一看就懂：平衡计分卡BSC操作指引及案例
[平衡计分卡]BSC操作流程提纲
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（平衡计分卡)BSC操作流程提纲网优BSC操作流程1、概述22、话务提取22.1、话务文件定义22.2、话务文件提取32.3、话务文件处理42.4、APG40话务处理流程113、坏小区处理123.1、拥塞小区处理123.2、信令低接通、信令高掉话小区处理133.3、高掉话小区处理143.4、切换问题小区处理144、CNA应用154.1、C-CHECK处理154.2、利用CNA修改参数205、RNO应用215.1、NCS应用215.2、FAS应用215.3、MRR应用216、PMR应用216.1、CTR、CER应用216.3、MTR应用267、载波隐性故障查找267.1、ERROR LOG 应用267.2、MOTS应用277.3、空闲信道测量(ICM BAND)功能应用278、地图制作288.1、MCOM地图制作流程288.2、ANT地图制作流程399其他工作流程409.1、新站开通工作流程409.2、割接工作流程409.3、CDD提取流程419.4、监控流程429.5、干扰源的发现和定位流程489.6、邻区修整流程4810、特殊问题处理4810.1、PAGING成功率低问题4810.2、局间切换成功率低问题4810.3、系统掉话高问题4811、WINFIOL的应用（当无OSS系统时）4812、虚拟终端软件KEAX应用481、概述BSC方面的工作，主要有数据提取、数据分析、工具和软件的应用等三个方面。
其中，数据的提取分为话务、各种统计数据和CDD的提取；工具的应用包括OSS系统自带的CNA、RNO和PMR系统，其中，RNO中包括NCS，MRR，FAS等工具，PMR中包括CTR，CER 和MTR等工具；数据分析就是于所提取的数据的基础上分析且作出调整的过程。
2、话务提取所需软件：SPOS，TURTLE。
2.1、话务文件定义平常我们取的话务主要有俩种形式：壹种是定义为文件输出的格式，能够将该文件取出后通过软件处理成我们需要的报表；壹种是直接于终端上直接将所需要的数据打印出来的形式。
平衡计分卡BSC的应用案例介绍
平衡计分卡BSC的应用案例介绍下面是一些平衡计分卡的应用案例，以帮助我们更好地理解它的作用和价值。
1.医疗机构BSC案例：一家医疗机构使用平衡计分卡来管理绩效。
他们将财务绩效指标设置为患者收入、费用控制和利润率；客户绩效指标设置为患者满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为手术等待时间和护理记录质量；学习和成长绩效指标设置为员工培训和发展的投资。
通过综合分析这些指标，医疗机构能够更好地了解其绩效情况，并采取相应的措施来改进。
2.制造业BSC案例：一家制造业公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为销售收入和利润率；客户绩效指标设置为交货准时率和产品质量；内部流程绩效指标设置为生产效率和产品创新率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过监测这些指标，公司能够实时了解其绩效情况，并采取适当的行动来提高生产效率和产品质量。
3.零售业BSC案例：一家零售公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为销售额和毛利润率；客户绩效指标设置为顾客满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为库存周转率和货架陈列效果；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，公司能够监测销售业绩、顾客满意度，并采取相应的措施来提高库存管理和员工培训。
4.银行业BSC案例：一家银行使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为资产回报率和存款增长率；客户绩效指标设置为顾客满意度和增加的客户数量；内部流程绩效指标设置为贷款审批时间和违约率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，银行能够及时了解其绩效情况，并采取适当的措施来提高客户满意度和贷款审批效率。
通过以上案例可以看出，平衡计分卡在不同行业和组织中都可以进行应用。
它能够帮助组织全面评估其绩效，并提供有关改进的指示。
平衡计分卡的成功应用需要确定适合组织的关键绩效指标，并建立相应的度量机制来监测和跟踪指标的进展。
这样，组织就能够实时了解自身的绩效情况，并采取相应的措施来提高表现。
如何使用平衡计分卡
如何使用平衡计分卡1. 简介平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织实现其战略目标。
它采用四个维度来评估组织绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
本文将介绍如何使用平衡计分卡来促进组织的持续发展。
2. 创建平衡计分卡在开始使用平衡计分卡之前，首先需要创建一个平衡计分卡。
以下是创建平衡计分卡的步骤：1.确定组织的战略目标：首先需要明确组织的长期和短期目标。
这些目标应该与组织的使命和愿景相一致。
2.确定核心绩效指标：在每个维度中，选择关键的绩效指标来衡量组织的绩效。
绩效指标应该能够反映组织在实现目标方面的进展。
3.定义目标值和目标：为每个绩效指标设定目标值和目标。
目标值是绩效指标的参考值，而目标是组织希望在一段时间内实现的值。
4.制定策略和措施：根据目标和目标值，制定达到这些目标的具体策略和措施。
这些策略和措施应该与组织的战略目标相一致。
