大亚湾核电站预算管理案例分析
2007影响中国信息化全面预算管理八大成功案例
2007影响中国信息化全面预算管理八大成功案例2007年，是中国信息化工作扎实推进的一年，也是全面预算管理由理论走向实践的关键一年，这一年，有许多全面预算管理信息化成功案例渐渐浮出水面，值得我们学习、研究和探讨。
全面预算管理信息化是我国信息化内容的重要组成部分，研究全面预算管理信息化成功案例，对进一步提升社会各阶层，团体和个人对了解当前我国信息化建设应用水平有着深刻的影响。
在这里，笔者经过调查比较，将目前市场上价值较高、并具有代表意义的八个直接关于全面预算管理系统应用的成功案例汇集起来并推荐他们，这八个案例企业名称分别是：深圳航空公司、北京冠京集团、南方香江集团、昂立教育集团、山东航空集团、大亚湾核电站、武汉钢铁集团、山西王庄煤矿。
从研究来看，这些客户均分布在不同行业、不同地区，而且企业规模不同、性质不同。
在航空、制造、物流、教育、能源、煤炭等诸多行业，都在不同程度地普及、应用全面预算管理软件，普及、促进全面预算管理信息化应用。
在推进全面预算管理信息化过程中，每家企业都收到了良好的社会效益和经济效益，达到了预期目标。
经过梳理，笔者将这八个成功案例集中起来，从企业风采介绍、到企业实施信息化全面预算管理过程分析，从企业遇到的信息化预算管理问题到提供的全面预算管理解决方案，再到案例特色以及案例效果分析等不同层面进行注解，希望能够对大家在学习“信息化全面预算管理理论”、评价“信息化全面预算管理成功案例”、选型“信息化全面预算管理软件”时有所帮助，有所提升。
1.深圳航空公司2.北京冠京集团3.南方香江集团4.昂立教育集团5.山东航空集团6.大亚湾核电站7.武汉钢铁集团8.山西王庄煤矿深圳航空公司成功实施用友ERP-NC全面预算管理系统案例1.深圳航空公司风采深圳航空有限责任公司1992年11月成立，1993年9月开航，是一家由广东广控（集团）公司、中国国际航空公司、全程物流（深圳）有限公司、深圳鼎协实业有限公司、深圳众甫地有限责任公司5家企业共同投资经营的股份制航空运输企业，主要经营航空客、货运输业务。
广东大亚湾核电站工程建设的项目组织与管理
广东大亚湾核电站工程建设的项目组织与管理一、工程项目组织的含义与特点工程项目组织是指为完成特定项目任务而建立起来、并从事具体项目工作的群体。
它是项目的参与者按一定的规则或规律构成的整体,是项目行为主体构成的系统。
该组织在项目生命期内临时组建,是一次性的、暂时的组织。
组织是项目管理的主体,也是项目目标能否实现的关键因素。
一般来说,组织包括静态的组织关系和动态的组织关系两个组成部分,静态的组织关系指组织结构,动态的组织关系指组织工作流程。
组织结构指项目管理内部各个部门之间的相互关系,是按一定领导体制、部门设置、层次划分、管理职能分工等构成的有机整体,反映的是组织系统中各子系统之间或各元素(或工作部门)之间的指令关系、工作任务分工和管理职能分工,是一种相对静态的组织关系。
组织工作流程指组织行为或活动,即为达到一定目的,通过一定权力的影响,为实现项目目标,对所需资源进行合理配置,反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,与组织结构相比,它反映的是一种动态的组织关系。
建立合理的组织结构和工作流程,从总体上使各部门协调统一,是有效实现管理目标的基础和前提。
从项目组织的内涵可以看出,由于大型工程项目的临时性、一次性、复杂性等特点,项目组织具备以下几大特点:1、项目组织具有多利益主体一体化的特点2、项目组织具有临时性特点3、项目组织具有开放性特点4、项目组织有高度的弹性、可变性二、工程概述大亚湾核电站位于深圳市东部大亚湾畔大坑村麻岭角,深圳市45公里,距香港50公里。
厂区面积63.5公顷。
1979年开始准备工作;1986年12月开工;1993年2月1日第一台机组并网发电,3月第二台机组试运行。
历时8年,总装机2火90万千瓦,是由香港和中方合资建设的。
以前该工程由水电部管理,1986年后转入核工业部。
现在国家成立广东核电投资公司与香港、广东电力局及能源部四方合股组建大亚湾核运公司,全面负责核电站的建设、经营、管理。
大亚湾核电站预算
五、预算管理的制度建设
•
按照预算管理的要求，公司制定了各种 按照预算管理的要求， 程序、制度， 程序、制度，从各方面对预算管理作出了 明确规定。按照经济业务不同， 明确规定。按照经济业务不同，分别制定 生产预算编制与执行程序》 了《生产预算编制与执行程序》、《资本 性预算编制与执行程序》 性预算编制与执行程序》、《材料采购预 算编制与执行程序》 算编制与执行程序》等专门规定来执行具 体的预算管理，同时还颁布了《 体的预算管理，同时还颁布了《成本中心 运作管理规定》来规范成本中心的职责、 运作管理规定》来规范成本中心的职责、 权力。 权力。
