人员培训与开发第3章--培训需求分析.ppt
培训的需求分析
第六部分培训的需求分析第一节：确定组织水平的培训需求一、确定组织水平的培训需求的意义培训和开发应该是基于对组织当前以及将来的需要的仔细分析确定这些需要，并且举例说明这些需要如果不被满足的可能结果，就象上面的那个案例一样，这是从董事会获得支持与资源的一个有说服力的方法不能开发出经过恰当培训的劳动力可能会产生有害的结果，例如缺乏效率、费用昂贵的控告以及糟糕的形象，这些都对整个组织产生影响培训与开发在组织的改变中是非常重要的工具。
例如，上述案例暗示着，要实行新法规所要求的更为敏感的角色，新的技能和适当的文化或许是必需的二、组织水平培训需求评估的类型、综合评估从考察组织的短期和长期目标开始，对每个工作领域都要进行分析，总的目的就是使它们同组织的目标相一致，并且确定必要的知识与技能。
在此之后，每一个雇员都要根据适当的规定进行评估，哪方面发现缺陷，就对哪方面提供培训。
这种方法，是以组织中工作分析的积累为基础的。
、能力与绩效管理方法采用能力评估与关键领域，作为把培训与开发和实现组织目标联系在一起的手段。
QCA方法要求对能力和能够为这类评估提供现成基础的标准给予详细说明，条件是要记住所进行的分析需要进行调整和进一步的细述。
大约有三分之二的公司把能力作为决定薪酬水平的方式。
在苏格兰银行，能力是银行造就的一个被确定和认可的特点。
为了实施这项工作，需要对角色进行描述。
这包括把每一个角色的描述绘制在一起，并把所需要的能力同角色的关键结果领域相联系：在银行水平上，该方法提供了比较当前能力与那些将来可能需要的能力的途径。
它有助于对培训需求的鉴定，并支持自我开发的原理。
在部门或者分部水平上，该方法提供了评估建立有效团队所需技能的途径。
它还有助于设计培训项目。
在个人水平上，能力结构框架列出了银行对员工现在和将来需要具备的各种能力。
在银行范围内，采用一种“共同语言”来定义技能。
该能力结构应成为银行进入下一个世纪的人力管理程序的中心”（苏格兰银行人力资源评估，1998）。
2020年新版人力资源二级第三章培训与开发
(E)培训对象
【情景２】
2013年末，在其他同事制定2014年工作计划的时候，静静也开
始制定明年的《年度培训计划》。 首先静静以人力资源部的名义向全体公司员工发放了调查问卷， 在问卷中静静设置了很多选择题，包括对 2013年培训的调查（课 时、内容、效果方面等），以及大家在2014年希望培训的内容。
5、教学策略；
四、培训课程体系的开发P242
1、确定课程需求度调查项目
一、培训体系简介
1、需求调查分析
运作层面
5、评估与反馈 汽车行驶 2、制度培训计划
4、组织与实施
3、设计开发内容
制度层面
交通规章
培训管理制度
入职培训制度
培训激励制度
… …
公路路架
培训 讲师
培训 课程
培训 设施
培训 教材
培训 方法
培训 费用
资源层面
二、员工培训规划P211
1、定义： 2、分类：
培训开发战略规划 培训开发管理规划 培训开发项目规划 管理人员培训 技术人员培训 技能人员培训
然后，静静和几个部门的经理进行了访谈，总结了他们的培训
需求。 在收集好培训需求之后，静静开始对这些培训需求进行分析， 并最终完成了M公司的《2014年度培训计划》。
一、年度培训计划的构成P222
1、封面模块：
2、目录模块：
3、计划概要模块： 4、主体计划模块： 5、附录模块：
二、年度培训计划的内容P222
项课程？这些课程在后期应该如何进行教学呢？
一、培训课程设计的特征P238
阶段
创业初期
企业重点
扩大市场营销
培训重点
营销公关能力
培训对象
人员培训与开发第3章--培训需求分析
学习目标
理解培训需求、培训需求分析的含义； 了解培训需求分析的作用和参与者； 掌握培训需求分析框架及如何从组织层面、任务层面、人员层面进行培训需求分析； 掌握培训需求分析的方法和需求信息收集的方法； 了解培训的目标种类和如何制定培训计划。
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主要内容
3.1 培训需求概述 3.2 培训需求分析概述 3.3 培训需求分析的框架 3.4 培训需求分析的方法与信息收集 3.5 培训需求的确认汇报 3.6 培训计划的制定
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3.2 培训需求分析概述
培训需求分析就是指在规划与设计人力资源培训与开发 活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等收集企 业战略、组织与员工的相关数据信息，然后采用一定的 分析方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、 能力等方面进行系统的鉴别与分析，以确定企业是否需 要进行培训与开发活动及培训的内容的一种活动或过程 。
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3.3 培训需求分析的框架
企业员工培训需求分析评价是二十世纪六十年代Mcgehee和 Thayer等人提出的 一种通过系统评价确定培训目标、培训内容及其相互关系的方法。
