中不断学习和提升自我，公司才能走得更远，员工才能获得更好的职业发展。
基于这一理念，联想制定了个人发展计划和晋升机制。
个人发展计划是根据员工的绩效评估和成长需求，制定的实施计划和目标，包括技能提升、职业发展和轮岗等方面。
计划旨在帮助员工不断提高专业能力、增强自信心和发掘发展潜力。
联想集团员工绩效管理规范
文件编号 OUR REF: LHL-01-0125发文日期DATE拟文人FROM:张彦民审核VERIFIED:李海楼批准APPROVED王晓岩联想集团有限公司员工绩效管理工作规范V1.061目的通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
2适用范围适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。
3名词解释3.1绩效管理：绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。
它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。
3.2绩效考核：绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。
公司绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核。
如无特别说明，本规范所指绩效考核均为季度绩效考核。
4绩效管理工作主要环节5各环节的具体要求5.1制定季度工作计划（时间：每季度首月17日前）5.1.1初稿阶段（时间：每季度首月 3日前）：员工应参照本岗位《岗位责任书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本季度《季度计划/考核表》。
直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行季度绩效面谈时，与员工共同讨论《季度计划/考核表》；计划确定后，直接上级和员工各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
《季度计划/考核表》模版见附件二，此模版为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。
5.2计划跟进与指导（时间：季度全过程）521直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就本季度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
联想集团绩效管理介绍
数据整理
对数据进行分类、整理和 分析，以便更好地了解员 工的绩效表现。
数据保密
确保收集到的数据保密， 只在必要时与相关人员分 享。
绩效评估与反馈
评估标准
根据预先设定的绩效目标 和评估标准，对员工的绩 效表现进行评估。
反馈机制
及时向员工提供具体的、 建设性的反馈，帮助他们 了解自己的绩效表现及改 进方向。
04
采用360度反馈机制，多角度评 估员工绩效，提高评估结果的全 面性。
01 03
对策
02
制定明确的评估标准和流程， 减少主观性和偏见的影响。
奖惩机制不完善或执行不力
挑战：奖惩机制不明确或不公平，导致 员工积极性受挫，影响绩效表现。
加强对奖惩机制的宣传和培训，提高员 工对其的认知和理解。
定期公布奖惩结果，提高透明度和公信 力。
https://
2023 WORK SUMMARY
联想集团绩效管理介 绍
REPORTING
https://
目录
• 绩效管理概述 • 联想集团绩效管理体系 • 联想集团绩效管理的核心要素 • 联想集团绩效管理的实施流程 • 联想集团绩效管理的挑战与对策 • 联想集团绩效管理的未来展望
02
通过定期检查和评估，及时发现和解决绩效管理中存在的问题，
确保绩效管理体系的有效运行。
优化绩效管理流程
03
简化绩效管理流程，提高管理效率，降低管理成本，同时确保
管理决策的及时性和准确性。
加强员工培训，提高员工素质和能力
1 2 3
制定完善的员工培训计划
根据员工实际需求和企业发展战略，制定针对性 强、系统化的员工培训计划，提高员工的专业素 质和工作能力。
联想绩效考核管理体系
设定考核指标
确定关键绩效指标
根据公司战略目标和业务 重点，确定各岗位的关键 绩效指标，以确保考核与 公司整体发展相一致。
设定权重
根据各项指标的重要程度 ，为它们设定合理的权重 ，以突出工作重点和导向 性。
制定评分标准
为每个指标制定具体的评 分标准，以便对员工的表 现进行量化评估。
实施考核
数据收集
360度评价
通过各种渠道收集员工的绩效数据和 相关信息，以确保考核的客观性和准 确性。
通过上级、同事、下级等多方面的反 馈，对员工进行全面、客观的评价。
自我评价
员工根据考核标准和实际工作表现进 行自我评价，为后续的反馈和调整提 供依据。