•
• 反馈。预算反馈包括对预算执行情况实行定期分析、报告与考核。 反馈。
财务部成本处每月汇总编制《预算执行情况及成本分析月报》 财务部成本处每月汇总编制《预算执行情况及成本分析月报》，分析 预算及成本的执行情况，揭示发展趋势及重大异常现象，汇总公司生 产经营、财务状况的重要信息及各成本中心的运作状况，报财务部经 理、总经理部审核批示。每年年终财务部成本处根据预算年度成本执 行状况编制《年度预算执行情况分析表》 行状况编制《年度预算执行情况分析表》和《预算年度成本与往年同 期成本费用对比分析表》 期成本费用对比分析表》，对年度内预算管理工作进行考核，揭示成 本控制工作的成绩与不足，并编制《年度预算控制回顾》 本控制工作的成绩与不足，并编制《年度预算控制回顾》报告，报财 务部经理、总经理部审核批示。财务部成本处每月按成本中心提供预 算监控报告，发送各级成本中心，以便各级成本中心掌握预算开支情 况；了解各申请项目的具体执行情况，促使各项目按原计划日期及时 完成并办理支付。 • 公司制度规定，公司采购执行“ 公司制度规定，公司采购执行“没有预算不能立项，没有立项不能 承诺，没有承诺不能支付” 承诺，没有承诺不能支付”这一不可逆过程，同时通过预算系统的在 线监控，保证公司业务按计划开展，促进公司目标的顺利实现。
大亚湾核电站固定资产管理手册
大亚湾核电站固定资产管理手册1. 引言本手册旨在规范大亚湾核电站固定资产的管理，确保资产的安全性、完整性和长期价值，提高资产利用率和管理效率。
本手册适用于核电站内的所有固定资产，包括设备、设施、建筑等。
2. 资产管理目标大亚湾核电站固定资产管理的目标包括：- 确保固定资产的正常运行和安全性；- 降低固定资产的维护成本和风险； - 提高固定资产的利用率和价值； - 遵守相关法律法规和标准，保持合规性。
3. 资产管理流程3.1 固定资产采购•确定资产需求和预算；•开展供应商评估和选择；•签订采购合同；•跟踪资产交付和验收。
3.2 固定资产登记•对新采购的资产进行登记；•登记资产的基本信息，包括名称、型号、规格、数量、采购日期等；•分配唯一的资产编码；3.3 固定资产分类与归档•对固定资产进行分类，如设备、设施、建筑等；•按照资产分类建立相应的归档文件夹；•将资产登记表、购置发票、合同等文件归档。
3.4 资产使用与保养•设置资产使用标准和操作规程；•定期检查资产的使用情况，确保符合标准；•制定资产保养计划，进行定期保养和维修；•建立维修记录，并及时处理维修事项。
3.5 资产调配与报废•根据需求，进行固定资产的调配；•建立资产调配申请流程；•对不再使用的固定资产进行报废处理；•确保报废程序符合法律法规和公司要求。
3.6 资产盘点与清查•定期进行资产盘点，确保资产清单的准确性；•与实际情况对比，发现资产缺失或损坏；•进行相应的记录和处理；•定期对固定资产进行清查，更新资产信息。
4. 资产管理指标•固定资产投资比例：计算核电站固定资产投资占总资产比例，评估资产配置的合理性；•资产利用率：计算核电站固定资产的利用率，评估资产利用效率；•资产折旧率：计算核电站固定资产折旧率，评估资产价值变化；•资产维护成本：计算核电站固定资产的维护成本，评估维护管理效率。
5. 资产管理责任•核电站管理层负责制定资产管理策略和目标，并监督执行；•资产管理部门负责制定和完善资产管理制度，执行各项管理措施；•各部门负责配合资产管理工作，按照规定使用和维护固定资产。
全面预算管理案例分析
全面预算管理案例分析在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想取得长足的发展，必须进行全面的预算管理。
预算管理是企业经营管理中的重要组成部分，通过对各项经营活动进行预先安排和控制，以达到有效地组织和管理企业经营活动的目的。
下面我们通过一个实际案例来分析全面预算管理的重要性和作用。
某公司是一家制造业企业，面临着市场竞争激烈、成本压力大的情况。
在过去的经营中，该公司往往只注重销售业绩，而对成本控制和利润管理不够重视，导致了企业效益的下滑。
为了改变这种局面，该公司决定实施全面预算管理。
首先，公司对各项经营活动进行了详细的预算编制。
从销售预算、生产成本预算、人力资源预算、市场推广预算等各个方面进行了全面的预算安排。
通过预算编制，公司清晰地了解到了各项经营活动的成本构成和收入来源，为后续的经营决策提供了重要依据。
其次，公司对预算执行进行了严格的控制和监督。
通过建立预算执行的考核制度，明确各部门的预算责任人，对预算执行情况进行定期检查和评估。
同时，公司采取了有效的措施，对超支情况进行及时纠正，确保了预算的有效执行。
在全面预算管理的指导下，该公司取得了显著的成效。