3. 应用平衡计分卡创建了平衡计分卡后，接下来需要将其应用于组织的管理和决策过程中。
以下是应用平衡计分卡的具体步骤：1.收集数据：定期收集与每个绩效指标相关的数据。
这些数据可以来自财务报表、客户调查、内部业务流程评估等。
2.分析数据：将收集到的数据与目标值进行比较，并进行分析。
确定组织在各个维度上的绩效表现，找出存在的问题和改进的机会。
3.制定行动计划：根据分析结果，制定相应的行动计划来改善组织的绩效。
行动计划应该包括具体的策略和措施，以及责任人和时间表。
4.跟踪和评估：定期跟踪和评估组织的绩效，并与目标进行比较。
根据评估结果，调整行动计划并进行持续改进。
4. 平衡计分卡的优势平衡计分卡作为一种绩效管理工具，具有以下优势：•综合性：平衡计分卡不仅考虑了财务绩效，还包括客户满意度、内部业务流程和学习与成长等维度，使组织能够全面评估其绩效。
•战略导向：平衡计分卡将组织的战略目标和绩效指标相结合，强调长期战略的执行和目标的实现。
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法
论述平衡计分卡的内容以及实施步骤和方法一、引言平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在帮助组织实现战略目标和愿景。
该模型于1992年被哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出，并被广泛应用于企业、政府和非营利组织等各个领域。
二、平衡计分卡的内容1.战略目标：平衡计分卡的核心是明确组织的战略目标。
这些目标应该与组织的愿景、使命和价值观相一致，并涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
2.指标体系：为了实现战略目标，需要建立一个指标体系来衡量组织在不同方面的表现。
这些指标应该能够反映出组织的整体状况，并与战略目标相对应。
3.战略图：为了更好地理解战略目标和指标体系之间的关系，需要将它们以图表形式呈现出来。
这样可以帮助管理层更好地理解组织的整体状况，并制定更有效的策略。
4.行动计划：为了实现战略目标，需要制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面。
三、平衡计分卡的实施步骤和方法1.明确组织的愿景、使命和价值观：在制定平衡计分卡之前，需要明确组织的愿景、使命和价值观。
这些元素将成为制定战略目标的基础。
2.确定战略目标：基于组织的愿景、使命和价值观，确定财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的战略目标。
每个战略目标应该是可衡量的，并且能够反映出组织在相应领域内的表现。
3.建立指标体系：为每个战略目标建立一套指标体系，并将其整合到一个统一的平衡计分卡中。
这些指标应该能够反映出组织在不同方面的表现，并且与战略目标相对应。
4.制定行动计划：基于平衡计分卡中所列出的指标，制定具体的行动计划。
这些计划应该涵盖资源分配、任务分配和绩效评估等方面，并且应该与战略目标相一致。
5.实施和监控：将制定好的行动计划落实到实际操作中，并持续监控组织的表现。
如果发现任何偏差，需要及时采取措施进行调整。
四、平衡计分卡的优点和局限性1.优点：（1）帮助组织实现战略目标：平衡计分卡能够帮助组织明确战略目标，并制定具体的行动计划，从而实现战略目标。
平衡计分卡BSC应用案例介绍
平衡计分卡BSC应用案例介绍案例一：零售业公司问题：零售业公司面临营业额下降、员工流失、客户投诉增加等问题。
公司认为这些问题源于内部管理的不足和战略方向的偏离，因此决定引入平衡计分卡来完善管理工作。
解决方法：1.金融绩效：“营业额”成为该公司的首要关注点。
为了提高营业额，公司制定出一系列目标，如增加客户流量、提高平均客单价等，并将这些目标分解到各个岗位和个人，形成清晰可行的目标。
2.客户绩效：公司通过客户满意度调查了解客户需求和满意程度，并制定措施提高客户满意度，如提升购物体验、优化配送等。
3.内部业务流程绩效：公司分析内部业务流程，找出效率低下和质量问题，并采取措施改进，如改进库存管理、优化供应链等。
4.学习与成长：公司加强员工培训和团队建设，提高员工素质和能力水平，以更好地适应竞争环境。
5.战略：公司梳理现有战略并对其进行调整，以确保各项绩效指标与公司战略目标一致。
结果：通过引入平衡计分卡，该公司取得了明显的改善。
公司根据各项绩效指标制定了具体的行动计划，并落实到具体岗位和个人，形成了一套完整的绩效管理体系。
营业额得到了提升，客户满意度有所增加，内部业务流程得到了改善，员工培训和团队建设效果显著，公司的战略也得到了调整和优化。
整体来说，该公司的业绩得到了明显的提升。
案例二：制造业公司问题：制造业公司面临产品质量下降、交货延迟、生产效率低下等问题。
公司决定引入平衡计分卡来解决这些问题。
解决方法：1.质量绩效：公司将质量问题视为头等重要，制定了一系列的质量目标，如降低产品次品率、提高产品合格率等，并通过制定质量管理制度和加强培训来确保质量目标的实现。
2.交付绩效：公司分析交付流程，找出交付延迟的原因，并采取一系列措施，如优化生产计划、提高生产线效率等，以确保产品能够按时交付。
3.生产效率：公司建立了一套完善的生产管理制度，通过改进工艺、提高设备利用率等方式，提高生产效率。
4.学习与成长：公司重视员工的培训和技能提升，提高员工对工作流程的理解和掌握，以提高生产效率。
案例联想集团平衡计分卡(BSC)的具体运用