反馈与调整
结果反馈
及时将考核结果反馈给员工，帮 助他们了解自己的工作表现和优
03 联想绩效考核流程
制定考核计划
01
02
03
明确考核目的
在制定考核计划时，首先 需要明确考核的目的和意 义，以便为后续的考核工 作提供指导。
确定考核周期
根据公司的实际情况和业 务需求，确定合理的考核 周期，以保证考核的及时 性和有效性。
制定考核标准
根据岗位特点和职责要求 ，制定具体的考核标准， 以便对员工的工作表现进 行客观评价。
02 联想绩效考核方法
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的考核方式
详细描述
360度反馈法是一种常见的绩效考核方法，它通过上级、下级、同事、客户等多个角度来评估员工的工作表现。 这种方法的优点在于能够全面地反映员工的工作表现，提供更准确的反馈。同时，它也有助于提高员工的自我认 知和自我管理能力。
目标管理法
连续优秀的绩效考核结果可获得 工资晋升的机会，提高员工整体
联想薪酬体系(1)
考核的内容、依据
❖考核内容——工作业绩、工作表现和工
作能力，以业绩考核为主。
❖考核依据
工作业绩——岗位职责和工作计划 工作表现——重点体现企业文化的要求
考核的类型、时间
❖类型
• 季度考核——以工作业绩为主要内容 • 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主
奖金的部分，就设立了超目标奖金体制。联想集团薪酬福 利高级经理秦郁在一次论坛中讲到，“2010年上半年联想 的业绩非常好，可以说皆大欢喜，非销售人员拿到的奖金 是目标奖金的两倍。”我们可以看出，这个超额目标奖对 于非销售人员的激励作用。
联想对员工的考核是一个科学规范的过程
主要有以下四步：
（1）设定目标：目标是可衡量的、有明确标准的。对不同 人有不同的要求，并根据现实情况可做一定的调整。
2、联想集团有限公司包括两大子公司 ：联想电脑公司、联想神州数码有限 公司。
创业时的联想
成立时间：1984.11 创业人员：11名 初始投资：20万
今日的联想
•2011年营业额： •2011年营业额：
296亿元
205亿元
•员工：3.2万余人 •员工：近1.4万人
Байду номын сангаас
•1994年香港上市
（992）
•2001年香港上市
第二个P是Performance（绩效管理）
涉及联想集团的绩效评估和反馈，联想的非销售人员每 年都有两轮的绩效评估和反馈，首先在年初，由员工提交 对自己的年初设定的KPI目标，然后部门经理与之进行沟 通，并对目标进行评述，并在年中进行绩效控制和进度管 理，进行目标纠偏和校错，在年终进行总体评价，并运用 强制分布法确定部门员工的个人绩效结果等级，优秀和良 好要有差别，分为几个级别，并将绩效考评结果与级别进 行挂钩，这个考评的结果，不仅与员工的个人奖金相挂钩 ，同时还要和员工的绩效升降相挂钩。联想在进行绩效奖
从联想和华为看企业的绩效管理
不利于公司销售目标的完成
弊端显现
对优秀员工的激励失效 绩效管理与组织战略脱节
实行以业绩为导向的绩效管理
• 制定基础： 充分的市场调研以及内部访谈
• 特点： 简洁清晰，易于理解记忆 充分及时体现公司各项重点销售战略
• 内容： 将全价值链直接参与销售流程的人员都涵盖在销售考核激励范围内， 总体分为销售和销售支持两部分。对于直接销售采取更高风险、高回 报的方式。
1.绩效结果作为员工晋升、调配、评优 主要参考依据。
2.考核结果不与月度工资挂钩，主要与 年终奖金挂钩。
3.进行末位淘汰的依据。
华为的绩效考核制度
分类分层绩效考核制度
月度
试用期新 员工考核
季度 中高层述职+KPI考核
中、基层员工IPBC考核
计量制员工绩效考核
月度
年度
年度综合 评定
设立薪酬与考核委员会——保证考核的权威性
考核
激励
业绩为导向，财 务指标考核为主
最高奖金10 倍于最低
对高绩效者绝不吝 惜，坚决拉大绩优者和 其他人员的激励差异
以目标奖金为 主，特殊项目或 产品采取提成。
内部竞赛，总结会上 表彰，发放奖杯，给
其以荣誉感
效果之变
• 员工认可率达到84%。 • HR部门真正成为战略伙伴、业务伙伴，功能得以
发挥。 • 激发了销售人员的工作积极性，又保证公司整体
队，专门对绩效考评的公正性、客观性进行访谈，并负责对公司员工 部分投诉和突发事件进行处理。
绩效计划
绩效考核
绩效监控
绩效辅导
绩效结果
1.强调工作过程中的指导和沟通。 2. 强制性要求各级主管每半年不得少于 三次与员工进行正式绩效面谈辅导，并
联想公司员工绩效管理
联想公司员工绩效管理联想公司员工绩效管理绩效管理是企业运营过程中不可或缺的环节之一。
通过科学的绩效管理，企业可以以更高效的方式实现目标，提高员工工作效率与归属感，为企业的长远发展奠定基础。
联想公司一直重视员工绩效管理，积极推行绩效考核制度，通过评估员工表现、制定考核计划等方式，有效地提升员工绩效与工作效率。