首先，在成本控制方面，公司通过预算管理，有效地降低了各项成本支出，提高了生产效率，降低了生产成本，有效地提升了企业的盈利能力。
其次，在市场竞争方面，公司通过预算管理，合理安排了市场推广费用，提高了产品的市场占有率，扩大了销售规模，提高了企业的市场竞争力。
综上所述，全面预算管理对企业的发展起着至关重要的作用。
通过预算管理，企业能够有效地控制成本、提高效益，提高市场竞争力，实现可持续发展。
因此，企业要想取得长足的发展，必须重视全面预算管理，将其作为企业经营管理的重要手段，不断完善和提升预算管理水平，以适应市场的变化和发展。
只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，取得长期的发展和成功。
企业全面预算管理问题研究
全 面预算管 理首 先是作为协调工具 引入企业管理 的 ， 主要形 式
为预测 和计划 。１ １ ， ９ １年 泰罗创建 了“ 科学 管理” 学说 ， 促进 了 美 国企业管 理水 平的提高 。１２ 年 ， ９ １ 麦西 出版 了《 预算控制》 一 书， 标志着企业 预算管理理论 开始 形成。 之后 ， 采用 预算 制度 的 企业越来 越多 ， 预算管理 的理论得到 了发展 ， 出现盈亏平衡点 、 弹性预算 、 变动成本 分析法等促进 预算管理发展 的方法 。１７ ９０ 年 ，美 国的得克萨斯仪器公 司德彼得 ・ 首尔首先成 功地将零基 预算法 应用于公司费用预算编制并取得 了成功。 零基预算的 出 现使 预算管理无论在理论或方法 上都有 了新 的进展 ， 继承 了 它 预 算的计划特征 ， 使预算 管理注重 了长期 、 整体 的观念 。２ ０世 ２缺 乏完整 的预 算体 系， 业的预算 与企业的 生产 经营活 ． 企 纪８ Ｏ年代后期 ，西方国家的企业 中又出现 了企业 资源计划系 动相脱 节。 许多企业只有单项 预算 ， 成本预算或收入预算 ， 如 没 统， 形成 了一种 面向企业供应链 的预算管理 。 有包括销售 预算 、 生产 预算 、 财务预算在 内的总预算 ， 能将 企 未 我 国企 业全 面预 算 管理 的 现状 分 析 业 生产经 营运行 的各个 阶段 有机地联系在一起 ， 从而使管 理层 （ ） 一 全碗预算管理的应用情况 著 名的管理学教授戴维 ・ 奥利认 为全 面预算管理是 为数不 不能对企业 的整体经营状况进行预测 。 ３ 算编制过程 中缺乏客观性 ， 算编制周期过长 ， ． 预 预 过程 难 多 的几个能 把组织 的所有关键 问题融 合于 一体 的管 理控 制方 很多企业 以上一年度 的指标值或 过去 年度 的经营活动 法之一 。２０ ０ ０年 ９月 ２ ８日， 国家经贸委发布的《 国有大 中型企 以控制 。 确定 下一年度 的预算 指标 值 ， 没有认 真地对 企业未来 业建立 现代 企业 制度和加强管理 的基本规范》 明确提 出企业应 为基础 ， 但 建立全 面预算 管理制度 。２ ０ 年 ４月 ２ ０１ ８日， 财政部发布 的《 企 生 产经营情况作认真 的分析研究 。 在企 业及 各部门的经济活 再按前 面的办法制 订预算 ， 会使 预算指标 缺乏客 业 国有 资本 与财务管 理暂行办法》 要求企 业应 当实行财 务预算 动变化较大时， 并且每个部 门的管理水平 、 行 执 管理制度 。这些规章制度 的颁 布和施行 ， 志着全面预算管 理 观性。企业预算编制周期过长 ， 标
大亚湾核电站
公司机构
决策
管理
执行
各级职能部门 董事会 执委会 总经理部
部级成本中心
处级成本中心
科级成本中心
工作计划
预算编制
NO.3
反馈 立项
预算管理循环
Budget management cycle
支付
承诺
谢谢观赏
NO.1
核电站采用的预算管理方法
Budget management method used in nuclear power plant
新的、重要的项目 （5万美元以上)
“零基预算”管理
年度预算编制、年中预算调整 预算变更等具体的工作方式
实际工作
其他项目 (万美元以下)
“滚动预算”管理
预算管理的组织建设 NO.2
大亚湾核电站预算管理案例分析
Dayawan nuclear power plant budget management case
演讲者：
李慧玲
大亚湾核电站作为国家的第一座 大型商用核电站，从开工建设以来就 一直非常重视预算管理的运用。基建 期设立投资预算管理机构进行专门预 算管理，1994年进入商业运营期以后 在电站推行预算管理，从1997年开始 在全公司推行全面预算管理，至今已 建立起一整套行之有效的以成本为中 心的全面预算管理体制。推行预算管 理在电站的管理工作中取得了巨大的 经济效益，据统计，从1997年至2002 年年平均节省资金9232万元人民币。
Thank you!