案例联想集团平衡计分卡 (BSC)的具体运用2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想，互通互联”战略，强势介入移动通信领域；2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达xx多万台，令业界瞩目；2003财年联想移动确立年度目标，销量规划直指xx万台；……；2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。
应该来说，美好前景蓝图已经规划，成败与否取决于团队的执行能力。
而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。
其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。
所以，我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力？——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢；还是仅仅依靠强化内部管理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化？答案无疑是否定的！因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们不仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成！因而，我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。
惟有如此，公司方能“长治久安”，我们方能“美梦成真”。
于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系来到了我们身边。
事实上，平衡计分卡”（BSC）一点也不神秘，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。
其最大的价值功能在于能保持财务指标与非财务指标之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；内部衡量与外部衡量之间的平衡；成果与成果的执行动因之间的平衡；管理业绩与经营业绩之间的平衡等。
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种将企业战略与绩效指标相结合的管理工具，它可以帮助企业管理者更好地衡量和监控企业的绩效，从而实现战略目标。
本文将通过一个实际案例来分析平衡计分卡的应用，以及其对企业绩效管理的作用。
案例背景。
某电子产品制造企业在市场竞争激烈的环境中，面临着诸多挑战，包括市场份额下降、产品质量问题、成本控制困难等。
为了应对这些挑战，企业决定引入平衡计分卡，并将其应用于绩效管理中。
财务维度。
在财务维度上，企业设定了一系列目标，包括增加销售收入、降低生产成本、提高资产利用率等。
通过引入平衡计分卡，企业可以更好地监控这些指标，并及时调整经营策略，以实现财务目标。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地实现了销售收入的增长，生产成本的降低，资产利用率的提高，从而在财务维度上取得了成功。
客户维度。
在客户维度上，企业设定了提高客户满意度、增加客户忠诚度、扩大市场份额等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地了解客户的需求，及时调整产品和服务，从而提高客户满意度和忠诚度。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了客户满意度，增加了客户忠诚度，扩大了市场份额，取得了客户维度上的成功。
内部流程维度。
在内部流程维度上，企业设定了提高生产效率、优化供应链管理、加强质量控制等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地监控内部流程，及时发现问题并加以解决，从而提高生产效率和质量水平。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了生产效率，优化了供应链管理，加强了质量控制，取得了内部流程维度上的成功。
学习与成长维度。
在学习与成长维度上，企业设定了提高员工技能、加强团队合作、推动创新等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地激励员工，提高员工技能水平，加强团队合作，从而推动企业的持续发展。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了员工技能水平，加强了团队合作，推动了创新，取得了学习与成长维度上的成功。
美孚平衡计分卡(BSC)案例
2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入
战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及
NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。
平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩 效导向的文化。
2
美孚石油的公司战略
降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%
营能力
“建立经销优势”
过程与结果 目标
考核指标
“增加对顾客的价 值”
过程与结果 目标
考核指标
“建立作业优势”
过程与结果目标 考核指标
“做社区的好邻居”
过程与结果 目标
考核指标
学习与成长 层面
4
组织气候 工作目标 考核指标
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术 工作目标 考核指标
