事务所组织结构图
第11章公共关系的组织结构
第十一章公共关系的组织结构三类公共关系组织机构：组织内部的公共关系部、社会上跨行业经营的公共关系公司和各种社团性质的公共关系协会。
第一节公共关系部公共关系部——组织内部为贯彻其公共关系思想，由专职公共关系人员组成，用于开展公共关系活动，实现一定公共关系目标需要而设立的专业性职能机构。
又称为：公共事务部、公共信息部、公关广告部、新闻界关系部、社区关系部、沟通联络部、传播部等一、设置公共关系部的意义和作用（一）设置公共关系部的意义现代社会组织呈现出的一些特点：规模大、结构复杂、决策的非人格化、对外界变化敏感等。
为了便于开展和保持公共关系活动的经常性、稳定性和连续性，就有必要在组织内部设置专门的职能机构——公共关系部。
组织设置公共关系部的意义：1、设置组织内部的公共关系部利于组织整体效能的实现。
专业人员从事专业事情，将大大提高工作效率。
公共组织示意图285页公关部从组织生存和发展的全局角度，统筹安排，协调各部门的利益和活动，形成一致的对外关系，使之更好地与整体利益配合，充分发挥“整体大于部分之和”的整体效应。
2、设置组织内部公共关系部有利于公共关系职能的充分发挥。
（图286页）公共关系传播传播组织组织组织公共关系部介于组织与中共之间，对外代表组织，对内代表公众，通过传播活动保持组织与公众环境之间的双向沟通。
由此，通过公关部，可以促进组织与公众之间关系的协调，在公众中树立良好的组织形象。
3、设置组织内部公共关系部有利于领导层集中精力去解决组织的重大问题。
组建公共关系部是有效地开展公共关系工作的组织保证。
公共关系工作开展的好的单位，都有一个显著的特点：公共关系机构健全且能很好地发挥作用。
（二）设置公共关系部的作用公关部与人事部、计划部、业务部、财务部共同构成了组织的“五官”。
公关部的重要作用有：1、信息中枢的作用：（1）信息存储中心：采集信息，并存储有效信息，发挥“耳目”的作用（2）信息发布中心：承担企业向外界发布信息的职能。
会计师事务所岗位设置、职责、业务流程图
会计师事务所——岗位设置、职责、业务流程岗位设置：董事长（法定代表人）、副董事长、所长（主任会计师）、副所长（副主任会计师）、总审计师、总监察师、部门经理、部门副经理、高级经理（分一、二级）、经理(分一级、二级)、项目经理（分一、二级、三级）、审计员（一、二级）、助理审计员。
岗位职责：1、董事长（法定代表人）1）全面负责本所的经营方针、政策的制定与执行；2）召集、主持合伙人会议和董事会会议；3）执行合伙人会议决议；4）检查合伙人会议、董事会决议的实施；5）签署本所的有关法律文书；6）根据合伙人会议和董事会会议的决议，聘任或解辞本所注册委员会主任、专业标准委员会主任、总审计师。
7）签署必须由法定代表人签字的业务报告；8）主持研究本所重大业务报告审计实施情况；9）本所章程约定的其他事项。
2、副董事长本所副董事长协助董事长工作。
3、所长（主任会计师）4、副所长（副主任会计师）5、总审计师1）全面负责总审计师室的工作，总审计室是全所的技术、业务的指导中心、信息中心、质量中心；2）按照业务质量三级复核的程序，负责全所业务报告的审核签发、交付打印、发出;3）制订本所员工的业务培训计划和员工的日常培训工作；4）制订本所的各项业务规范并指导其实施；5）解决本所业务工作中出现的问题，并责成当事人妥善处理；6）负责客户对本所审计业务的质询和解答；6、总监察师1）按中央、地方行政监察制度、廉政建设要求，负责全所员工的行政行为和廉洁行为的监察；2）根据《注册会计师法》及深圳特区的有关规定，对本所执业人员的执业行为予以监督，及时发现问题并提出问题的处理意见和防范措施；3）按中注协和地方注协的规定，对全所员工的职业道德予以监督,并定期（或不定期）进行检查；4）对客户来信、来访及举报，及时回复处理；5）对本所内部管理制度进行监察；6）负责全所的精神文明建设；7）董事会、执行委员会并办的其他工作。
7、部门经理1）全面负责各部门的业务管理和行政管理工作；2）负责部门计划与部门总结的编制与撰写；3）主管部门工作，带好一组人马。
证券公司组织架构及各岗位职责
XX证券云南分公司岗位设置和职责（草案）一、分公司组织架构XX证券股份有限公司云南分公司组织架构图二、岗位设置和职责分公司设总经理1人，副总经理（暂时不设）,总经理助理（暂时不设）。
下设置六个业务部门：综合管理部、经纪业务部、金融部、企业部、财务部和合规风控部。