案例分析参考资料
参考案例1、考场风波按照《上海电大考场规则》规定：考生必须带齐身份证、学生证和考试通知单才能参加考试。
2003年9月22日，考生金某没有携带任何证件参加黄浦分校的补考，作为电大3年级学生，金某理应知晓考场规则，但金某不仅拒绝了监考老师提出的几个便于她能够顺利参加补考的弥补途径，并且大闹考场、辱骂监考老师，在考场里频繁进出，拨打手机。
鉴于金某严重违反考场规则、扰乱考场秩序的行径，巡考老师不得不将其从座位上拉起，劝其出场。
金某当即拨打上海《青年报》的热线电话，向记者谎称三位男教师对其施暴，致使其手臂扭伤。
《青年报》记者在没有全面、客观地了解事实真相的情况下对该事件进行了片面报道。
为了维护上海电大的声誉和考纪考风，上海电大总校和黄浦分校组成了联合调查小组，对考场风波进行了全面的调查。
并派员与《青年报》的有关领导和记者进行了开诚布公的会谈，陈述了调查真相以及电大的考务管理的规定，并就《青年报》的失实报道表明了原则性的态度。
经过深入的交流与沟通，《青年报》社对电大的考务管理制度有了进一步的了解，并表示愿意对该事件的处理再作一次客观报道，使公众对整个事件有一个客观全面的认识，以消除失实报道给电大声誉造成的不良影响。
问：1．此次不利报道产生的原因是什么？2．带有明显偏向性的失实报道，给上海电大的声誉造成了一定的影响。
你认为上海电大处理不利报道的可取之处何在？3．组织面对不利报道的基本对策是什么？分析：1、此次不利报道产生的主要原因是：报道失误。
由于学生金某的故意编造和恶意诬陷，使新闻媒体被蒙蔽，引起错误报道，导致上海电视大学面临危机。
2、对于带有明显偏向性的失实报道，组织在采取行动前要全面调查和研究失实报道的原因，以真实的信息取信于公众。
上海电大在处理不利报道时的可取之处就在于很好的遵循了这一原则。
案例中，当考场风波发生之后，上海电大总校和黄浦分校组成了联合调查小组，对考场风波进行了全面的调查。
并与《青年报》的有关领导和记者进行了开诚布公的会谈，陈述了调查真相以及电大的考务管理的规定，并就《青年报》的失实报道表明了原则性的态度。
核电站工程预算方案
核电站工程预算方案一、前言核电站是指以核能为燃料进行发电的发电厂，其优点是稳定、环保、可持续发展等。
在当今的工业化社会，能源问题一直是各国共同面临的难题。
随着能源需求的不断增加，特别是对于清洁能源的需求，核电站的建设是解决能源问题的重要手段之一。
因此，在核电站的建设中，预算方案的制定是至关重要的环节，它直接影响到项目的投入和运行成本，直接影响到项目的安全性和经济性。
二、核电站工程预算方案1.项目概况核电站建设项目包括核岛工程和常规岛工程两个大的工程系统。
核岛工程主要包括核反应堆、核电厂的主要部件、辅助设备以及核焊学、环境监测等，是核电站建设项目的核心内容。
常规岛工程主要包括建筑工程、给排水工程、供电工程、机械设备安装工程等，是核电站建设项目的配套设施。
2.预算范围核电站工程预算方案的制定需要涵盖核岛工程和常规岛工程的全部内容。
核岛工程的预算范围包括核反应堆建设、核电厂主要设备的采购、辅助设备的安装和调试等相关费用。
常规岛工程的预算范围包括建筑工程、土木工程、机械设备安装工程等相关费用。
3.编制原则（1）合理性原则核电站工程预算方案应当根据工程实际情况、技术标准、安全要求等进行合理编制，确保项目的质量和安全性。
（2）科学性原则核电站工程预算方案应当采用科学的方法，合理利用资源，控制成本，提高投资回报率，确保项目的经济性和可持续发展性。
（3）透明度原则核电站工程预算方案应当进行公开透明，确保各方利益相关者能够获得必要的信息，对项目投资、运行成本等进行全面评估。
4.编制步骤核电站工程预算方案的编制包括规划阶段、设计阶段、施工阶段和运营阶段四个阶段。
（1）规划阶段在核电站工程预算方案的规划阶段，需要进行项目的初步可行性研究，确定项目的建设区域、规模，分析项目的投资回报率。
（2）设计阶段在核电站工程预算方案的设计阶段，需要进行项目的详细设计，编制项目的概算，并定期进行项目的预算调整。
（3）施工阶段在核电站工程预算方案的施工阶段，需要进行项目的招投标，确定项目的施工单位，对施工单位的报价进行评审，确定项目的最终预算。
核电项目造价控制的定额水平分析