一、联想公司绩效管理的特点联想公司的员工绩效管理有以下几个特点：1. 重视团队合作在联想公司，绩效评估不仅仅是评价单个员工的表现，而是充分考虑到团队的整体表现。
团队的成绩体现了团队内部协作能力、资源分配等方面的表现，所以对于团队管理和团队合作能力的加强也是联想公司绩效管理考核的重点。
2. 高度契合企业战略联想公司通过将绩效管理与企业战略高度契合，实现员工目标与企业战略的一致性。
员工个人的目标制定，都与企业战略及团队目标相一致，使得员工的工作目标更加明确、具体，并能够实现对企业战略的响应。
3. 突出结果导向联想公司的绩效管理制度始终走向结果导向，注重评估绩效的成果，调整评估体系，让员工在工作中充分发挥自己的优势，精益求精地完成任务。
通过这种方式，能够激励员工以更高的标准来衡量自己的工作，从而达到更高水平的结果。
二、联想公司员工绩效管理的实践1. 制定符合企业特点的考核方案联想公司针对不同岗位和不同层级的员工设计了相应的考核方案。
联想公司绩效管理主要通过绩效目标设定、滚动评估、评估结果落实和绩效奖励四个环节来推进员工绩效的展现和激发。
在企业目标与部门目标设定环节中，联想公司强调要依据市场状况和业务情况确定区别于其他企业的目标，让企业目标有实质性的指引作用。
在滚动评估环节中，联想公司强调要以老带新、远带近的方式测评绩效，既能够反映员工绩效，也能够有效提升员工的业务能力。
在评估结果落实环节中，联想公司强调要对绩效评估结果进行统计和分析，为绩效奖惩制度的合理落实提供依据。
2. 帮助员工发现问题，解决问题联想公司注重员工绩效考核的及时反馈，牢记“关怀员工，激励员工，培训员工”的基本原则。
联想集团特色管理制度
联想集团特色管理制度一、人力资源管理制度联想集团作为一家全球性的科技公司，注重人才的引进和培养。
在人力资源管理方面，联想集团建立了一套完善的人才招聘、选拔、培训和激励机制。
首先，联想集团拥有专业的招聘团队，他们会根据公司的战略需求和岗位要求，进行全球范围内的人才招聘，在全球范围内寻找最适合的人才加入公司。
其次，在人才选拔方面，联想集团注重绩效考核和激励机制，通过定期的绩效考核和奖惩制度，激励员工不断提升自己的业绩和能力，达到公司的战略目标。
另外，联想集团还注重员工的培训和发展，为员工提供各种培训和学习机会，帮助他们不断提高自己的专业技能和综合素质，为公司的发展壮大提供有力的人才支持。
二、员工激励制度在员工激励方面，联想集团建立了一套完善的激励机制，包括薪酬激励、福利待遇、职业发展等方面。
首先，在薪酬激励方面，联想集团采取绩效为导向的薪酬构成，根据员工的绩效表现和贡献程度，合理设定薪酬水平，激励员工积极工作，努力提高业绩。
其次，在福利待遇方面，联想集团为员工提供了各种福利待遇，包括员工健康保险、节假日福利、住房补贴、子女教育补助等。
另外，在职业发展方面，联想集团注重员工的职业规划和发展，为员工提供广阔的职业发展空间和机会，激励他们不断提升自己的能力和水平。
三、绩效考核制度在绩效考核方面，联想集团建立了一套科学、公正、透明的绩效考核机制，为员工提供了清晰的绩效目标和评价标准，通过对员工的绩效考核，激励员工提高工作效率和业绩水平。
首先，联想集团定期进行员工的绩效评定和考核，根据工作任务完成情况、工作态度、团队合作等指标，对员工进行绩效评定，明确员工的工作表现和发展方向。
其次，在绩效考核结果方面，联想集团采用绩效导向的奖惩机制，根据员工的绩效表现，给予相应的奖励和激励，同时也要对表现不佳的员工进行相应的改进和培训，激励他们提高工作水平，达到公司的绩效目标。
综上所述，联想集团在人力资源管理、员工激励和绩效考核等方面建立了一套完善的特色管理制度，这些管理制度不仅有利于提高公司的运营效率和员工的工作积极性，还有助于保障公司的长期可持续发展。
联想绩效考核体系
促进改进
根据考核结果，为员工 提供有针对性的培训和 辅导，帮助员工提升能 力、改进工作。
优化人力资源配置
根据考核结果，优化人 力资源的配置和调整， 提高整体工作效能。
PART 06
联想绩效考核体系案例分 析
成功案例一：某部门KPI考核实施效果
明确目标
该部门在实施KPI考核时，首先明确了部门整体目标，并将其分解为具体可衡量的关键绩 效指标。
优点
强调员工的自我管理和自 我控制，有助于提高员工 的工作积极性和主动性。
缺点
目标的制定和评估可能存 在主观性，导致评价结果 不够客观。
PART 03
联想绩效考核体系流程
制定考核计划
明确考核目的
确保绩效考核与公司战略 目标一致，促进员工和组 织绩效提升。
确定考核周期
根据业务需要，选择适当 的考核周期，如季度考核、 年度考核等。
提供全面的反馈信息，有助于员工了 解自己在各个方面的表现，促进自我 提升。
KPI考核法
定义
关键绩效指标（KPI）考核法是一 种以目标为导向的绩效考核方法，
通过对员工工作绩效中最关键的 指标进行评估。
优点