各部门岗位设置和职责如下：总经理（1人）岗位职责：1、全面负责分公司的经营管理和风险控制工作；2、按照总公司要求，负责建设分公司营销体系与客户服务支持系统；3、负责对分公司工作人员进行培训、考核、评比、激励、推荐和评价；4、制定和落实营业部每月、季、年度的工作计划，完成总公司下达的营业目标；5、负责与当地主管部门及工商税务等部门的沟通和协调工作；6、完成总部领导交办的其他工作。
副总经理（暂时不设）岗位职责：1、协助总经理制定和实施分公司年度经营计划和目标，推动分公司销售业务，完成总公司下达的经营考核指标；2、协助总经理分管业务部门（根据分工确定）；3、负责总部理财产品及其它金融产品的运营销售，积极开拓新的营销渠道；4、制定团队监督和管理标准化体系；5、负责分公司合规管理、合规检查、合规问责；6、建立良好的沟通渠道，负责协调各部门工作，定期向分公司总经理汇报经营战略和其他重大事宜；7、完成领导安排的其他工作。
总经理助理（暂时不设）岗位职责：1、协助分公司总经理负责营销管理；2、负责营销团队的全面发展、招聘、培训的管理；3、负责营销渠道及客户开发；4、组织研究拟定市场营销，银行网点和其他渠道合作关系开展的发展规划，并设计营销方案，通过各种市场活动完成公司的营销目标；5、负责团队营销策划和其他日常管理工作；6、负责协助总经理参与分公司日常管理；7、完成领导安排的其他工作。
（一）综合管理部（6人）下设综合部经理1人，设人事劳资岗、行政文秘岗、教育培训岗、档案管理岗和后勤服务岗五个岗位，每个岗位人数为1人。
各岗位职责如下：人事劳资岗（1人），岗位职责：1、负责员工请假、休假及出勤情况的统计和管理工作；2、负责员工劳动关系、劳动合同、劳动保险的管理工作；3、负责招聘、员工试用期转正、离职等人事变动的审核与办理；4、负责员工人事档案、社会保险等手续的接转工作；5、负责员工相关证券从业资格的申请；6、负责及时准确的更新并维护公司的人力资源数据库信息；7、负责核查员工绩效考核、工资核算、年度薪酬福利预算以及每月工资报表等工作；8、完成领导安排的其他工作。
律师事务所组织结构及管理岗位职责说明书
律师事务所组织结构及管理岗位职责说明书律师事务所组织架构简图如下：合伙人大会监事会律师事务所管委会行政部门、财务管理部门、人事培训部门、业务开拓部门、客户服务部门、宣传策划部门律师事务所管委会主任岗位说明书岗位名称：律师事务所管委会主任岗位编号：MM-001直属上级：律师事务所管委会所属部门：律师事务所管委会对外称谓：律师事务所主任岗位目的：全面负责律师事务所的内部及外部管理，保证律师事务所的持续稳定发展。
工作内容：1.召集律师事务所合伙人大会，负责执行和落实合伙人会议决议；2.对律师事务所合伙人大会决策提供合理化建议；3.召集律师事务所管委会日常会议及紧急会议；4.召集律师事务所全所大会；5.全面监督、指导和帮助律师事务所各部门的工作计划执行情况，对未严格履职的部门负责人提出建议和批评，对不履职、履职失误及未完成部门工作计划的部门负责人建议合伙人大会撤销其职务并推荐继任部门负责人人选；6.年初汇总律师事务所管委会各部门的年度工作计划，并制定律师事务所管委会的年度工作计划及发展目标提交律师事务所合伙人会议审议；7.年初制定当年度预算报告并提交律师事务所合伙人大会进行审议，按照大会授权执行年度预算报告；8.全面掌握律师事务所的运营状况，负责律师事务所管委会年度工作计划的实施；9.年终根据律师事务所年度经营情况，汇总律师事务所年度决算报告并提交律师事务所监事会审议；10.向律师事务所合伙人大会提交经监事会审议通过的决算报告进行审议；11.撰写律师事务所当年度年终总结并提交合伙人大会进行审议；12.拟订、修订律师事务所所有关管理制度文件及通知的起草和下发；13.全面负责律师事务所对外公共关系和重大事件的协调管理；14.执行合伙人大会指派的其他工作。
工作职责：1.对律师事务所合伙人大会负责；2.对律师事务所管委会集体负责；3.负责律师事务所合伙人大会指派的工作及管委会执行的工作的贯彻和落实；4.接受律师事务所监事会的监督和审计。
税务师事务所组织结构图
税务师事务所组织结构图税务师事务所组织结构图税务师事务所岗位职责说明书所长岗位职责1、根据国家税务总局颁发的《税务代理试行办法》的有关税收政策法规，围绕税收征管改革确立开展的业务项目，制订开展各项业务活动的具体规定、办法、操作程序。
2、制定各项工作目标，拟定阶段性工作计划，并采取积极措施，认真组织实施，保证各项工作目标的实现。
3、做好全所的管理工作，制订各岗位工作职责，提出工作质量标准，检查各岗位履行职责情况。