科技 工作目标 考核指标
用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。
8
“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
3
美孚NAM&R的战略地图
平衡计分卡操作手册
平衡计分卡操作手册一、概述平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种以绩效评估与管理为目标的管理工具，通过多维度指标的衡量，帮助组织实现战略目标。
本操作手册将详细介绍平衡计分卡的使用步骤及注意事项，以协助使用者有效运用平衡计分卡来提升组织绩效。
二、建立平衡计分卡1.明确战略目标：平衡计分卡的第一步是明确组织的战略目标。
这些目标应该能够反映组织的长期愿景和使命，并与业务发展紧密相关。
2.制定战略指标：根据明确的战略目标，制定与之对应的关键绩效指标。
这些指标应包括财务、客户、内部业务流程以及学习与成长等四个重要维度。
3.设定目标值：根据战略指标，设定具体的目标值。
目标值应该既具有挑战性又能够实际达成，以激发组织成员的积极性与创造力。
三、执行平衡计分卡1.收集数据：为了进行绩效评估，需要收集与各个指标相关的数据。
这些数据应该能够准确反映组织的绩效状况，以便进行后续的分析和决策。
2.分析数据：对收集到的数据进行分析，以了解组织在各个指标上的表现。
分析结果应能够帮助发现问题、优化流程，并采取相应的措施改善绩效。
3.制定行动计划：根据对数据的分析，制定相应的行动计划。
这些计划应该是可操作、具体明确的，以确保能够有效推动组织的绩效提升。
四、监控与反馈1.定期跟踪：对于制定的行动计划，需要定期进行跟踪，以确保实施的有效性与效果。
跟踪的频率可以根据具体情况而定。
2.绩效评估：根据跟踪的结果，对组织的绩效进行评估。
评估可以结合设定的目标值，对实际绩效进行对比分析，并分析差距的原因。
3.提供反馈：根据绩效评估的结果，向组织的相关人员提供及时的反馈。
这些反馈应该具有可操作性，以便相关人员能够针对问题进行改进。
五、实施平衡计分卡的注意事项1.确保战略目标的明晰性：战略目标的明确性是实施平衡计分卡的前提，需要组织高层与各层级的明确理解与共识。
2.合理选择指标：在各个维度中选择具有代表性和关键性的指标，确保能够全面反映组织绩效，并与实际业务紧密相关。
如何使用平衡计分卡
如何使用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种全面的管理工具，旨在帮助公司在实现目标和愿景的同时，追求持续的成长和发展。
这篇文章将详细介绍如何使用平衡计分卡，以测量关键绩效指标，优化业务运营，发现潜在问题和机会，并为未来做出战略决策。
1. 制定策略地图实施平衡计数卡应该始于制定策略地图或者叫制定战略方向。
公司应该设定愿景、使命和战略目标，确保他们的活动方向与公司的愿景与战略目标一致，同时在每个层面中加入关键绩效指标(KPIs)，以确保方向的正确性。
2. 确定关键绩效指标制定好策略地图后，重要的便是明确如何量化我们对成功实现战略的衡量方式。
这些量化指标就成为了我们的关键绩效指标，它们是公司实现其愿景和战略目标的核心和关键。
在确定关键绩效指标时，要注意以下几点:（1）指标必须与战略目标相关联，并能够准确反映公司的实际业绩；（2）指标必须是可操作性的，即公司可以通过自身的运营来影响和改善指标的表现；（3）指标必须是可量化的，即可以通过某种方式进行度量、汇总准确地表现；（4）指标必须是可追溯的，即公司应该能够从其它数据源中提取出相关信息或具体信息以支持指标的完整性和准确性。
3. 设计评估指标系统一旦公司确定了关键绩效指标，就需要开始为这些指标建立一套评估体系来监测绩效。
具体可将评估指标分为四类，即财务、客户、内部流程和学习与成长，这样能够为公司提供全面的绩效视角。
财务类评估指标财务类评估指标基于公司财务业绩，包括利润、收入、投资回报率等。
客户类评估指标客户类评估指标关注公司的客户，包括市场份额、客户满意度等。
内部流程类评估指标内部流程类评估指标关注公司的流程和操作，包括流程效率、质量管理等。
学习与成长类评估指标学习与成长类评估指标关注员工和员工能力与技能的发展，包括员工满意度、培训效果等。
4. 收集和分析数据为了评估和监测绩效，必须收集数据，并将其分析成明显的指标。
需要追踪关键绩效指标（KPIs）的表现，并及时调整，并在整个组织中进行分享与推广。
平衡计分卡应用成功案例
一、平衡记分卡应用案例之一可口可乐瑞典饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。
该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。
1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。
若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。
把公司的综合业务计划作为讨论的基础。
在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：* 定义远景* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）* 描述当前的形势* 描述将要采取的战略计划* 为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。
由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。
在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。