到了二十世纪七十年代，人力资源培训和发展成为国外组织心理学的热门研究领 域之一，培训需求分析在这种背景下得到进一步的发展与完善。
·谁接受培训 ·培训类型 ·培训次数 ·购买或自行开发培训决策 ·借助培训还是选择其他 人力资 源管理方式，如甄选或工作重新 设计
只有涉及知识和技能的压力点才能通 过培训解决
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3.2 培训需求分析概述
1、培训需求的确认
组织目标是什么？要实现这些目标需要完成什么任务？责 任者完成这些任务必需什么行为？责任者在表现应有行为 的过程中缺乏什么？ （1）员工行为或工作绩效与计划的差异是否存在？ （2）绩效差异的重要性？对组织有多大的影响？根源是什 么？ （3）培训员工是否是提高绩效的最佳途径？成本与收益比 较？
人力资源管理师(四级)第三版 第三章--培训与开发
Hale Waihona Puke （二）培训与开发模型图两大核心
四大环节
三大层面
培训效果 评估
培训需求分析
企
业
员工
培训 计划
培训实施
课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备
运营层面 资源层面
培训管理制度（课程开发、教材管理、 师资管理、计划管理、经费管理）
制度层面
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(一)两大核心： 企业战略与经营目标对人力资源的要求； 员工的职业生涯发展需求。
企业人力资源管理师（四级） 第三版
第三章 培训与开发
2019.10
1
目录
第一节 员工培训开发体系与计划设计 第一单元 企业员工培训体系的设计 第二单元 企业员工培训计划的设计 第二节 员工培训的需求分析 第三节 员工培训的分类设计 第一单元 岗前培训 第二单元 在岗培训 第三单元 脱产培训 第四单元 课堂培训 第五单元 现场培训 第六单元 自学 第四节 培训费用的核算与控制
（一）员工培训计划的概念
培训计划是根据企业的近、中、远期的发展目标，对企业员工培 训需求进行预测，然后制定培训活动方案的过程。包括：确定组织 目标、分析现阶段差距、确定培训范围、拟定培训内容、选择培训 方式、确认培训时间以及培训计划的调整方式和组织管理等。
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（二）员工培训计划的作用
员工培训计划具有承上启下的作用，不仅关系到培 训需求分析成果的落实，也关系到企业员工整个培训 过程的顺利实施和运行，从根本上保证了各种培训目 标的实现。
三.企业员工培训系统的作业流程
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(一)需求确认 1.需求意向的提出。 2.需求分析：(1)排他分析。 (2)因素确认。 3.培训确认。
(二)制订培训计划 1.确定培训内容。 2.确定培训时间。 3.确认培训方式。 4.确定受训人员。 5.选择培训教师。 6.费用核定与控制。
培训与开发内容
《培训与开发》内容第一章培训与开发导论企业为什么要实施培训（基业常青、投入产出比）培训是企业人力资源工作的核心。
培训可以形成具有学习氛围的企业文化；培训可以促进员工技能成长，节省人力资源成本；培训可以形成员工对企业的归属感，满足员工精神需求，提高忠诚度。
培训是企业构建员工职业生涯平台的基础；培训也是开展员工技能考评、素质考评的重要环节。
培训的十项好处：（一）快出人才、多出人才、出好人才。
国内教育资源的限制和教育体制的缺陷，令企业只有依靠内部培训来获得优秀员工。
（二）获得更高昂的士气和战斗力。
通过培训，可以最直接、最彻底地满足员工的自尊、自我实现的需要，充分释放潜能，有效调动积极性、创造性。
（三）减少员工的流动率和流失率。
当员工无法有效地完成自己的工作时，就会形成工作压力，并在各方面表现出来，成功的培训能通过员工技能的提高，有效减少工作压力和增加工作乐趣，减少人员流动和流失，也有助于降低劳动力和管理成本。
（四）更有效、容易地督导员工。
当员工明白了工作性质，具备了工作能力，并有效实施时，就会将"要我做"转化为"我要做"，减少经理对他们的管理和监督工作。
（五）最大程度地降低成本。
通过培训，改进员工工作表现，既可获得因人员素质的提高带来的实际效益，更可带来因员工主动性、积极性和创造性的激发所导致的面向未来的巨大效益。
（六）塑造更完美的企业文化。
通过培训，员工会感激管理层为他们提供了使自己成长、发展和在工作中取得更大成就的机会，自然有效地增强企业对他们的向心力和凝聚力。
（七）强化员工敬业精神。
拥有正确心态和娴熟技巧的员工，自然也就具备了良好的敬业精神，而培训的一个主要目的和效果也正是对心态的改进和技巧的强化。
（八）保证顾客的最大满意。
几乎没有一个营销计划能打败口碑式宣传，顾客能看出谁是训练有素的职工，也能辨别出没受过训练的职工，他们会通过职工的工作表现来判断该企业的管理能力，并因此影响他们的购买决策，影响他们的口碑宣传。
人力资源管理三级-第三章培训与开发
第三章培训与开发1.简述培训需求分析的含义，各类需求分析的技术模型的内容和特点。