1 测算方案1.1 典型定额选取(1)《核工业安装工程预算定额(2009版)》及其配套的取费定额。
(2)《核工业安装工程预算定额(2015版)》及其配套的取费定额。
(3)《电力建设工程预算定额(2006版)》及其配套的取费定额。
(4)《电力建设工程预算定额(2013版)》及其配套的取费定额。
(5)《浙江省安装工程预算定额(2010版)》及其配套的取费定额。
1.2 典型子项系统选取(1)工艺：CVS系统；(2)通风：V BS系统；(3)电气：EC S系统；(4)仪控：PL S系统(核岛)、DTS系统(常规岛)。
1.3 测算方法(1)项目定额测算总体原则。
核工业定额2009版需要按照完全套用定额、人工调差不取费、人工调差取费3种方式测算；核工业定额2015版按照完全套用定额测算；电力定额2006版按照人工调差不取费套用定额测算；电力定额2013版按照完全套用定额测算；浙江省地方定额2010版按照人工调差不取费测算。
(2)人工费。
①2009版核工业定额按照87元/工日进行调差。
②2015版核工业定额不调整人工费。
③2006版电力定额按照13.48%的系数调整人工费。
④2013版电力定额按照3.65%的系数调整人工费。
⑤2010版浙江省定额按照台州市信息价调差，差价部分只计税不取费。
(3)材料费。
主材费均不计入，辅材费按定额计入，定额均不考虑辅材调差。
(4)机械费。
机械费均按照定额计入。
(5)取费。
①各类定额取费严格执行其配套的取费定额。
DOI：10.16660/ k i.1674-098X.2016.33.094核电项目造价控制的定额水平分析尤坤（中核集团三门核电有限公司项目控制处 浙江台州 317112）摘 要：在核电站建设过程中，不同子项的质量标准及其所参考的定额各有差别，为做好工程造价控制，必须摸清不同版本及行业定额之间的水平差距，尤其核工业定额不同版本之间、电力定额与浙江省定额之间的水平差距。
核电工程造价精细化管理创新与实践
核电工程造价精细化管理创新与实践摘要：核电工程是一个复杂的工程，它的子系统数量庞大、结构复杂，使其成本管理更加复杂化、管理更加困难。
工程成本管理是核电工程的一个重要管理工程，它直接关系到工程的整体效益，也关系到工程的进度和质量。
核电工程的决策、设计阶段对业主的影响相对较小，而更多的是高层和设计单位的决策，而业主的作用则主要体现在工程的执行阶段。
为此，文章对工程施工阶段的成本管理进行了研究，包括招标、施工、完工三个阶段的成本管理。
关键词：核电工程；工程造价；精细化管理；策略引言推行核电项目成本的精细管理，把成本管理的重心转移到了设计阶段，通过对设计和技术方案的经济比较，提出了最优的方案，并在实际应用中实施。
在招标阶段，全面推行工程量清单招标，并设定招标控制价，从而为工程成本的合理确定打下了坚实的基础。
在项目实施过程中，贯彻“先做后做”的工作思想，严格控制变更，运用赢取价值管理对进度款进行优化。
1影响核电工程造价管理的主要因素1.1工程造价管理人员在工程建设过程中，员工是一个活跃的因素，它直接影响着整个工程的组织、监督和验收。
因此，要从根本上解决核电项目成本管理问题，就必须加强工程造价工作人员的整体素质。
由于不同的成本管理人员素质不同，因此，在核电项目实施过程中，要集中各方力量，共同努力，共同提高项目成本管理的质量。
1.2造价管理机制建立健全的成本控制体系，对保障核电项目安全、保障项目实施具有重要意义。
为此，需要建立健全的成本控制体系。
工程造价管理体制应以确保工程进度、质量、造价为先决条件，其内容应涵盖招标、投标、施工、监理、结算、审计等各个方面，并形成有效的协调。
近年来，随着核事故的发生，我国有关核电项目的安全标准不断提高，安全管理费用的提高，相应的制度也要加强，从而保证核电项目的安全质量。
1.3核电工程管理措施项目施工实质上是一项管理工作，管理措施的好坏直接关系到项目的质量与进度。
以核电项目的技术标准、安全标准等为基础，对项目的管理更是一丝不苟。
核电项目造价控制的定额水平分析
核电项目造价控制的定额水平分析摘要：近年来，随着我国社会主义经济的快速发展，项目建设的工程造价逐步升高，在这种情况下，如何对工程造价进行合理的控制，最大限度的节约建设资金，从而以最小的投资创造最佳效益已经成为了工程造价管理人员的重要课题，也是工程建设经济工作追求的根本目标。