4、加强全所人员政治、业务教育，拟定教育计划，组织业务培训，提高从业人员政治业务素质。
5、接受税务机关的指导、监督。
6、协调与有关部门的关系，注重和兄弟事务所之间的横向交流，积极拓展税务代理业务。
7、坚持两手抓，两手都要硬。
加强精神文明建设，使税务代理工作更好地为经济建设服务，为税收征管服务，为纳税人服务。
综合事务部岗位职责1.协助所长工作并完成分工的工作任务。
2. 热爱本职工作，熟悉本职业务，不断提高自己的业务能力和服务水平。
3. 负责中心日常办公工作，部门通知、文件、信函等的传达工作，做好部门办公电话接听和电话记录；4. 协助领导组织拟定中心管理制度、规章、工作计划和工作总结等。
5. 协调各岗位之间的协同工作。
6. 负责财务报帐以及部门设备及其耗材的使用、消耗、报废等的登记与申购。
7. 负责用户网络故障申报记录，安排维护人员处理。
8. 负责网络信息中心各种业务的办理与外勤工作。
9. 负责部门各类资料的归档与管理。
10. 认真完成值班任务和中心安排的其他日常工作。
税务师业务部岗位职责1、负责培训项目的策划、运作，组织开展培训业务；2、负责与合作方的业务洽谈，合同起草，业务往来等。
3、根据社会、市场的不同需求，设计灵活多样的培训项目；4、力争中心全年目标任务的完成。
代理业务部岗位职责按照《税务代理试行办法》的规定，负责税务代理业务的组织、实施、指导以及税务咨询工作。
1、负责管理所属各分部税务代理工作。
税务师事务所组织结构图
税务师事务所组织结构图税务师事务所岗位职责说明书所长岗位职责1、根据国家税务总局颁发的《税务代理试行办法》的有关税收政策法规，围绕税收征管改革确立开展的业务项目，制订开展各项业务活动的具体规定、办法、操作程序。
2、制定各项工作目标，拟定阶段性工作计划，并采取积极措施，认真组织实施，保证各项工作目标的实现。
3、做好全所的管理工作，制订各岗位工作职责，提出工作质量标准，检查各岗位履行职责情况。
4、加强全所人员政治、业务教育，拟定教育计划，组织业务培训，提高从业人员政治业务素质。
5、接受税务机关的指导、监督。
6、协调与有关部门的关系，注重和兄弟事务所之间的横向交流，积极拓展税务代理业务。
7、坚持两手抓，两手都要硬。
加强精神文明建设，使税务代理工作更好地为经济建设服务，为税收征管服务，为纳税人服务。
综合事务部岗位职责1.协助所长工作并完成分工的工作任务。
2. 热爱本职工作，熟悉本职业务，不断提高自己的业务能力和服务水平。
3. 负责中心日常办公工作，部门通知、文件、信函等的传达工作，做好部门办公电话接听和电话记录；4. 协助领导组织拟定中心管理制度、规章、工作计划和工作总结等。
5. 协调各岗位之间的协同工作。
6. 负责财务报帐以及部门设备及其耗材的使用、消耗、报废等的登记与申购。
7. 负责用户网络故障申报记录，安排维护人员处理。
8. 负责网络信息中心各种业务的办理与外勤工作。
9. 负责部门各类资料的归档与管理。
10. 认真完成值班任务和中心安排的其他日常工作。
税务师业务部岗位职责1、负责培训项目的策划、运作，组织开展培训业务；2、负责与合作方的业务洽谈，合同起草，业务往来等。
3、根据社会、市场的不同需求，设计灵活多样的培训项目；4、力争中心全年目标任务的完成。
代理业务部岗位职责按照《税务代理试行办法》的规定，负责税务代理业务的组织、实施、指导以及税务咨询工作。
1、负责管理所属各分部税务代理工作。
做好税务代理各个业务项目操作程序的制订、修改、实施以及辅导方面工作，督促推动各分部业务工作的开展。
组织结构ppt课件
• 缺点： ①机构重叠，难以控制； ②管理成本上升；
组织结构
26
4、顾客部门化 建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或
不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的 组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需 求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、 保险公司等）常采用。
组织结构
27
顾客部门化组织结构图
③对培养多面手提供很好条件。
• 缺点：
①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②部门的本位主义：