培训需求分析的含义:培训需求分析就是在计划与设计每项培训活动之前,采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究,以确定是否需要培训和培训内容的过程。
培训需求分析具有很强的指导性,是确定培训目标、制定培训计划、有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节,是进行培训评估的而基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。
各类需求分析的技术模型的内容和特点:（一）Goldstien组织培训需求分析模型20世纪80年代1.内容:该模型指出,培训需求应从组织分析、任务分析和人员分析三个方面着手，综合分析培训的环境及相关因素，考虑培训需求原因或“压力点”,如基本技能欠佳、工作业绩差、新技术应用、客户要求、高绩效标准和新工作要求等，基于环境因素分析以做出正确选择和判断。
2.特点：组织分析是任务分析和人员分析的前提，任务分析侧重于职业活动的理想状况，人员分析侧重于员工个人的主观特征分析。
（二）培训需求循环评估模型循环评估模型是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以周而复始地估计培训需求.每个循环都要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面分析。
1.内容：（1）组织整体层面的分析：确定组织范围内的培训需求，保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。
（2）作业层面的分析：确定培训的内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。
（3）个人层面的分析：将员工目前的实际工作绩效与企业员工绩效标准进行比较，或将员工现有技能水平与预期未来对员工技能要求进行对照，发现二者差距。
2.特点：（1）优势：全面分析，避免发生遗漏；循环方案让培训需求分析定期进行，及时发现需求,成为一项长期性制度；（2）不足：工作量大，需专人定期进行，也需要管理者和员工积极参与。
（三）前瞻性培训需求评估模型1.内容：为工作调动做准备、为职务晋升做准备、为适应工作内容要求的变化做准备等原因提出培训需求（预期工作技能要求）。
第三章培训与开发案例1
麦当劳公司的员工培训与员工成长
• 结合案例，请您分析并回答以下问题： • 1．您认为麦当劳公司的培训制度及培
训系统对于促进人才的内部成长有何益处？ • 2．麦当劳完善、规范的人才培养系统
在公司持续、稳定的发展中发挥了哪些重 要作用？ • 3．结合您所在单位的具体情况，分析 培训制度对人才成长有哪些帮助。
摩托罗拉公司在培训过程中随时收集大家非 常关心的有关信息，如学员的感受是怎样的?培 训是否达到了所设定的目标?其效果如何?通过培 训，学员是否掌握了所学的知识?其所学知识是 否已经转化成了能力?以及培训的投资回报率如 何?
摩托罗拉的培训评估
他们的做法是： 1．在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，
根据案例回答：
1.如何正确理解培训的作用和功能？
2.针对本案例，应用何种信息收集方法可获得培训效果 的真实情况？
计算题1
员工培训效益和投资回报率的分析
某公司对其新任主管工作人员开发实施了为期五天 的培训项目。该培训项目的核心包括八个方面的能力： 1．主管人员的作用和职责。2．沟通。3．工作的计划、 分配、控制和评估。4．职业道德。5．领导与激励。 6．工作业绩问题的分析。7．客户服务。8．管理多样化。
人力资源管理人员职业资格培训 （三级）
第三章 培训与开发 • 案例分析题 • 计算题
串讲 第三章 培训与开发
第三章培训与开发第一节企业培训计划设计与实施第一单元企业员工培训规划的设计一、企业员工培训规划的内容 1、培训的目的；2、培训的目标；3、培训对象和内容；4、培训的范围；5、培训的规模；6、培训的时间；7、培训的地点；8、培训的费用；9、培训的方法；10、培训的教师；11、规划的实施二、企业员工培训规划制定的要求1、系统性；培训流程各环节应当保持统一性和一致性。
2、标准化；培训设计和实施要求科学标准化，减少因经验和知识缺乏导致培训规划的目标出现偏差。
3、有效性；要求员工培训规划的制定必须体现出可靠性、针对性、相关性和高效性四个方面的特点。
4、普遍性；要求培训规划必须适应不同的工作任务、不同的培训对象和不同的培训需要三、培训的目标必须与组织目标相一致，明确可行的目标必须符合四个级别条件：1、准确定位；2、具体明确可量化；3、能够合理分解；4、有相应的时间限制四、培训规划的总体目标制定的主要依据：1、企业的总体战略目标；2、企业人力资源的总体规划；3、企业培训需求分析五、总体规划要进行综合平衡：1、在培训投资与人力资源规划之间进行平衡；2、在企业正常生产与培训项目之间进行平衡；3、在员工培训需求与师资来源之间进行平衡；4、在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡。