定额水平分析是企业进行管理的重要内容，通过在企业中运用这种现代化的管理方式可以有效的提升企业的内控水平与经营效益。
关键词：核电项目；造价控制；定额水平；分析1 引言预算定额工程造价管理是一门集技术性、经济性、政策性与综合性于一体的学科。
定额，就是指在生产技术一定的情况下，生产单位进行产品生产所消耗的财力、物力及人力等资源的数量。
在工程建设中，定额就是项目建设从确定项目到竣工验收的全过程中所消耗的全部资源的总费用。
本文中笔者将预算定额作为工程造价的分析途径，并针对其具体方法进行了探讨。
2 影响核电工程造价的因素笔者按照核电工程项目建设技术路线、安全法规、工程建设工期和外部市场环境对项目造价的影响进行分析。
各层次具体分析如下。
2.1 核电工程建设技术路线对工程造价的影响在目前及后续一段时间内，我国国内核电建设采用CPR1000（包含CPR1000+）、EPR以及AP1000几种技术路线且并存发展。
针对“三代”技术路线，尽管张海（2011）从单位装机容量造价分析，CPR1000造价约合每千瓦12000元，而AP1000造价预计约合每千瓦16000元，但EPR和CPR1000最终单位建成造价尚未定论。
张森和（2008）也对山东海洋（AP1000）和山东石岛湾（高温气冷堆）核电工程单位建成价进行预计了，分别约18145元/kw和16263元/kw。
2.2安全性、工期、国家政策及法规对核电工程造价的影响2.2.1安全性（1）核电安全技术标准AP1000三代的安全性较二代改进堆型有明显差异，是区别两种核电堆型重要指标之一。
当然核电建设在安全性能上的改变需要花费大量的研发和采购费用。
大亚湾核电站主要技术经济参数
单机最大连续电功率MWe 984 984单机核供汽系统额定热功率MWt 2905 2905机组热效率% 33.87 34.134.1%对应于海水温度23℃时运行实测值满负荷热耗KJ/KWh 10629 10524.03厂用电率% 5.28 4.20初装料U235富集度% 1.8/2.4/3.1 1.8/2.4/3.1单机初装金属铀总量t 72.14 72.14初装料运行寿期EFPD 333 335平衡循环U235富集度% 3.2 平衡循环金属铀添加量t 23.89 平衡循环寿期长度EFPD 278 燃料管理政策受未来发电计划影响，此处所示为目前换料所选富集度燃料组件型号 AFA-2G AFA-2G 冷却剂运行压力MPa(a) 15.5 15.5反应堆冷却剂入口温度℃292.4 293.5 反应堆冷却剂出口温度℃327.6 326.5 额定功率时冷却剂平均温度℃310 310 冷却剂流量m3/h 71400 74000反应堆压力容器净重t 256.6 256.6反应堆压力容器筒体内径/高m Φ3.989/13.208Φ3.989/13.208高度包括上封头及管座反应堆冷却剂泵型号100型 100型蒸汽发生器型号 55/19 55/19 蒸汽发生器传热面积m2 5435 5435 蒸汽发生器传热管管材因科镍690 因科镍690蒸汽发生器传热管外径/管厚mm Φ19.05/1.09Φ19.05/1.09蒸汽发生器出口蒸汽压力MPa(a) 6.75 6.8蒸汽发生器出口蒸汽温度℃283.6 283.6蒸汽总流量t/h 5810.4 5810.4蒸汽发生器给水温度℃226 226蒸汽发生器给水压力MPa(a) 7.12 6.90 7.12对应于给水调节阀出口6.90对应于蒸汽发生器入口蒸汽发生器给水流量t/h 5880 5880钠µg/kg≤5≤525℃下阳离子电导µs/cm≤0.5≤0.5正常功率运行时蒸汽发生器化学规范氧含量(>40%功率)µg/kg≤12≤12汽轮发电机额定转速rpm 3000 3000汽轮机高压缸进汽压力 MPa(a) 6.11汽轮机高压缸进汽温度 ℃276.7汽轮机高压缸进汽湿度 % 0.69 汽轮机高压缸进汽总流量 t/h 5517.78 汽轮机高压缸排汽湿度 % 14.2 汽轮机低压缸进汽压力 MPa(A) 0.74汽轮机低压缸进汽温度 ℃ 265.1 汽轮机低压缸进汽过热度 ℃96汽轮机低压缸进汽总流量 t/h 3641.88 汽轮机低压缸排汽湿度 % 9.3 汽轮机低压缸末级叶片长度 mm 945 945 单机冷凝器总传热面积 m 2 54434 54434 冷凝器管材 钛管 钛管 冷凝器传热管 外径/壁厚mmΦ25.4/ 0.711Φ25.4/ 0.711发电机输出端额定电压 kV 26 26 发电机额定电流 A 25725 发电机额定工作氢压 MPa(g) 0.5 0.5 单机海水循环水额定流量m 3/s2ⅹ22.4822ⅹ22.482生产厂房m 2267448 非生产厂房 m 291787 建筑面积总面积m 2 359235 总投资 百万美元 3682（概算）4072概算为按预算汇率计算值每千瓦投资美分/千瓦 1871 2069 94年美分/千瓦时 5.60 95年 美分/千瓦时 6.55 上网电价96年 美分/千瓦时 6.43 94年亿/千瓦时 107 95年 亿/千瓦时 101 上网电量96年 亿/千瓦时 115 预计一号机 % 16.60 94年二号机% 0 一号机 % 40.70 95年 二号机% 1.30一号机 % 5.49 （1—11月） 机组强迫停运率96年 二号机% 2.88 （1—11月） 一号机 % 79.60 94年 二号机% 100.00 一号机 % 47.70 95年 二号机% 81.90一号机 % 76.30 （1—11月） 机组时间利用率96年 二号机% 68.50 （1—11月） 定员 人1181。
从岭澳模式看核电站工程的项目管理
从岭澳模式看核电站工程的项目管理与大亚湾核电站相比，岭澳核电站机组工期缩短了１年，性能有所改善。
这得益于他们所实行的严格科学的项目管理模式。
对于拟建核电项目来说，这种模式正在成为可供借鉴的范本。
岭澳核电站的项目管理模式对核电站来说，安全是第一位的，核电站的安全有赖于设计的完善、设备的质量和施工的质量。
不讲质量，安全第一只是空洞的口号。
在岭澳核电站整个建设过程中，岭澳核电公司都毫不迟疑地贯彻“安全第一，质量第一”，宁可拖期，也要建成优质的核电站。
支撑岭澳核电站管理目标实现的是其建立并实施了“按章办事，依法办事”为核心的项目管理模式。
岭澳核电项目管理模式的核心在于严格的科学管理——项目管理者联盟，项目管理问题。
——一切都要按章办事，都要有文字依据和文字记录，整个管理是靠法治，而不是靠人治。
详细而言，即：建设一套完整精确的管理程序，此乃项目管理的基础；建立独立的有权威的监察／监督机制，此乃项目管理的保证；以工程部为主，再设立一个独立于工程部的质量保证部，共同构筑项目管理的前提。
——完善的管理程序。
贯彻“按章办事，依法办事”方针，必需要有一套完善而精确的管理程序，否则实现法治就是一句空话。
岭澳核电公司“法治”所依的“法”有以下几个层次：国家的法律，如《合同法》、《环境保护法》、《核电厂事故应急管理条例》等；国家核安全局、国家环保局和国家其他行政部门的法规、条例和标准；业主和承包商签订的合同；供应商或施工承包商制定的技术规范和技术要求；核电公司制定而各承包商必需共同遵守的设计管理程序、项目管理程序、质保大纲和管理程序；核电公司内部各种管理程序手册。
岭澳核电公司各种管理程序多达9000多个，涵盖了公司运作的全部程序和细节。
这9000多个“规定动作”又被逐级授权，上至董事长，下至平凡员工，都在授权的范围内工作。
这种程序化管理，使每个岗位、每个员工、每项工作都做到“凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人负责，凡事有人监督”。
管理心理学案例分析题
[标签:标题]篇一：2005-2012年管理心理学案例题汇总43．案例：某公司招聘公关部经理，有甲、乙两人应聘。
甲气质特征是安静、稳重、反应缓慢，情绪不易外露，注意力稳定难以转移。
乙则直率、热情、精力旺盛，行为的外倾性明显。
根据上述案例回答：(1)甲、乙两人各为哪种气质类型?简述这两种气质的优缺点。
答：甲属于粘液质，该气质类型的优点是镇静踏实，缺点是反应较迟钝；乙属于胆汁质，该气质类型的优点是外向开朗、反应快、效率高，缺点是暴躁任性、自我控制力差。
(2)甲、乙两人谁更适合该岗位?您认为他若在该岗位上应如何从气质上扬长避短?答：乙更适合该岗位。
