一看就懂：平衡计分卡BSC操作指引及案例

一看就懂：平衡计分卡BSC操作指引及案例
关于平衡计分卡的基础认知
商业成功=战略+执行，平衡计分卡是战略落地执行的一个有力工具
“平衡计分卡”是一种全新的绩效衡量方法，同时也是一种战略管理工具
平衡计分卡不是四海而皆准的通用工具，不同的市场情况、产品战略、竞争环境需要不同的平衡计分卡
平衡计分卡的有效落地，与企业的战略成熟度、管理成熟度、文化适应度等因素息息相关
定义：平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础
01 什么是平衡计分卡？
1. 前提
愿景：一家公司想成为什么样的公司 Where to go
使命：怎么样达成愿景 How to go
价值观：企业的行为准则
2. 框架：“一图、一卡、一表”
一图：《战略地图》
举例
愿景：塑造国际化品牌，成为全球化企业
财务指标
为股东创造回报
主营业务快速发展
增长战略
合理控制成本费用
生产力战略
提高资产周转速度
生产力战略
客户指标
提升ABC品牌认知度
提升A品牌形象
快速拓展国内时尚手表市场
尊贵、优异的购物体验
内部运营流程指标
新品/技术研发
加强核心技术研究和应用
提升新产品竞争力
提高敏捷制造能力
精加工技术应用
品牌形象
提升产品品质
优化传播渠道
强化B品牌
三层营销体系建设及实践
渠道/网络管理
优化销售网络
增进品牌关系、优化品牌结构
开拓海外市场
广泛筹集资金
客户关系管理
强化客户关系管理
维护优秀合作方关系
加强与供应商的战略合作
广泛筹集资金
学习与成长
人力资本
全面提高人力资源准备度
信息资本
完善公司IT系统
组织资本
提升各级管理人员领导力
不断推进管理创新
持续推进ABC企业文化
《战略地图》
《战略行动计划表》-公司/部门KPI设置实战演练
一卡：《平衡计分卡》
一表：《单项战略行动计划表》

3. 蕴含因果逻辑：苹果树
土壤
员工的能力、知识、系统、企业文化（肥沃的土壤才能生长出好庄稼）
树干
内部运营的能力（树干输送营养）
枝繁叶茂
客户受益
结苹果
财务结果
总结：想要赚钱，就要让客户买单。首先要投资员工、增加能力，用

适当的工具和系统提高内部运营效率，才能给客户提供好的产品和服务，让客户满意了，最后才能实现财务结果。

4.?开发流程
典型的项目实施步骤
定义适用范围→面谈/高管研讨会（多轮）→实施→周期性审阅
从指标与战略挂钩开始
我们的未来愿景是什么？
愿景宣言
1.战略业务单位定义
2.使命宣言
3.愿景宣言
如果我们的愿景胜人一筹，我们怎样才能卓尔不群？
对于股东而言：财务维度
关键的成功因素有哪些？
关键的衡量指标有哪些？
对于客户而言：客户维度
关键的成功因素有哪些？
关键的衡量指标有哪些？
对内部管理流程而言：内部维度
关键的成功因素有哪些？
关键的衡量指标有哪些？
对于创新和成长能力而言：创新和学习维度
关键的成功因素有哪些？
关键的衡量指标有哪些？
图片展示
02?平衡计分卡重点在“平衡”
五项平衡
1. 财务指标和非财务指标的平衡
企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。
2. 企业的长期目标和短期目标的平衡
平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。
3. 结果性指标与动因性指标之间的平衡
平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
4. 企业组织内部群体与外部群体的平衡
平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。
5. 领先指标与滞后指标之间的平衡
比如财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
03?设计平衡计分卡的四个维度
1. 财务维度
主要考核给股东的最终价值
财务制表划分四个不同类别
股东价值
资产利用
成本下降
增长收入
图
对于财务性指标和非财务性指标的赘述
财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献
非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身

不同企业发展阶段的财务指标考核重点不同
企业所处生命周期
成长期
收入占第一位
收入增长排第一，降低成本/提高生产效率排第二，资产利用率排第三
保持期
经过一段时间的发展，降低成本
降低成本/提高生产效率排第一，收入增长排第二，资产利用率排第三
收成期
企业发展的非常好，收入和成本不是问题，都已经解决了
资产利用率排第一，降低成本/提高生产效率排第二，收入增长排第三
图片展示
2.客户角度
用客户的眼光来看待企业经营活动
客户指标划分五种类别
市场占有率
公司在市场上有多少份额，KPI一般市场占有率
获利率
客户的获利能力，我们怎么样帮助客户成功
赢得客户
怎么样去获取客户，获取客户的成本怎么样，我们怎么来去的新客户，新客户的增长
留住客户
老客户的保留率
客户满意度
最重要的。客户满意度90%还是95%，有没有客户投诉率，投诉次数怎么样

3. 内部流程
用内部流程的角度关注能提升企业经营水平的关键流程
内部流程指标划分成以下三种不同类别
研发流程
新研发项目、研发周期、研发成本
运营流程
采购、生产、设计，质量、良品率、合格率、效率等等
售后服务流程
服务响应速度，解决问题时间等等

4. 学习和成长
跟踪三个核心指标
员工保留率
人力资源领域的留人，离职率，主动离职率，关键员工离职率
员工满意度
每年都在做员工满意度调查，另外核心能力培养、技能的训练、企业文化的创建，新系统的搭建
员工生产率
单个员工销售额，单个员工的订单数
图片展示
平衡计分卡常用考核指标
财务指标
收入增长
成本下降
投资回报率
资产回报率
创利能力
内部流程指标
质量提高能力
流程改善能力
对市场需求的反应时间
生产率
客户指标
市场占有率
客户保有率
客户创利能力
客户满意度
学习和发展指标
员工满意度
技术创新能力
常用考核指标四象限图
常用考核指标因果关系
04?平衡计分卡的实施
平衡计分卡可能失败的原因
1. 缺乏高层的支持，坚决支持
2. 只是目标简单地层层分解（战略目标的分解，每个维度的支撑和相关性要非常强）
3. 员工对公司不认可（没有达成共识）
4. 简单当做考核工具
5. 信息系统方面的障碍，表格特别多，采购专门的软件
改进建议
1. 将企业战略与绩效管理连接起来，最主要的是高层管理人员的决心、推动和参与
2. 不

要将平衡计分卡只作为绩效考核或KPI体系
3. 有平衡计分卡实施经验的专家指导
4. 有效的IT系统，以减少行政事务和手工操作，增加沟通和透明度
5. 平衡计分卡管理人员必须提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴，保证平衡计分卡的成功实施
6. 把BSC理念（平衡）渗透到公司现有绩效管理系统
7. 设计绩效考核时参考BSC4个维度
8. 在高层管理者中运用BSC
华为平衡计分卡的应用-述职报告
客户
1.客户满意度
2.内部客户满意度
财务
1.KPI完成情况
2.竞争对手比较
3.成绩与不足
内部流程
1.部门业务策略
2.核心竞争力提升措施
3.部门工作重点
4.项目实施
学习与成长
职业化与技能提升
组织氛围营造
内容展示
述职参考模板
1.不足与成绩
2.环境与竞争对手分析
3.KPI完成情况与承诺（财务）
4.策略与实施（内部过程）
5.内外部客户满意度（客户）
6.组织学习与成长（学习与成长）
7.预算
8.意见反馈