然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种用于衡量企业绩效的管理工具，它将企业的战略目标转化为具体的绩效指标，并通过四个维度来进行评估，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
本文将以某公司为例，对平衡计分卡的应用进行案例分析。
首先，从财务维度来看，该公司的目标是提高盈利能力和资产利用率。
在财务绩效指标方面，可以考虑利润率、资产回报率、现金流量等指标。
通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司及时发现财务问题，并采取相应的措施进行调整和改进。
其次，从客户维度来看，公司的目标是提高客户满意度和市场份额。
在客户绩效指标方面，可以考虑客户满意度、市场份额、客户流失率等指标。
通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司了解客户需求，改善产品和服务质量，提高客户忠诚度，从而实现持续增长。
再次，从内部业务流程维度来看，公司的目标是提高生产效率和质量水平。
在内部业务流程绩效指标方面，可以考虑生产周期、产品质量、成本效益等指标。
通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司优化生产流程，提高生产效率，降低成本，提高产品质量。
最后，从学习与成长维度来看，公司的目标是提高员工技能和创新能力。
在学习与成长绩效指标方面，可以考虑员工培训率、员工满意度、创新意识等指标。
通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司培养具有竞争力的员工队伍，提高员工满意度，激发员工创新潜力。
总的来说，平衡计分卡是一种非常有效的管理工具，可以帮助公司将战略目标转化为具体的绩效指标，并通过对这些指标的监控和分析，帮助公司实现持续改进和增长。
通过以上案例分析，我们可以看到，平衡计分卡在不同维度下的应用，为公司的管理和决策提供了重要的参考依据，有助于实现战略目标的落地和实施。
平衡积分卡(BSC)战略分解模板及案例
战略实施-BSC手册目录一、战略地图 (2)二、战略主题说明 (3)三、战略主题识别 (4)四、集团KPI词典（战略执行水平） (5)1XXX集团KPI词典（战略执行水平） (5)2公司1KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
3公司2KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
4公司3KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
5公司4KPI词典（战略执行水平） ............................................................................................................................................................. 错误!未定义书签。
平衡计分卡(BSC)具体运用的案例
平衡計分卡(BSC)具體運用的案例2002年4月聯想集團貫徹實施「自由聯想，互通互聯」戰略，強勢介入移動通信領域；2002財年聯想移動過市場關、過技術關、過管理關首戰告捷，手機銷量達xx多萬台，令業界矚目；2003財年聯想移動確立年度目標，銷量規劃直指xx萬台；……；2006財年聯想移動成為國內一流、國際著名的手機廠商。
應該來說，美好前景藍圖已經規劃，成敗與否取決於團隊的執行能力。
而一個團隊的執行能力，取決於是否能將戰略目標分解成可操作的戰術動作，然後以腳踏實地的務實精神和不達目的誓不罷休的毅力，不折不扣地貫徹落實。
其中構建與公司經營發展狀態相適應的業績管理體系則是將戰略目標分解成可操作的戰術動作關鍵的節點。
所以，我們得思考這樣一個戰略性的問題：我們需要一種什麼樣價值導向的業績管理體系，以保障公司的中、長期戰略能有效實現，保障公司具有可持續發展所需的競爭力？——是純粹依靠手機業務拉動增長來實現呢；還是僅僅依靠強化內部管理業務流程？是依靠趕時髦的搞資金運作、資本運作和品牌運作呢；還是依靠提倡「亦虛亦實」的企業文化？答案無疑是否定的！因為同仁們內心深處都有這樣的共識：我們不僅2002財年要過得好，2003財年、2004財年……要過得更好，直至我們的願景目標完全達成！因而，我們必須構建這樣一種價值導向的業績管理體系：它能及時有效反映公司綜合經營狀況，使業績評價趨於平衡和完善，利於公司中、長期平衡穩健發展。
惟有如此，公司方能「長治久安」，我們方能「美夢成真」。
於是，一個能將公司策略變為行動方案的架構——「平衡計分卡」（BSC）業績管理體系來到了我們身邊。
事實上，平衡計分卡」（BSC）一點也不神秘，它是一個具有多維角度的績效衡量模式，即通過四個層面：財務、客戶、內部流程及員工學習與成長能力來實施策略管理。
其最大的價值弁鄏b 於能保持財務指標與非財務指標之間的平衡；長期目標與短期目標之間的平衡；內部衡量與外部衡量之間的平衡；成果與成果的執行動因之間的平衡；管理業績與經營業績之間的平衡等。
平衡计分卡经典案例
平衡计分卡经典案例平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出的一种绩效管理工具，它将企业战略转化为具体的绩效指标，帮助企业管理者全面了解企业的经营状况，从而更好地制定和执行战略。
下面我们将通过一个经典案例来深入了解平衡计分卡的应用。
案例背景：某电子产品制造企业在市场竞争日益激烈的情况下，面临着诸多挑战。