第二单元企业年度培训计划的设计六、年度培训计划构成的五大模块：1、封面模块；2、目录模块；3、计划概要模块；4、主题计划模块；5、附录模块七、年度培训计划的基本内容：1、培训目标；2、培训时间和地点；3、培训内容与课程；4、培训负责人和培训师；5、培训对象；6、培训教材及相关工具；7、培训形式与培训方法；8、培训预算。
八、年度培训计划设计的主要步骤 1、培训需求诊断分析；2、确定培训对象；1）分析员工状况：第一区，工作态度好，岗位知识和技能符合要求，这一区的员工已经是骨干员工，基于成长的考虑，安排相应培训协助员工成长，达到激励的目的。
第二区，工作态度不好，岗位知识和技能符合要求，这一区要解决的是工作态度问题，可通过座谈或单独沟通的形式解决员工的想法，从而给他们更多施展才华的机会。
二级培训与开发培训课件(ppt 39页)
试验验证
培训规划的注意事项
总目标制定依据
确定子目标
分配培训资源
综合平衡
企业总体战略目标； 人力资源总规划； 培训需求分析
依据项目和阶段确定子 项目或阶段性培训： 实施过程；时间跨度； 阶段；步骤；方法；措 施；要求；评估方法等
企业人力资源管理师(二级) ——职业资格培训
第三章 培训与开发
主讲 王雅寅
第三章 培训与开发
主要内容
第一节 企业员工培训规划与课程设计
第一单元 员工培训规划的制定 第二单元 教学计划的制定 第三单元 培训课程的设计 第四单元 企业培训资源的开发 第五单元 企业管理人员的培训设计
第二节 企业员工培训效果的评估
8、( )不属于评估企业在培训中所获得成果的硬性指标。 (A)成本节约 (B)产量增加 (C)废品减少 (D)态度转变
9、某企业开展员工培训，从而降低事故发生率，降低成本，这种培训成果属于( )。 (A)认知成果 (B)技能成果 (C)情感成果 (D)绩效成果
10、企业制定员工培训规划的基本前提是( )。 (A)工作岗位说明 (B)培训需求分析 (C)工作任务分析 (D)设计培训内容
做评估计划
写评估报告
1、数据收集 2、数据分析 • 趋中趋势分析法 • 离中趋势分析法 • 相关趋势分析法
数据收集分析
计算成本收益
反馈对象：
1、培训管理者－日后改进 2、高层领导－供决策参考 3、受训员工－激励继续学习 4、受训者的直接主管－便于日 后工作指导和激励
1、导言 实施背景和情况说明 介绍评估目的和性质 说明曾经是否有类似 2、概述评估实施过程 设计、抽样、统计、资料收集方
第三章：需求分析PPT课件
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3.2 获取需求的方法
1、访谈
访谈有两种基本形式，分别是正式的和非正式的访谈。
当需要调查大量人员的意见时，向被调查人分发调查表 是一个十分有效的做法。
在访问用户的过程中使用情景分析技术往往非常有效。
情景分析技术的用处主要体现在下述两个方面：
(1) 它能在某种程度上演示目标系统的行为，从而便于用户 理解，而且还可能进一步揭示出一些分析员目前还不知道 的需求。
一般使用第三范式。
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3.6 状态转换图
在需求分析过程中应该建立起软件系统的行为模型。状态转换图(简 称为状态图)通过描绘系统的状态及引起系统状态转换的事件，来表示系统 的行为。此外，状态图还指明了作为特定事件的结果系统将做哪些动作(例 如，处理数据)。
1、状态
状态是任何可以被观察到的系统行为模式，一个状态代表系统的一种 行为模式。状态规定了系统对事件的响应方式。系统对事件的响应，既可 以是做一个(或一系列)动作，也可以是仅仅改变系统本身的状态，还可以是 既改变状态又做动作。
7．其它需求
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3.4概念模型
最常用的表示概念性数据模型的方法：实体—联 系方法(Entity-Relationship Approach)，简称ER模型。
E-R模型包含三个基本成分：“实体”、“联 系”、“属性”
(1)实体：是客观世界中存在的且可相互区分的事物。 它可以是人或物，也可以是具体事物或抽象事物。 – 例如：教师、学生、课程是实体。 实体用矩形框表示，如： 教师
在状态图中定义的状态主要有：初态(即初始状态)、终态(即最终状态) 和中间状态。在一张状态图中只能有一个初态，而终态则可以有0至多个。
状态图既可以表示系统循环运行过程，也可以表示系统单程生命期。
(人力资源管理师)培训与开发 资料与知识点
《培训与开发》第一章现代培训与开发第一节[P3]1、传统人力资源管理的内容“老3P”：岗位分析、绩效考评、薪酬支付。
现代人力资源管理的内容“新3P”：人力资源规划、人员的胜任能力、员工参与。
[P4-5]2、现代培训与传统培训的区别（1）现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划(HRP) 为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密地联系在一起，加以系统思考。
（2）现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训。