各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑； ③管理成本上升。
组织结构
23
3、地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营，从而
按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门 化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。
组织结构
9
2、组织设计的原则 （1）目标原则 （2）统一指挥原则 （3）控制幅度原则（或管理跨度） （4）权责对等原则 （5）明确分工与协调原则 （6）精简有效原则
组织结构
10
（四）组织设计的内容
1、职能设计 以职能分析工作为核心，研究确定的职能结
构，为管理组织提供客观依据。
➢ 职能设计的方法：
组织结构
3
（二） 组织结构的含义与特征 1、概念 组织结构是指是指组织的基本架构，是对完成
组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性 安排。
组织结构
4
2、组织结构的特征
• 复杂性：组织内部的分化的程度 • 规范性：组织依靠规则、程序、标准化程度规范
性地引导员工的行为
• 集权性：决策权力的分布和集中程度
组织结构
24
地域部门化组织结构图
总经理
万科财务部架构及岗位职责
万科财务部架构及岗位职责
财务治理部组织结构与责权
部门
部门负责人
直属领导
部门组织结构图
部门编制
经理级1人
主管级3人
按照实际而定
职责
1．健全企业财务治理体系，保证资金正常运转
2．组织编制企业各项财务打算，并对事实上施情形进行监督 3．负责开展企业财务预算编制、操纵与治理工作
4．组织部门人员定期进行各项财务核算工作，按时向企业高层领导提交相交财务数据
5．按照企业领导指示，拓展融资渠道，做好企业融资治理的各项工作
6．组织有关人员做好年度财务审计及各工程项目的审计工作，并按时提交审计报告 7．统一组织企业的报税工作，并对项目的报税工作进行治理和监督 8．监督各项财务收支工作，对违反财务纪律的事件进行及时处理 9．参与房地产项目的投资决策，为项目开发提供决策参考 权力
1．对对企业对外支付款项的审核权 2．有对企业会计项目的审核权
3．有对企业经营状况、财务状况、楼盘销售状况的建议权 4．有对企业经营成果、财务收支、工程项目效益开展审计的权力 5．有对本部门职员聘任、解聘、提请奖惩的建议权
有关讲明 编制人数 审核人员 批准人员 编制日期
审核日期
批准日期
审计主管
融资助理
财务主管
融资主管
财务治理部经理
会计
出纳
审计员
二财务治理类职位讲明书1 财务经理职位讲明书文件编号：
2 财务主管职位讲明书
文件编号：
3 融资主管职位讲明书文件编号：
4 审计主管职位讲明书文件编号：
5 融资助理职位讲明书文件编号：
6 会计员职位讲明书文件编号：
7 出纳员职位讲明书文件编号：
8 审计员职位讲明书文件编号：
三财务治理制度设计。
组织结构图
各部门岗位职责生产管理部： 部长1.负责生产管理部全面工作。
2.负责公司运行管理、设备管理、计量及节能降耗、生产统计管理等工作。
3.全面落实公司生产计划执行情况，对个分厂提出的有关问题，提出处理和实施意见，检查、督促落实情况。
4.负责生产管理部生产报表的审核工作。
5.负责对车间的工艺、设备、质量进行生产技术指导，组织解决生产难题。
6.负责审核、组织个生产装置和公用系统的开、停工方案和大修方案。
7.负责审核公司月生产计划的审定。
8.负责各分厂材料、备件申请计划的审定。
9.负责组织生产调度会。
工艺工程师1.负责公司工艺技术规程的编制、修改和监督执行，负责岗位操作法的审核、制定和监督执行。
2.负责工艺资料的收集、整理和建档。
3.负责公司工艺指标的下达、修改、审核和审定。
副总经理 质检部综合管理部 生产技术部 企业管理部 采矿、堆场总经理 安健环管理部人力资源部供销部 财务管理部4.负责生产工艺方案的审核和审定。
5.负责原材料工艺的消耗定额、能耗定额计划的编制、审核和审定。
6.负责生产过程中出现的工艺技术问题，负责分析并解决问题。
7.负责生产过程中重大和一般工艺事故的日常管理。
8.协助有关部门做好员工的技术培训工作。
设备工程师1.在总工程师的领导下，负责公司设备管理工作。