企业管理层意识到传统的财务绩效评估无法全面反映企业的竞争优势和长期发展能力，因此决定引入平衡计分卡来完善绩效管理体系。
制定战略目标：首先，企业管理层与各部门经理进行深入沟通，明确制定了四个关键的战略目标，提高产品质量、加强客户关系、降低成本、持续创新。
建立平衡计分卡：基于制定的战略目标，企业建立了相应的平衡计分卡。
在财务维度，除了传统的财务指标外，还加入了成本控制和资金利用效率等指标；在客户维度，除了客户满意度外，还加入了客户忠诚度和市场份额等指标；在内部流程维度，除了生产效率和质量控制外，还加入了研发周期和创新能力等指标；在学习与成长维度，除了员工满意度外，还加入了员工培训和知识管理等指标。
执行与监控：为了确保平衡计分卡的有效执行，企业建立了定期的绩效评估机制。
每个月，各部门经理都要提交自己负责的指标数据，并进行分析和解释。
同时，管理层也会定期召开会议，对整体绩效进行评估，并及时调整战略和目标。
成效评估：经过一段时间的执行，企业逐渐发现平衡计分卡的应用带来了明显的成效。
首先，在财务维度，企业的盈利能力得到了提升，成本控制和资金利用效率得到了明显改善；其次，在客户维度，客户满意度和忠诚度都得到了提升，市场份额也有所增加；再次，在内部流程维度，生产效率和质量控制得到了提升，研发周期和创新能力也有了明显的改善；最后，在学习与成长维度，员工满意度得到了提升，员工培训和知识管理也取得了显著成效。
总结：通过上述案例的介绍，我们可以看到平衡计分卡在企业绩效管理中的重要作用。
平衡计分卡(BSC)的实施要领
平衡计分卡（BSC）的实施要领（一）制定企业远景目标与进展战略企业应在符合和保证明现企业使命的条件下，在充分利用各种机会的基础上确定企业与环境的关系，明确企业的经营范围、成长方向和竞争策略，调整经营结构，安排资源，制定出适合企业成长与进展的远景目标与进展战略，从而使企业获得竞争优势。
企业的进展战略要力求满意适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和敏捷性等特征。
（二）将企业经营战略转化为一系列的衡量指标在将企业经营战略转化为一系列衡量指标时，要遵循SMART原则，即详细的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）和有时限的（Time-based）。
为了使企业战略有效实施，我们已将组织战略转化为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的指标。
这些指标又可以分为定性指标和定量指标两种。
1. 指标的衡量（1）定性指标对于指标体系中的定性指标，企业应设计调研问卷。
为避开主观推断引起失误，可以将定性指标分成7个等级（很好、好、较好、一般、较差、差、很差，分别对应7～1分）。
由于在赋值推断过程中已包含标准，所以可以直接计算评价值，也就是用加权平均的方法对调查结果进行计算。
（2）定量指标定量指标的数据根据指标的释义和企业的详细状况收集，数据的收集需要不同部门协作。
由于各项定量指标的内容、量纲各不相同，直接综合在一起非常困难。
因此，必需将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。
2. 确定平衡计分卡的评价指标的权重专家打分是确定权重的一个较为简便和合理的方法。
专家的组成结构要合理，要有企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟识的专家，如行业协会的成员、高校或讨论机构的成员。
同时，不同企业的权重选择应依据不同行业、不同企业的特点进行区分。
如高科技企业技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就应较大；对大型企业而言，运作流程的顺畅显得很重要，因而该指标所占权重也应相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该类指标的权重自然也应较大。
BSC案例分析范文
BSC案例分析范文BSC（Balanced Scorecard，平衡计分卡）是由美国学者Robert Kaplan和David Norton于1992年提出的一种绩效管理方法，旨在通过衡量和跟踪组织各个方面（财务、顾客、内部流程、学习与成长）的绩效指标，帮助组织实现战略目标。
下面将以一家制造业公司为例，对BSC的实施进行案例分析。
假设这家公司的战略目标是提高市场份额，实现增长和持续盈利。
首先，公司需要确定财务目标。
例如，增加销售额、提高毛利率、降低成本等。
这些目标可以通过设定指标如销售额增长率、毛利率、成本占比等来进行衡量。
其次，公司需要关注顾客目标。
例如，提高顾客满意度、增加重复购买率、扩大顾客基础等。
指标可以包括顾客满意度调查结果、重复购买率、新顾客增长率等。
再次，公司需要关注内部流程目标。
例如，提高生产效率、降低产品缺陷率、优化供应链管理等。
指标可以包括生产效率、产品质量指标、供应链指标（例如，库存周转率、交货准时率）等。
最后，公司需要关注学习与成长目标。
这包括提高员工技能、创新能力、组织学习能力等。
指标可以包括员工培训参与率、创新项目数量、员工满意度等。
然后，公司需要建立绩效评估体系，进行定期的绩效评估和监控。
通过对各个指标的跟踪和分析，公司可以了解绩效的变化，并及时采取措施进行调整和改进。
最后，公司需要建立绩效激励机制，将绩效与员工的奖励和激励相结合。
例如，公司可以设置绩效考核并与奖金挂钩，激励员工积极地追求战略目标，并提供培训和发展机会来提高他们的技能和能力。
通过BSC的实施，这家制造业公司可以更加清晰地定义战略目标，并将其转化为可操作的指标。
同时，BSC可以使公司的不同部门和层级之间形成协调和合作，促进绩效的持续改进和增长。
总之，BSC是一种绩效管理方法，可以帮助组织实现战略目标。