（3）现代培训更注重激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取知识、新技能的极大积极性。
（4）现代培训更关注人的生理与心理特点。
（5）现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。
[P5]3、学习型组织是美国学者皮得。
圣吉在《第五项修炼》一书中提出的观点。
学习型组织的五个要素：建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越、系统思考。
第二节[P8-9]1、现代培训对培训师的要求（1）前瞻的能力（2）沟通与交流能力（3）诊断问题并找出解决方法的能力（4）创新能力（5）计算机与多媒体应用能力和信息处理能力[P9]2、对现代培训师的终极要求：全天候、全身心、全武艺、全方位第三节[P10-11]1、培训组织的多样性（1）企业大学进一步发展（2）产学合作（3）培训职能部分外包第二章战略性培训与开发第一节[P20]1、随着知识经济的发展，人才竞争愈演愈烈，如何吸引、留住和激励人才将是人力资源战略的关键点。
第二节[P21-22]1、影响培训与开发的组织因素（1）组织战略（2）组织结构（3）技术因素（4）对培训与开发的态度[P21]2、组织战略对培训与开发的影响[P23-24]3、波特将企业战略分为：（1）成本领先战略，要求人们以更经济的方式工作，其主要目的是通过降低每个员工单位的产出成本来提高产量。
所以在这战略下的人力资源管理战略的重点在于使员工对企业的战略目标产生高度认同感，认识到成本压缩对他们的意义，对能够节省成本的行为给予激励。
人力资源管理师二级培训与开发
授的内容难于转化为 企业的业绩提升
要求：确定合适的比例，内外搭配、相互学习、取长补短
培训教师的选聘标准
员工培训规划 与课程设计
• 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识 • 对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验 • 具有培训授课经验和技巧 • 能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具 • 具有良好的交流与沟通能力 • 具有引导学员自我学习的能力 • 善于在课堂上发现问题并解决问题 • 积累与培训内容相关的案例与资料 • 掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题 • 拥有培训热情和教学愿望
◆企业是经济组织 （获取利润和经济效益）
◆企业是社会组织 （满足社会需要，承担社会责任）
◆企业是合法组织 （承担法律责任）
◆企业是一个自主经营系统 （自主性，自负盈亏、自我积累、自我发展、自我制约）
前言
◎企业真正经营的是什么？
• 产品 • 技术 • 服务 • 客户 •人
结论：是一种幸福的生活方式
（利润、社会责任、价值感）
制定培训规划应注意的问题
员工培训规划 与课程设计
1.制定培训的总体目标
--总体目标制定的主要依据是：企业的总体战略目标、企业人
力资源的总体规划、企业培训需求分析
2.确定具体项目的子目标 3.分配培训资源 4.进行综合平衡
--主要从五个方面进行综合平衡：
培训投资与人力资源规划； 企业正常生产与培训项目； 员工培训需求与师资来源； 员工培训与个人职业生涯规划； 培训项目与培训完成期限。
选择培训科目
7、设计培训方法
根据培训项目的内容选 择培训方式方法
采用经验总结、小组讨论、 专家咨询等多种形式提出 具体对策
8、设计评估标准
选择测评的工具，明确 评估的指标和标准
人力资源培训与开发PPT全部(PPT128页)
产生 问题 的主 要原 因是
错误观念主要有：
（1）流行什么就培训什么。 （2）只重投入，忽视产出。 （3）培训会加重企业负担。 （4）高层管理人员不需要
培训。
（5）培训是灵丹妙药。 （6）培训没有太大的实际
用处。
（7）培训后员工流失不划 算。
（8）培训是培训部的事情。 （9）新员工无须培训，自
然会胜任工作。
特
（5）政府开发。政府作为社会的公共管理者，人力资源
开发是其基本职能之一。政府主要通过制定和颁布政策、
点
创造良好的环境、提供机会等来促进人力资源的开发，大
力提高全社会劳动者的素质。
1.5 人力资源培训与开发的原则
• 1．战略性原则
• 战略性原则有两层含义：一是企业培训需要服从或服务于企业的 整体发展战略，最终的目的是为了实现企业的发展目标；二是培 训本身也要从战略角度考虑，要以战略眼光去组织企业培训，不 能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。
利用培训来强 化雇员的献身 精神
•不断地提供改进自我的机会 •实现自身价值，提高工作满意度，增 强对企业的组织归属感和责任感
•减少不希望的人员流动
意义
1．培训的意义
（1）培训是提高劳动者素质，加强人才队伍建设的重要保证 （2）培训是发现人才、培养人才、开发人才资源的重要渠道 （3）培训是发展社会经济的一项战略措施 （4）培训是调动员工工作积极性，实现人事和谐的重要手段 （5）培训是建设优秀组织文化的有力杠杆 （6）培训是提高绩效的保障
系。
培训开发体系