2.制定、完善各项设备管理规章制度，建立并贯彻落实各项设备管理规范。
3.负责设备资产管理和资产评估。
4.及时高效地诊断并解决生产设备故障，保证生产的顺利进行并做到预防为主。
5.负责指导设备的维修工作，并定期对生产设备进行巡检。
6.负责培训和指导维修技术员的工作。
7.负责编写相关设备文件及设备资料的管理工作。
8.组织有关部门做好新设备的安装、调试和验收工作。
9.负责设备的改造及旧设备的报废、残值处理。
10.负责编写设备技术档案，监督设备运行记录及登记情况。
调度长1.负责公司生产调度工作。
2.负责平衡、协调、落实公司的生产管理工作。
3.参与生产、操作事故的调查分析和处理工作。
组织运作图(共21页)
组织运作图如果你想用一张图来了解公司的情况，你多半会得到该公司的组织结构图，然而，组织结构图只能展示管理人员的姓名和头衔，其余的信息一概没有一一没有产品、没有流程、没有客户，甚至很可能没有具体的业务内容。
事实上，用一幅组织结构图来“看〞一家公司，就像是用一张市政府官员的名单在城市中找路。
在今天的世界上，组织结构图已经变得毫无意义。
传统的等级制度渐渐退出历史舞台，新颖、复杂的组织形式正在取而代之，人们急需了解自己公司的运作方式。
他们希望知道哪些部门相互关联，各流程和人员是怎样联系在一起的，信息又是如何流动的。
这些问题的答案不仅有助于个人正确把握自己在企业环境中所处的位置，还可以揭示企业获取竞争优势的机遇。
过去几年来，我们一直尝试着用一种新方法来绘制、观察组织。
我们将这一方法称为“组织运作图〞。
组织运作图并不完全排斥原先组织结构图中的那些小方框，但它引入了新的形式一一“中枢〞和“网络〞，我们认为这些形式反映了今天人们在组织中的工作方式。
我们曾经为十来个公司绘制过组织运作图。
从中发现，在说明企业的性质一一企业存在的原因、经营的内容等方面，组织运作图比传统的结构图有用得多。
组织运作图展示了企业的运作方式，描绘了员工、产品以及信息之间关键性的互动关系。
高层经理们还利用组织运作图激发讨论，探讨怎样进行最正确经营管理以及哪些战略选择最为合理，这就像徒步旅行者利用地图来研究可能的路线。
请看副栏“一家石化公司的组织运作图〞。
这幅图说明了该公司是如何以传统的“链条〞形式运作的：首先找到或购置原材料，很可能通过贸易获得原材料，然后进行提炼和销售。
这些活动构成了石油产业的主要内容。
组织运作图还说明了该公司的化工事业部是如何以一种循环往复、网络状的方式与产业链相连接的：化工事业部从炼油厂获取材料，又在另一个阶段向炼油厂提供材料，如通过气泵零售燃气给后者。
不同形式的业务关系要求不同的管理方式。
例如，顺序的业务关系自然可以由一个中央集权的规划办公室来管理，而更网络化的关系一一如需协商内部转移价格等一一那么可能需要较为分权的管理方式。
敬海律师事务所组织结构图
合 伙 人 会 议
管 理 合 伙 人
广 州 总 所
敬海律师事务所 组织结构图
天津分所 负责人：邹宗翠
北京分所 负责人：宋迪煌、邹宗翠
青岛分所 负责人：袁晖
上海分所 负责人：钟诚
厦门分所 负责人：李荣存
福州代表处 负责人：安寿志
保险/金融部
海事业务部
业
海商/海上工程部
务
仲裁/船舶贸易部
部
公司法/并
天津分所
负责人：邹客宗翠户服务部
深圳分所 负责人：潘立冬
行
北京分所 翻译部
政
负责人：宋迪煌、邹宗翠
业
财
资讯科技部
务
海口代表处 负责人：符笛筠
务 部
青负责岛人分：所袁晖财务部
部
合知负责识人产：权蒋代远理管东有限公司
伙
理
人
合
会
伙
议
广 州 总 所
上海分所 车 队
负责人：钟诚
管理学第八章(1)
•
管理层次与管理幅度的反比关系决
定了两种基本上的管理组织结构形态：
扁平结构形态和锥型结构形态。
•
扁平结构是指在组织规模已定、管
理幅度较大、管理层次较少一种组织结
构形态。
• 锥形结构是管理幅度小，从而管理 层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
管理学第八章(1)
两种基本的组织结构形态：
管理学第八章(1)
1、优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主 管参与决策； ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。 2、缺点： ①需要高素质的综合管理人才的数量较大； ②使高层经营管理增加了难度； ③管理成本很高。
管理学第八章(1)