通过合理的设置和跟踪指标，公司可以更好地管理绩效，并及时调整战略和行动，以实现持续的增长和盈利。
平衡计分卡BSC的操作步骤、方法与工具
平衡计分卡BSC的操作步骤、方法与工具课程目标通过本课程，我们的专家将与您共同探讨：1. 众多中国企业战略执行的不佳形成的原因与对策；2. BSC的基本理论原理及其与其它绩效管理工具的区别；3. 为什么会存在BSC引进而失败的案例；4. 在中国企业推进的难点与失败的风险规避方法；5. 如何在您的企业中推进BSC，让您掌握BSC具体的操作步骤、方法与工具；6. 就您企业推进战略与绩效管理展开现场的互动。
授课对象企业董事长、总裁及副总裁、总经理、人力资源总监、战略总监、人力资源部经理。
课程大纲第一部分中国企业战略实施存在问题与解决方案问题探讨：什么是企业管理的核心？引例中国企业战略实施的几个常见现象中国绩效管理系统建设存在的弊端平衡计分卡—建立“实现战略制导”绩效管理系统1. 平衡计分卡的基本理论原理2. 平衡计分卡国际化发展历程3. 平衡计分卡对于中国企业发展的重要意义平衡计分卡与绩效管理推进步骤简介平衡计分卡与绩效管理推进需要考虑的几个因素第二部分平衡计分卡与绩效管理系统建设的前期准备引例平衡计分卡与绩效管理建设前期准备的流程组建平衡计分卡与绩效管理的团队平衡计分卡与绩效管理系统建设推进计划的编制平衡计分卡与绩效管理建设的前期调查前期宣传、培训与学习收集所需资料清单第三部分链接公司战略，设计公司、部门与员工的平衡计分卡引例概念澄清：平衡计分卡与绩效计划各层面平衡计分卡与绩效计划制定的原则、流程第一步：链接战略，进行战略分析与研讨，绘制战略地图基本知识：企业的任务系统描述；公司战略诉求主题；业务战略诉求主题；职能战略诉求主题。
界定利益相关者需求，确定平衡计分卡的维度链接财务目标与内部运营策略重点方法与工具演示：如何进行内部运营策略分析练习：界定成本控制的内部运营策略如何确认学习发展类策略主题如何绘制战略地图（第一种表现形式）第二步：构建公司平衡计分卡与绩效计划根据内部运营与学习发展策略推导考核指标如何进行指标检视工具：指标检视表战略地图的第二种表现形式公司层面绩效计划一般模版介绍第三步：构建部门的平衡计分卡与绩效计划部门层面计分卡指标体系来源介绍部门平衡计分卡指标新思路—内部利益相关者分析部门计分卡指标分解工具—指标分解矩阵表部门计分卡指标指标推导工具—职能指标分析表部门层面平衡计分卡绩效计划一般模版介绍构建员工层面的考核指标员工层面计分卡指标体系来源介绍指标分解工具—指标分解矩阵表指标推导工具—职责指标分析表员工个人层面平衡计分卡与绩效计划一般模版介绍演示：某基层职位考核指标的界定过程演示补充说明：学习发展计划设计要点指标解释表编制要点第四部分平衡计分卡与绩效管理的运作系统设计引例平衡计分卡与绩效管理运作系统设计的主要内容平衡计分卡与绩效管理运作流程设计平衡计分卡与绩效管理制度设计平衡计分卡与绩效管理与表单设计平衡计分卡与运作体系设计补充说明：1、如何设计不同职位层面的考核周期2、考核指标计分方法介绍3、如何在制度中规定绩效指导与反馈机制4、关于考核周期的建议5、确定考核成绩最终等级的几种常见方法6、在绩效管理制度中将考核与激励机制的对接6.1考核结果与薪资接口的处理方法6.2将考核结果与员工晋升挂钩第五部分平衡计分卡与其它管理系统的链接引例平衡计分卡与流程优化、组织设计平衡计分卡与职位分析、能力素质模型与任职资格体系平衡计分卡与薪酬管理平衡计分卡与招聘、培训平衡计分卡与经营计划、财务预算现场答疑讲师简介：. 秦杨勇中国平衡计分卡与战略绩效管理专业领域权威专家一汽集团、徐工集团、华电集团、中铁十三局、飞乐股份等国资委直属企业管理顾问北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA班特聘教授秦杨勇先生是中国企业管理咨询实践方向上的一面旗帜，在业内享有较高声誉。
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组织氛围营造
内容展示
述职参考模板
1.不足与成绩
2.环境与竞争对手分析
3.KPI完成情况与承诺（财务）
4.策略与实施（内部过程）
5.内外部客户满意度（客户）
6.组织学习与成长（学习与成长）
7.预算
8.意见反馈
3. 蕴含因果逻辑：苹果树
土壤
员工的能力、知识、系统、企业文化（肥沃的土壤才能生长出好庄稼）
树干
内部运营的能力（树干输送营养）
枝繁叶茂
客户受益
结苹果
财务结果
总结：想要赚钱，就要让客户买单。首先要投资员工、增加能力，用适当的工具和系统提高内部运营效率，才能给客户提供好的产品和服务，让客户满意了，最后才能实现财务结果。
用客户的眼光来看待企业经营活动
客户指标划分五种类别
市场占有率
公司在市场上有多少份额，KPI一般市场占有率
获利率
客户的获利能力，我们怎么样帮助客户成功
赢得客户
怎么样去获取客户，获取客户的成本怎么样，我们怎么来去的新客户，新客户的增长
4. 开发流程
典型的项目实施步骤
定义适用范围→面谈/高管研讨会（多轮）→实施→周期性审阅
从指标与战略挂钩开始
我们的未来愿景是什么？
愿景宣言
1.战略业务单位定义
2.使命宣言
3.愿景宣言
如果我们的愿景胜人一筹，我们怎样才能卓尔不群？
3. 员工对公司不认可（没有达成共识）
4. 简单当做考核工具
5. 信息系统方面的障碍，表格特别多，采购专门的软件
改进建议
1. 将企业战略与绩效管理连接起来，最主要的是高层管理人员的决心、推动和参与
2. 不要将平衡计分卡只作为绩效考核或KPI体系
3. 有平衡计分卡实施经验的专家指导
留住客户
老客户的保留率
客户满意度
最重要的。客户满意度90%还是95%，有没有客户投诉率，投诉次数怎么样
3. 内部流程
用内部流程的角度关注能提升企业经营水平的关键流程
内部流程指标划分成以下三种不同类别
研发流程
新研发项目、研发周期、研发成本