关系 任职资格管理体系
任职资格管理体系一方面为培训开发工作
确定培训需求提供了依据，并且为企业建立分 层分类的培训课程体系提供了帮助，另一方面 为企业设计员工的职业生涯规划提供了跑道， 并且描绘了各种跑道的长度和阶梯。反过来， 企业的培训与开发工作为员工获得任职资格等 级晋升与职业化行为能力的提高，以及职业生 涯发展提供了外部条件。
第3章-需求分析
这条准则要求建立行为模型。 (4) 必须对描述信息、功能和行为的模型进行
分解，用层次的方式展示细节。
需求获取面临的挑战
客户说不清楚需求 需求易变性 问题的复杂性和对问题空间 理解的不完备性与不一致性
优秀需求具有的特性
❖ 1. 完整性 ❖ 2. 正确性 ❖ 3. 可行性 ❖ 4. 必要性 ❖ 5. 划分优先级 ❖ 6. 无二义性 ❖ 7. 可验证性
6 D1 库存清单
包含零件编号、 名称、目前价格 1
事务
1
5
2 定货报表
仓库管理员
处理
产生
采购员
事务
Байду номын сангаас
报表
形成定货数量 2
4
D2 定货信息
3
面向数据流方法的分析的应用
6
D1 库存清单
7
仓库
事务 1.1 接收
管理员
事务
事务 1.2 更新 库存
5
库存信息 1.3 处理 定货
D3 供应商信息 1
2 定货报表 产生 报表
现实世界
面
OOA
向 对
象
开 OOD 发
方
OOP 法
结构化
结 分析
构
化 结构化 开 设计
发
方 法
结构化 编程
计算机世界
结构化分析模型的组成结构
数
加
据 E-R图
数据流图 工
对 象
(DFD) 说
数据字典
明
（DD）
说
明
状态转换图
(STD图)
控制说明
面向对象分析模型的组成结构
人力资源管理师三级-开发与培训课件
培训目的、培训目标、受训人员和内容、培训范围、培训规 模、培训时间、培训地点、培训费用、培训方法、培训师
5、培训项目计划的沟通和确认
能力要求
培训项目的开发与管理（P141）
1、培训项目材料的开发
1）课程描述 培训项目基本信息：
课程名称、目标学员的基本要求、培训的主要目的、 本课程的主要目标、培训时间、场地安排及培训师姓名等 2）课程的具体计划 课程计划的内容： 目标或成果、目标学员、培训师和学员应具备的资格条件 时间分配、课程纲要、培训活动安排、辅助材料、前期准备 培训环境布置、具体培训内容、培训效果评估等 3）学员用书 4）培训师教学资料 5）小组活动设计与说明
员工培训的 有效性评估
培训课程的设计
培训方法的 选择与组织实施
培训制度的 建立与推行
第一节 培训项目设计与有效性评估
第一单元 基于需求分析的项目设计
一、培训需求分析的含义(P131) 培训需求分析： 在计划与设计每项培训活动之前，采取一定的方法和技术，对组织及其成员的 目标、知识、技能等方面所进行的系统研究，以确定是否需要培训和培训内容 的过程。
第一单元 基于需求分析的项目设计
前瞻性培训需求评估模型
特点：在员工当前工作绩效满意的情况下，进行前瞻性分析，
以便为未来发展做准备，包括企业发展和员工个人职业发展。
优点：
1、使培训工作变被动为主动，更具战略意义。 2、充分考虑企业发展目标与个人职业发展规划的有效结合， 为组织与个人发展准备一个结合点。
方面进行研究，以确定是否需要培训和培训内容的过程。 • （二）培训需求分析的技术模型及特点： • 1.Goldstein组织培训需求分析模型 • 培训需求应从组织分析、分析和人员分析三个方面着手 • 2.培训需求循环评估模型 • 是对员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来循环估计培训需求 • 特点：全面，循环，但工作量大 • 3.前瞻性培训需求评估模型 • 为工作变化而作准备的需求 • 特点：培训更主动，员工归属感提升：预测会有差距，难把握培训的度，员工或
高级人力资源管理师认证培训第3章培训与开发-PPT课件
知识要求
(四)企业办学模式
比起其他模式，企业一些重要的文化和价值观将在企业 大学的培训课程中得到重视；它保证企业某部门内部开 展的有价值的培训活动能在整个企业进行传播。此外， 企业培训大学可以通过开发统一的培训实践与培训政策 来控制成本。
知识要求
（五）虚拟培训组织模式
虚拟培训组织模式（Virtual Training Organization） 以下 简称（VTO） VTO的运作遵循三个原则： ①员工对学习负主要责任 ②在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习 ③经理与员工的关系对讲培训成果转换成工作绩效起着重 要的作用
设计培训 开发课程
时空方式 方法选择
设施设备 资源配置
选定师资 教材课件
确定组织 机构主管
能力要求
三、员工培训开发实施管理系统
企业员工培训开发模式的选择及其职能部门的设置，各 项管理制度的制定与执行，培训开发的实施计划、细则 、方案的制订、贯彻于落实，培训开发的现场组织与管 理，培训经费的预算、核算与决算，教材、教师、教案 、教具等培训资源的调配，培训相关人员的考核和奖惩 等活动内容 实施员工培训开发规划
知识要求
三、企业员工培训开发规划的内容