2. 降低组织的适应能力 3. 降低组织成员的工作热情
管理学第八章(1)
四、分权及其实现途径
• 分权的标志 1. 决策的频度 2. 决策的幅度 3. 决策的重要性 ：影响程度和涉及的费用 4. 对决策的控制程度 • 分权的影响因素 1. 组织中促进分权的因素 :组织的规模、活动
的分散性 、培训管理人员的需要 2. 不利于分权的因素:政策的统一性 、缺乏受
• 4、规模与组织所处的发展阶段：组织的规模与组织的 发展阶段相联系。创业阶段、职能发展阶段、分权阶 段、参谋激增阶段、再集权阶段。
管理学第八章(1)
三、组织的设计的原则
• 1、因事设职与因人设职相结合的原则 ：事事 有人做，但也可忽视人的特点和人的能力。
• 2、权责对等的原则 • 3、命令统一的原则：遵循一个下级只能服从
一个上级领导的原则，形成等级链，明确规定 链中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越 级指挥或越权指挥。时间中要实行各级行政首 长负责制，减少甚至不设多级主管的副职，防 止副职“篡权”、“越权”。
组织职能(PPT55张)
车 间 主 任
职 能 组
班 组 长
班 组 长
班 组 长
13
• 直线职能参谋型组织结构形式如下图所
示。图中的直线表示直线指挥权；虚线 箭头表示业务指导及部分直线指挥权。
14
• （三）直线职能制结构
• 又叫直线参谋型组织结构，集权式结构，这是一种普遍适用的 组织形式，综合了上述两种即综合直线制和职能制两 种类型特点，以直线制为基础，增加参谋部门配合。 • 设两套系统，一套是按命令统一原则组织的指挥系统 （直线式） ；另一套是按专业化原则组织的管理职能 系统（参谋式）。直线部门和人员在自己的职责范围 内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令， 并负全部责任，而职能部门和人员只是直线主管的参 谋。只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥 和命令的权利。直线参谋型组织结构吸取了以上两种 结构形式的优点，并克服其缺点。从而既保持了直线 制集中统一的优点，又具有职能分工专业化的长处。
23
事业部结构的特点：
⑴分权管理，事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责 任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。最高管理当局只保留少量重大问题 的决策权，人资金分配、重要人事任免和战略方针等，其他权力尽量下放。政策控 制集中化，业务运作分散化； ⑵一个标准的事业部制组织由高层管理，职能管理和事业部门三个部门组成。总公 司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行 “集中政策下的分散经营” ⑶日常经营活动的决策中心是事业部；事业部是多种职能或多个部门的组合，这 些职能或部门共同运做生产产品。事业部结构的三种形式：产品结构、地域结构、市 场结构。说明：如果把产品事业部式结构中的“产品事业部”分别换成区域、顾客、 产品工艺流程，则相应的结构变是区域事业部结构、顾客事业部结构、工艺流程事业 部结构。 ⑷事业部是完全自主的经营单位。事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划 的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。
《组织结构》
.
过程部门化
工厂主管
切锯
压边
装配
漆涂和打磨
抛光
检验和发运
部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理
常见于制造业。如纺织厂的弹花车间、纺纱车间、织 布车间等；机械制造厂的车工车间、铣工车间等。 优点：提高设备或设施的利用率；易于对人员进行管 理。 缺点：由于分工精细，要求在时间和空间上衔接严格， 只要一个环节出问题就会影响整个生产。
.
第三节 管理层次
一、管理幅度与管理层次
▪管理幅度 又称“管理宽度”或“管理跨 度”，指直接领导的下属数量。任何主管能够
直接有效的指挥和监督下属的数量总是有限的
▪管理层次 管理层次是指组织内部纵向管理 系统所划分的等级数。在组织人数一定的条件下，
管理宽度的限制必然引起多层管理层次的产生。
.