经过一段时间的发展，降低成本
降低成本/提高生产效率排第一，收入增长排第二，资产利用率排第三
收成期
企业发展的非常好，收入和成本不是问题，都已经解决了
资产利用率排第一，降低成本/提高生产效率排第二，收入增长排第三
图片展示
2.客户角度
2. 企业的长期目标和短期目标的平衡
平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。
3. 结果性指标与动因性指标之间的平衡
平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
员工生产率
单个员工销售额，单个员工的订单数
图片展示
平衡计分卡常用考核指标
财务指标
收入增长
成本下降
投资回报率
资产回报率
创利能力
内部流程指标
质量提高能力
流程改善能力
对市场需求的反应时间
生产率
4. 企业组织内部群体与外部群体的平衡
平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。
5. 领先指标与滞后指标之间的平衡
比如财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
生产力战略
提高资产周转速度
生产力战略
客户指标
提升ABC品牌认知度
提升A品牌形象
快速拓展国内时尚手表市场
尊贵、优异的购物体验
内部运营流程指标
新品/技术研发
加强核心技术研究和应用
提升新产品竞争力
提高敏捷制造能力
精加工技术应用
品牌形象
提升产品品质
优化传播渠道
强化B品牌
三层营销体系建设及实践
渠道/网络管理
优化销售网络
增进品牌关系、优化品牌结构
运营流程
采购、生产、设计，质量、良品率、合格率、效率等等
售后服务流程
服务响应速度，解决问题时间等等
4. 学习和成长
跟踪三个核心指标
员工保留率
人力资源领域的留人，离职率，主动离职率，关键员工离职率
员工满意度
每年都在做员工满意度调查，另外核心能力培养、技能的训练、企业文化的创建，新系统的搭建
非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身
不同企业发展阶段的财务指标考核重点不同
企业所处生命周期
成长期
收入占第一位
收入增长排第一，降低成本/提高生产效率排第二，资产利用率排第三
保持期
定义：平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础
01 什么是平衡计分卡？
1. 前提
愿景：一家公司想成为什么样的公司 Where to go
对于股东而言：财务维度
关键的成功因素有哪些？
关键的衡量指标有哪些？
对于客户而言：客户维度
关键的成功因素有哪些？
关键的衡量指标有哪些？
对内部管理流程而言：内部维度
关键的成功因素有哪些？
关键的衡量指标有哪些？
华为平衡计分卡的应用-述职报告
客户
1.客户满意度
2.内部客户满意度
财务
1.KPI完成情况
2.竞争对手比较
3.成绩与不足
内部流程
1.部门业务策略
2.核心竞争力提升措施
3.部门工作重点
4.项目实施
学习与成长
03 设计平衡计分卡的四个维度
1. 财务维度
主要考核给股东的最终价值
财务制表划分四个不同类别
股东价值
资产利用
成本下降
增长收入
图
对于财务性指标和非财务性指标的赘述
财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献
4. 有效的IT系统，以减少行政事务和手工操作，增加沟通和透明度
5. 平衡计分卡管理人员必须提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴，保证平衡计分卡的成功实施
6. 把BSC理念（平衡）渗透到公司现有绩效管理系统
7. 设计绩效考核时参考BSC4个维度
8. 在高层管理者中运用BSC
一看就懂：平衡计分卡BSC操作指引及案例
关于平衡计分卡的基础认知
商业成功=战略+执行，平衡计分卡是战略落地执行的一个有力工具
“平衡计分卡”是一种全新的绩效衡量方法，同时也是一种战略管理工具
平衡计分卡不是四海而皆准的通用工具，不同的市场情况、产品战略、竞争环境需要不同的平衡计分卡
平衡计分卡的有效落地，与企业的战略成熟度、管理成熟度、文化适应度等因素息息相关
对于创新和成长能力而言：创新和学习维度
关键的成功因素有哪些？
关键的衡量指标有哪些？
图片展示
02 平衡计分卡重点在“平衡”
五项平衡
1. 财务指标和非财务指标的平衡
企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。
完善公司IT系统
组织资本
提升各级管理人员领导力
不断推进管理创新
持续推进ABC企业文化
《战略地图》
《战略行动计划表》-公司/部门KPI设置实战演练
一卡：《平衡计分卡》
一表：《单项战略行动计划表》
开拓海外市场
广泛筹集资金
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ客户关系管理
强化客户关系管理
维护优秀合作方关系
加强与供应商的战略合作
广泛筹集资金
学习与成长
人力资本
全面提高人力资源准备度
信息资本
使命：怎么样达成愿景 How to go
价值观：企业的行为准则
2. 框架：“一图、一卡、一表”
一图：《战略地图》
举例
愿景：塑造国际化品牌，成为全球化企业
财务指标
为股东创造回报
主营业务快速发展
增长战略
合理控制成本费用
客户指标
市场占有率
客户保有率
客户创利能力
客户满意度
学习和发展指标
员工满意度
技术创新能力
常用考核指标四象限图
常用考核指标因果关系
04 平衡计分卡的实施
平衡计分卡可能失败的原因
1. 缺乏高层的支持，坚决支持
2. 只是目标简单地层层分解（战略目标的分解，每个维度的支撑和相关性要非常强）