目标明确，有助于员工集中精力处 理关键任务。
缺点
过于关注短期目标，可能忽略员工 的长期发展。
平衡计分卡
企业战略目标实现
战略导向
联想绩效考核体系紧密围绕企业战略目标展开，通过将战 略目标分解为具体绩效指标，引导员工为实现企业战略目 标而努力。
团队协作
联想绩效考核体系强调团队协作精神，鼓励员工跨部门合 作，打破部门壁垒，提高企业内部沟通与协作效率，推动 企业战略目标的实现。
企业文化建设
联想绩效考核体系与企业文化建设相辅相成，通过绩效考 核引导员工践行企业文化价值观，强化企业文化在实现企 业战略目标中的作用。
联想公司薪酬福利管理体系
联想公司薪酬福利管理体系联想公司作为一家全球知名的跨国科技公司，拥有一支优秀的员工队伍。
为了吸引和留住优秀人才，联想公司建立了完善的薪酬福利管理体系，旨在激励员工的工作动力和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
薪酬管理是一种重要的人力资源管理手段，对于企业的发展和员工的激励起着至关重要的作用。
联想公司在薪酬管理方面，秉承以公正、公平、透明为原则，为员工提供有竞争力的薪酬待遇。
首先，联想公司采用了绩效为导向的薪酬管理方式，根据员工的工作表现和贡献来确定相应的薪酬水平。
公司设立了一个明确的绩效评估体系，通过定期的绩效考核，将员工绩效分为优秀、良好、合格和不合格等不同等级，并根据绩效等级给予相应的奖励和薪酬调整。
这样的薪酬管理方式不仅可以激励员工不断提高绩效，还可以保证薪酬的公平性和可持续性。
除了绩效为导向的薪酬管理方式，联想公司还注重员工的福利待遇。
公司为员工提供了全面的福利保障，包括医疗保险、养老保险、失业保险等。
此外，联想公司还为员工提供了灵活的工作时间和工作地点安排，让员工能够更好地平衡工作和生活。
公司还拥有完善的培训和发展体系，为员工提供各种培训和学习机会，帮助员工不断提升专业能力和职业素养。
这些福利待遇能够让员工感受到公司的关怀和支持，增强员工的工作满意度和忠诚度。
在薪酬福利管理方面，联想公司还注重员工的参与和沟通。
公司定期组织员工满意度调查和福利需求调查，了解员工对薪酬福利政策的满意程度和需求，及时调整和改进薪酬福利管理体系。
公司还建立了员工代表会议和沟通渠道，让员工能够积极参与公司决策和管理，使员工感到自己的意见和建议被重视，增强员工的归属感和认同感。
同时，联想公司还注重薪酬管理的公平性和透明度。
公司建立了明确的薪酬政策和制度，向员工公开薪酬等级和晋升机会，确保薪酬的公正分配。
公司设立了薪酬评审委员会，由多个部门的代表组成，对薪酬的分配进行审查和监督，确保薪酬管理的公平性和透明度。
此外，公司还鼓励员工之间的薪酬信息互通，让员工了解相同岗位的薪酬水平，保证薪酬的公平竞争。
联想集团公司绩效管理体系
29
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上级评定与绩效面谈
1. 上级评分并写文字说明 2. 绩效面谈
经营指标
产品销售额完成率**%
产品贡献利润完成率**%
核心产品销量完成率**%
外部设备事 业部
经营指标
产品销售额完成率**%
产品贡献利润完成率**%
14
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评估 评估 权 项目 标准 重
2. 时间 – 季度考核——每季度末至下季度首月15日 – 年度考核——按自然年进行
25
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考核的工作流程
时间
工作
参加人
季初 制定计划，填写《季度计划/考核表》
上下级
18
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产品链
各增值链指标分解
（联想研究院、技术发展部、质量管理部）
2000财年考核指导原则：引入业务进展评估指
标和满意度指标。 （公司总体经营指标比例：销量 :销售额:利润=2:4:4） • 具体考核指标及权重如下：
2、具体考核指标及权重如下：
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联想集团有限公司员工绩效管理工作规范V1.06
1 目的
通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
2 适用范围
适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。
3 名词解释
3.1 绩效管理：绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。
它通
常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。