有效管理幅度的影响因素：
1 4 16 64 256 1024 （ａ）锥40形96组织结构
管理跨度=4 管理层次=7 管理人员（1~6）
=1365
1 8 64 5=5
管理人员（1~4）
.
=585
扁平结构形态
扁平结构形态是指组织规模已定、较大的管理 幅度而较少的管理层次的一种组织结构形态。
专 业 化 程 度
专业职务 较高的管理职务
日常的低技 术操作职务
管理员、销售员 年轻记者
自主性程度
.
岗位设定的原则和注意点
岗位设定应注意的问题： 1、岗位轮换(job rotation) 2、岗位扩大化(job scope) 3、岗位丰富化(job enrichment) 4、工作团队(work team)
事 业部
事 业部
管理学复习资料—组织结构的基本类型
三、组织结构的基本类型1、直线制（简单结构）最简单的形式是直线制。
这种结构在中小企业常见。
例如一个小饭馆，一个老板，三个伙计，这种结构就是一种直线制。
假如这个小饭店再继续扩大，例如为厨师雇了两个帮工。
这种情况下，老板依然是三个直接下属，厨师下边有两个人被指挥，依然是直线制的形式。
再比如，一个白手起家的民营企业家经营的小型计算机公司，或者经营的一家小的零售商店，一架小型的律师事务所等，他们共同的特点是具有简单的结构，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，决策权集中在某一个人手中，真你拥有并管理着这家商店，他雇用了三个人，两个营业员，一个采购员，它是主持一切的老板，还是商店的收款员。
图5-1 直线制组织结构简单组织结构反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。
缺点是随着组织的成长，它就显得日益不适合了。
这种组织形式，由于低的正规化和高度集权导致信息滞积于高层，决策缓慢。
当组织规模扩大的时候，如果经营者还试图独揽大权，包揽所有决策，势必影响企业的发展。
2、职能制组织结构直线制这种形式不可能无限制地扩展，例如饭馆生意做得很成功，开了全国的连锁店，这时再按这种方式，就很难做下去了。
这时需要有专门的人来研究推出新产品；另外规模扩大到这个程度，市场推广也成为一个非常重要的事情，所以需要聘请专门的市场营销人员；对于这样一个庞大的机构来讲，财务方面的事情也变得越来越重要，还需要聘请一些财务方面的人员来打理财务方面的事情。
所以随着组织规模的扩大，原来那种单纯的直线制的方式无法再维系机构的运作，这就需要借助各方面专门的人才来打理事业。
由财务人才构成了财务部门，由新产品开发人才构成了新产品开发部门，由营销人才构成了营销部门，由生产人才构成了生产部门，他们都是本领域的专家。
他们的活动集中在某一个特定的部门，显然这是一种专业化分工的方式，是一种按照职能来划分部门的方式，这种形式就叫职能制组织结构。
一般来说，对于绝大多数的中小型组织，它是一种普遍应用的选择。
案例十--会计师事务所的组织结构
精品好资料——————学习推荐
案例十会计师事务所的组织结构
天诚会计师事务所是省内知名五大会计师事务所之一，现有员工130多人。
与其它会计师事务所一样，审计业务是其主力业务，同时也涉及税务、商务咨询等其它业务领域。
天诚会计师事务所实行主任会计师负责制，现任主任会计师李东毕业于财经大学会计学专业，担任此职位已经有5年。
天诚会计师事务所现有的组织结构可以分为两大块，委托服务部与支持部，如下图所示。
这种组织结构已经运作了五年，曾经大大推动了事务所的发展。
不过今天，面对更为激烈的市场竞争，李东也感觉到有些问题需要解决。
1. 虽然营销对公司的发展至关重要，然而在现有的组织结构中，营销部、人力资源部对业务工作的支持力度不够，业务部门与营销部门两者之间的沟通协调不足。
业务部门本来需要营销部门的宣传活动，需要其为发展客户做些有成效的工作，但营销部门对业务部门的工作并不是非常了解，他们的活动只限于对公司的宣传，而对具体业务却显然知之不多。
2. 在审计部，集中了公司一半的员工，业务量较多，部门主管不堪重负。
员工开展工作的竞争气氛也不浓。
3. 李东感到，事务所现有大小事务都向他请示，由他负责，这对事务所长期发展极其不利。
思考题
1. 天诚会计师事务所现有组织结构属于什么类型？其缺点是什么？