企业员工培训开发规划的主要应解决以下问题： 1、如何结合企业的发展需求，制定合适的中长期培训 开发计划和年度计划？ 2、如何切实的满足企业内部员工职业生涯发展需求？ 3、如何是企业培训开发规划符合投资效益，得到高层 领导者的重视与支持？ 4、企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能 在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用？
落实时间地点
核定培训经费
保障资源配置
组织运行监控
能力要求
四、员工培训开发评估反馈系统
员工培训与开发的需求分析
员工培训与开发的需求分析【摘要】在越来越重视人力资本投资的今天，企业加大培训的投入力度虽有其必要性，但前提是必须进行有效的培训需求分析，否则就不能证明培训支出具有合理性。
一些企业的培训效果不好,最重要的原因就在于缺少有效的培训需求分析。
【关键词】员工培训开发需求分析培训作为企业的人力资本投资，其成败在很大程度上依赖于培训需求分析。
因为培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节,它决定了培训能否瞄准正确的目标,进而影响到能否设计与提供有针对性地培训课程,因此对培训的有效性起着至关重要的作用.如果不进行有效的培训需求分析，企业培训的目标不明确，缺乏针对性的培训会导致人力资本投资失败，带来资源的大量浪费.然而,培训需求分析作为企业培训管理的关键环节，其成功又在很大程度上依赖于企业管理人员能够掌握一定的培训需求分析技术。
随着信息经济的到来,培训需求分析技术已不仅是人力资源管理者而且也是直线管理者需要掌握的一项技能，这是一个明显的发展趋势。
1. 员工培训需求分析的概念需求就是企业预期应该发生的事情和实际发生的事情之间的差距，这一差距就是“状态缺口”.企业提出的员工能力水平要求就是“理想状态”，而员工本人目前的实际水平即为“目前状态”，两者之间的差距就是“状态缺口"。
企业要努力减小这种“缺口”，就形成了培训需求。
培训需求分析就是指在规划与设计人力资源培训与开发活动之前,由培训部门与人员收集企业战略、企业与员工的相关数据信息,然后采用一定的分析方法和技术，对整个企业及其成员的目标、知识、能力等方面进行系统的鉴别与分析，以确定企业是否需要进行培训与开发活动的一种活动或过程。
它的关键是找出产生培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训来解决.培训需求分析既是确定培训目标和设计培训规划的前提,也是进行培训评估的基础，是培训活动的首要环节.培训需求是来自多方面的，包括绩效问题、新技术的应用、法规和制度的变更、员工基本技能的欠缺、客户偏好和要求的变化、新的工作要求等。
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3.1 培训需求概述
• 3.1.2培训需求的产生
• 对培训需求产生原因进行分析，关系到培训的针对性 和实效性。 – 工作内容发生改变：不同岗位内容不同，岗位职 责调整、任务内容变化，需要培训。 – 工作领域发生改变：进入新的领域、新的生产线 、新的设备装置，需要进行培训。 – 绩效目标发生改变：企业绩效要求提高，需要进 行培训；基于未来提高绩效的需要，应进行前瞻 性培训。
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学习目标
理解培训需求、培训需求分析的含义； 了解培训需求分析的作用和参与者； 掌握培训需求分析框架及如何从组织层面、任务 层面、人员层面进行培训需求分析； 掌握培训需求分析的方法和需求信息收集的方法 ； 了解培训的目标种类和如何制定培训计划。
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主要内容
3.1 培训需求概述 3.2 培训需求分析概述 3.3 培训需求分析的框架 3.4 培训需求分析的方法与信息收集 3.5 培训需求的确认汇报 3.6 培训计划的制定
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3.2 培训需求分析概述
• 培训需求分析就是指在规划与设计人力资源培训与开 发活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等收 集企业战略、组织与员工的相关数据信息，然后采用 一定的分析方法和技术，对各种组织及其成员的目标 、知识、能力等方面进行系统的鉴别与分析，以确定 企业是否需要进行培训与开发活动及培训的内容的一 种活动或过程。
企业发展目标
新员工的加入
企业发展战略
员工职位的调整
员工个人职业生涯规划
顾客的投诉、抱怨
岗位胜任能力
生产意外事故的发生
社会环境、法律法规、规章制度
产品生产质量下降
员工行为评估、员工考核
产品销售量下降
竞争对手的发展变化
企业内部损耗升高
新技术应用、新产品开发
员工工作效率下降、士气低落
客户偏好的变化
应对特殊事件的能力
企业现有的差距
• 改变原有分析
– 环境、挑战变化，组织对人力资源的需求也会发生变化， 因而原有需求分析需要改变
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3.2 培训需求分析概述