3.2 绩效考核：绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。
公司绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核。
如无特别说明，本规范所指绩效考核均为季度绩效考核。
4 绩效管理工作主要环节
5 各环节的具体要求
5.1 制定季度工作计划（时间：每季度首月17日前）
5.1.1 初稿阶段（时间：每季度首月3日前）：
员工应参照本岗位《岗位责任书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本季度《季度计划/考核表》。
5.1.2 确定阶段（时间：每季度首月17日前）：
直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行季度绩效面谈时，与员工共同讨论《季度计划/考核表》；计划确定后，直接上级和员工各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
《季度计划/考核表》模版见附件二，此模版为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。
5.2 计划跟进与指导（时间：季度全过程）
5.2.1 直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就本季度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。
5.2.2 在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工须重新填写《季度计划/考核表》，并及时提交给直接上级。
重大调整是指以下情况：
（1）权重大于20%的工作任务取消或新增；
（2）现有任务权重变化（增减）超过20%。
5.2.3 直接上级应及时掌握计划执行情况。
在发生重大计划调整时，应与员工一起及时确认计划的更改，明确指出员工工作中的问题，提出改进建议。
5.2.4 对重要绩效问题的观察与指导，建议形成书面的"观察/指导工作记录"。
记录内容包含：重点指导事项、指导意见与建议、资源支持承诺和员工反馈等。
5.3 员工自评及述职（时间：本季度结束前）每季度结束时，员工应对照《岗位责任书》和《季度计划/考核表》，从工作业绩和工作表现方面进行述职和自我评价，填写《季度述职/考核表》（详见附件三）的相关内容，与下一季度的《季度计划/考核表》一同提交给直接上级。
5.4 绩效评定（时间：下季度首月7日前）
5.4.1 第一次评定：直接上级评价
直接上级应按照员工的《岗位责任书》、《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》的要求，参考员工自评与述职和参与评价者的意见，对员工的工作业绩和工作表现进行评价。
5.4.2 第二次评定：直接上级与隔级上级/部门总经理
直接上级与隔级上级/部门总经理进行面谈，确认员工的绩效评价结果。
5.4.3 综合调整：部门总经理
(1)部门总经理分析第一次绩效评估与第二次绩效评估的差异，校正、汇总、确认员工绩效评价结果，并及时将结果反馈给直接上级。
汇总后的部门绩效评价结果应符合公司考核排序比例的规定（详见附件一：《考核排序操作说明》）。
(2)部门总经理在进行综合调整时，如需要更改员工成绩，须与员工直接上级进行协商。
建议部门在绩效评定（含考核排序）之后，再与员工进行绩效面谈。
5.5 绩效面谈（时间：下季度首月17日前）在季度结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈。
绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本季度考核评分和下季度《季度计划/考核表》。
5.5.1 进行绩效面谈前，应准备以下材料：
（1）员工《岗位责任书》、本季度的《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》； （2）员工拟订的下季度《季度计划/考核表》；
（3）直接上级认为必要的其他材料。
5.5.2 绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于40分钟。
5.5.3 绩效面谈结束时，双方应签字确认。
考核评分以直接上级的评分为准，存在分歧时，应在《季度述职/考核表》上注明分歧点；
5.5.4 绩效面谈结果应及时汇总到部门总经理处。
5.6 结果汇总（时间：下季度首月20日前）
5.6.1 绩效面谈后，部门总经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评价结果，提交人力资源部；对考核等级为A的员工应进行成绩说明，经部门主管VP和人力资源主管SVP审核后，报公司总裁审批。