2. 解决天诚会计师事务所现有问题，其组织结构应如何调整？
3. 为使新的组织结构发挥作用，李东需要注意些什么？
1 / 1。
怎样区别会计师事务所成员所和分所
怎样区别会计师事务所成员所和分所国际“四大”会计师事务所与其他事务所在管理模式上有什么区别？而分所与成员所又有什么不同？会计组织又是一个什么机构？店铺这里整理了知呼用户（具有十年金融业和IPO上市审计经验）关于会计师事务所的这些回答，都是能长知识的内容。
成员所和分所的区别：主要在于控制权总部对于成员所没有控制权，人员、资金、利润分成等方面都没有控制权。
吸收成员所最大的目的就是为了抢占市场和扩大品牌影响力，成员所的收入合并进入总部一起计算排名(这个因素在国内的影响更大一些)，对于未来在业务和咨询方面可能存在协同的效应和助力，但仅仅是锦上添花的影响，从实际的效果来说扩大品牌影响是第一位的。
而总部对于分所是有控制权的，人员从总部调配，利润分成是有明确约定的，分所受总部在各方面的控制均较成员所为高。
同时，分所和总部之间的项目协同和人员调配方面也具有比较大的灵活性。
对于国内会计事务所而言，分所相对于成员所是很少的。
分所的设立，主要是总部对于利润最丰厚的一些项目所在地准备开展口碑营销(比如该项目的上游和下游企业)，或者针对某一地的特殊环境开展项目(比如上海的外资投行较多，上海分所一般负责美国和英国上市业务;而深圳距离香港很近，深圳分所可以对联交所上市形成助力)。
成员所的话，主要看收入和规模，只要在当地有比较大的市场话语权或者政府背景，可合并计算的收入处于持续稳定的增长就纳入成员所，共同做大品牌，提高国内事务所排名。
对于国际会计师事务所而言，在国内的事务所一般来说都是成员所，直接开分所的比较少，但也存在。
比如美国总部承接的企业在中国有分支机构或者代表处的，在中国的分所的客户就是这些机构。
由于中国的经济持续增长，所以全球排名前十的国际事务所在中国都有成员所，选择的都是全国排名靠前的大规模事务所进行合作。
但是据我所知，除四大所真的可以做到全球的咨询协作和业务协作外，其他所仍然停留在扩大品牌影响这个层面，好一点的可以全球培训和资源互换，但和四大的差距还是比较明显的。
税务师事务所组织结构图
税务师事务所组织结构图税务师事务所岗位职责说明书所长岗位职责1、根据国家税务总局颁发的《税务代理试行办法》的有关税收政策法规，围绕税收征管改革确立开展的业务项目，制订开展各项业务活动的具体规定、办法、操作程序。
2、制定各项工作目标，拟定阶段性工作计划，并采取积极措施，认真组织实施，保证各项工作目标的实现。
3、做好全所的管理工作，制订各岗位工作职责，提出工作质量标准，检查各岗位履行职责情况。
4、加强全所人员政治、业务教育，拟定教育计划，组织业务培训，提高从业人员政治业务素质。
5、接受税务机关的指导、监督。
6、协调与有关部门的关系，注重和兄弟事务所之间的横向交流，积极拓展税务代理业务。
7、坚持两手抓，两手都要硬。
加强精神文明建设，使税务代理工作更好地为经济建设服务，为税收征管服务，为纳税人服务。
综合事务部岗位职责1.协助所长工作并完成分工的工作任务。
2. 热爱本职工作，熟悉本职业务，不断提高自己的业务能力和服务水平。
3. 负责中心日常办公工作，部门通知、文件、信函等的传达工作，做好部门办公电话接听和电话记录；4. 协助领导组织拟定中心管理制度、规章、工作计划和工作总结等。
5. 协调各岗位之间的协同工作。
6. 负责财务报帐以及部门设备及其耗材的使用、消耗、报废等的登记与申购。
7. 负责用户网络故障申报记录，安排维护人员处理。
8. 负责网络信息中心各种业务的办理与外勤工作。
9. 负责部门各类资料的归档与管理。
10. 认真完成值班任务和中心安排的其他日常工作。
税务师业务部岗位职责1、负责培训项目的策划、运作，组织开展培训业务；2、负责与合作方的业务洽谈，合同起草，业务往来等。
3、根据社会、市场的不同需求，设计灵活多样的培训项目；4、力争中心全年目标任务的完成。
代理业务部岗位职责按照《税务代理试行办法》的规定，负责税务代理业务的组织、实施、指导以及税务咨询工作。
1、负责管理所属各分部税务代理工作。
做好税务代理各个业务项目操作程序的制订、修改、实施以及辅导方面工作，督促推动各分部业务工作的开展。