3、培训需求分析作用
• 促进人力资源系统向人力资源发系统转换
– 从简单的招聘、薪酬职能转向综合的、开发导向的人力 资源部门
• 提供可供选择的解决问题的方法
– 需求分析可以发现体制问题、组织问题、技能问题、动 机问题，并不是所有都是培训问题。
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3.1 培训需求概述
• 3.1.1培训需求的定义
– 心理学：需求是人的一种主观状态，是人对缺乏 又渴望得到的事物的一种心理反应活动。
– 成人学习理论：成人教育的成效依赖于学习者的 需求和兴趣。
– 培训需求是理想状态与目前状态的缺口。
• 理想状态：组织对雇员能力水平提出的要求 • 目前状态：雇员本人实际水平 • 状态缺口：二者差距
3.3 培训需求分析的框架
·受训者要学些什么
·谁接受培训 ·培训类型 ·培训次数 ·购买或自行开发培训决策 ·借助培训还是选择其他 人力资 源管理方式，如甄选或工作重新 设计
只有涉及知识和技能的压力点才能通
过培训解决
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3.2 培训需求分析概述
• 1、培训需求的确认
– 组织目标是什么？要实现这些目标需要完成什么任务 ？责任者完成这些任务必需什么行为？责任者在表现 应有行为的过程中缺乏什么？
企业培训资源状况的限制
世界或国内偶发的重大事件
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3.2 培训需求分析概述
3、培训需求分析作用
培训需求分析是培训的首要和必经环节，是其他培训活动的前提和基础，在培训中具有 重大作用。具体表现为：
• 确认差距
– 绩效差距：实际绩效水平与应有水平的差距 – 知识技能能力差距：完成一定绩效所需的知识技能能力与
人员培训与开发
第3章 培训需求分析
案例导入
• H公司是一家高新技术企业，主要经营范围是为各地 电力公司开发软件。2001年以来，H公司发展速度越 来越快，从最初100多人的中小企业成长为今天千人 规模的大公司。在这种形式下，公司对提升管理层的 管理能力也非常重视。
• H公司负责培训的李经理按照领导指示，找出了历年 的培训计划，除了企业文化建设、外语基础训练等课 程外，还另外增加了业务技术类培训课程、经济管理 类培训课程，还另外挑选了一些著名管理类大学教授 的课程。最后，根据这些培训课程以及年度培训计划 安排，李经理写了一份培训计划书。
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案例导入
• 这份培训计划书送到总经理手里后总经理召集管理层 人员共同商讨此计划的可行性。结果，此计划遭到多 数管理人员的反对，主要原因是平常工作繁忙，难以 抽出时间来学习如此多的课程。对此李经理很困恼。
– 李经理的这份培训计划为什么会失败呢？怎 样做才会获得管理人员的认可呢？应该怎样 安排培训课程？
• 找出产生培训需求的原因；确定是否可以通过培训解 决
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ห้องสมุดไป่ตู้ 3.2 培训需求分析概述
培训需求分析模型
培训需求原因或“ 压力点”
评估内容有哪些 需要哪些培训 需求分析结果
·法规、制度
·基本技能欠缺 ·工作业绩差 ·新技术的应用 ·客户要求 ·新产品 ·高绩效标准 ·新的工作
组织 分析
任务 分析
人员 分析
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3.1 培训需求概述
• 3.1.3培训需求的分类
– 按照培训对象可分为普遍培训需求和个别培训需求。普 遍需求包括职业素养、通用管理技能、个人发展培训等 ；个别培训需求是因岗位、部门、工作等不同产生的不 同需求。
– 按培训时间长短分为短期培训需求和长期培训需求。短 期培训需求主要针对当下要解决的问题，一般是未来一 年内的培训需求；长期培训需求主要针对企业未来发展 的需要，一般是未来一年以后的培训需求。
• 形成一个信息资料库 • 决定培训的成本与价值
– 比较不进行培训的损失与进行培训的成本
• 为获得组织对培训的支持创造有利条件
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3.2 培训需求分析概述
4、培训需求分析的参与者
培训需求分析的参与者可以有以下人员： 人力资源部门工作人员 员工本人 员工的上级 有关项目专家 客户以及其他相关人员
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– （1）员工行为或工作绩效与计划的差异是否存在？ – （2）绩效差异的重要性？对组织有多大的影响？根
源是什么？ – （3）培训员工是否是提高绩效的最佳途径？成本与
收益比较？
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3.2 培训需求分析概述
2、培训需求的影响因素 分为两大类：常规性影响因素和事件性影响因素。
常规性影响因素
事件性影响因素