5.6.2 人力资源部审核汇总各部门绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各部门。
5.7 绩效复谈：（时间：下季度首月30日前）
对绩效考核中被评为C的员工，部门应安排员工的隔级主管进行复谈工作。
5.7.1 复谈前，主持复谈工作的各级上级应准备好以下资料：
（1）经绩效面谈确认后的被考核人的《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》； （2）考核负责人出具的书面说明等资料。
5.7.2 复谈过程中，应记录复谈结果、一致与分歧点等信息，由双方签字确认，形成书面《复谈工作记录》。
5.7.3 复谈后，部门应及时将复谈记录整理存档。
5.8结果运用绩效考核的结果将由人力资源部存档，作为奖金发放、评选先进、工薪调整、职务升降、岗位调整、末端淘汰的重要依据。
因业绩不佳而进行的转岗（部门内部或跨部门）与辞退，按照《联想集团有限公司对不胜任现岗位工作员工的处理规定》执行。
6 相关问题的规定
6.1 员工如果对本季度绩效管理工作有重大疑义，可以在拿到下季度首月工资条或接到正式通知的15天之内，向部门总经理或人力资源部提出申诉。
部门总经理或人力资源部对申诉的处理程序如下：
a）调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项。
听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以便能对申诉的事实进行准确认定。
b）协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通与理解，
与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。
c）提出处理意见：在综合各方面意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。
d）落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理，并监督落实。
6.2 绩效记录
6.2.1 部门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，包括《季度计划/考核表》、《季度述职/考核表》、《复谈工作记录》等；人力资源部将不定期检查各部门绩效记录管理情况。
6.2.2 为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。
6.2.3 员工可以查阅自己的绩效记录；各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员工所属部门总经理或主管副总经理的批准方可进行。
6.2.4 绩效记录的保存期限为三年；对于超过保存时限的文件和记录，由部门人力资源工作人员统一销毁。
7 干部在绩效管理中的职责和违规处理
7.1 职责
各级干部在绩效管理工作中，需做好以下工作，使员工在达成工作目标的同时，不断提高工作能力：
(1)与下属共同制定合理的季度计划；
(2)关注下属的计划执行进程并给予及时的指导，包括：
(a)保持必要的绩效沟通（除正式绩效面谈外，每月至少进行一次绩效沟通）；
(b)及时发现下属工作中的缺点与不足，帮助下属制定改进措施并指导实施。
(3)客观公正地评价下属的工作业绩和工作表现。
7.2 违规处理
7.2.1 部门内部检讨
各级干部在绩效管理工作中发生以下情况的，需向部门总经理做检查，在部门内部作检讨：
(1)在季度首月17日前未与员工进行绩效面谈，但在首月结束前补做了面谈的。
(2)下属季度工作计划发生重大更改后未立即与下属确认,但在季度绩效面谈前补充确认了的。
7.2.2 公司通报批评
各级干部在绩效管理工作中发生以下情况的，将给予通报批评：
(1)绩效考核中，不依据岗位职责和《季度计划/考核表》对下属进行考核的；
(2)在季度首月17日前没有与员工进行绩效面谈，首月结束前也未补做面谈；
(3)在季度次月20日前未把考核结果告知员工的（未将工资条给员工）。
7.2.3 考核等级降级
干部的绩效管理能力将作为干部绩效考核的重要组成部分，有以下行为者，其当期个人绩效考核成
绩应为B－以下（含B－）。
(1)由于个人失误（未按规定程序操作、评价不客观等），导致下属绩效评价发生重大偏差的；
(2)不进行绩效面谈次数在年度内累计达10人次的。
8 监督岗位：本规范由公司人力资源部员工发展处绩效管理岗监督执行。
9 生效日期：本规范自颁布之日起生效，有效期至2002年3月31日。
10 解释权限：本规范由公司人力资源部负责解释。
附件
附件一：考核排序操作说明
附件二：季度计划/考核表(含季度述职表）
附件三：季度述职/考核表
附件四：绩效复谈工作记录。