公关经理是一个与企业形象密切相关的岗位，需要具备良好的外表，较强的关系管理能力，灵敏的新闻嗅觉和市场洞察力，所以相对而言，乙更适合该岗位。
但是，因为其属于胆汁质气质类型，这种类型的人在工作中容易暴躁任性、自我控制力差，因此要发挥其特长，充分运用其外向型的性格，拓宽人脉，加强对企业正面形象的宣传，同时，需要及时监督其行为，以使其戒骄戒躁，克服性格的弱点，避免其不当行为影响正常的工作。
43．案例：在世界经济全球化的背景下，企业面临着空前激烈的全球竞争与日新月异的技术变革，企业的生存环境正处在一个由相对稳定向相对不稳定转变的过程中。
企业自身亦必须作出相应的调整，否则就会遭到无情的淘汰。
从上世纪80年代开始的通用电气(GE)改革，是迄今为止取得巨大成功的典范。
1980年韦尔奇(Welch)接任总裁时，GE是一个非常保守的机构，有值得骄傲的历史，被公认为美国企业的领导者。
面对变化日渐迅速的环境，官僚制度捉襟见肘。
GE的官僚制度似乎无法针对顾客的需求，然而顾客却是企业的生命。
在这种体制下，创新如同旱地行舟，有志难伸。
公司精细的管制，从每月详细的预算审核，到耗时六至八个月的前期研究分析和策略规划审查，层层管制。
如此烦琐的程序，使得原本不论多好的创意，在完成这一长串正式报告的考验之前，都会被视为一文不值。
核电生产准备总体计划管理
Science &Technology Vision 科技视界0概述核电生产准备总体计划是一个跨年度的项目计划,是生产准备大纲的进一步细化,贯穿整个生产准备各阶段,是整个生产准备工作的主线,用于指导并控制生产准备期间各项目和各环节进程。
总体计划明晰了核电生产准备各阶段的任务和开展的时间节点,在核电生产准备的整个过程中,对生产准备各项工作起到统筹安排、协调指挥、提高效率、合理分配资源的作用,实现生产准备计划管控的有效性和时效性。
1核电生产准备总体计划编制总体计划是确保生产准备大纲得以有效实施的分目标计划,是核电站生产准备的总体控制计划,是根据生产准备里程碑采用倒排法确定每项任务的启动和结束时间、资源投入、项目之间的逻辑关系。
总体计划中明确了核电生产准备相关部门的主要工作内容,所有生产准备工作项目都指定负责人和完成期限。
在总体计划编制过程中考虑到生产准备各阶段风险节点,提出应对措施,并在总体计划项目实施过程中具体落实。
1.1总体计划的编制依据和架构生产准备总体计划编制的主要依据是核电站运行安全有关法规和相关条款、工程进度计划以及生产准备大纲,如图1所示。
总体计划的项目时间跨度是从生产准备开始到两台机组投入商业运行,实施过程中应根据工程施工的具体情况予以调整和完善。
山东核电一期生产准备总体计划的架构是按照里程碑计划、生产计划、技术、运行、维修、保健物理、培训以及其他与生产准备相关的领域进行划分。
其中,里程碑计划共设置了20个里程碑,并制定了里程碑的考核指标。
里程碑是计划进度的阶段性控制点,其考核指标涵盖了这一阶段生产准备主要方面的工作,明确了这些工作在这一里程碑点要求达到的状态或标准。
图1山东核电一期生产准备总体计划编制依据图另外,在生产计划、技术、运行、维修、保健物理、培训等领域的下一级设置了组织机构、人员准备、人员培训、文件编写以及相关的专业子领域。
1.2总体计划的总体进程生产准备总体进程划分为三个阶段:生产准备前期策划阶段(1号机组FCD 前)、生产准备全面实施阶段(从1号机组FCD 到倒送电前6个月)、生产准备接产运行阶段(从倒送电前6个月到2号机组商业运行)。
浅论核电项目投资决策机制在运营公司的应用实践——以中广核集团公司为例
浅论核电项目投资决策机制在运营公司的应用实践——以中
广核集团公司为例
王本富
【期刊名称】《中国总会计师》
【年(卷),期】2012(000)011
【摘要】为了解决核安全与成本之间看似矛盾的关系，创新投资决策机制，笔者
以模型的形式，系统地论证了核安全与成本等间的辩证关系，以此来优化资源配置，提升核安全及成本管理水平。
【总页数】2页(P143-144)
【作者】王本富
【作者单位】大亚湾核电运营管理有限公司
【正文语种】中文
【中图分类】F276.6
【相关文献】
1.英国政府批准欣克利角C核电项目中广核将参与项目投资建设 [J], ;
2.中广核与法国电力签署英国核电项目合作协议 [J], ;
3.中广核与法国电力签订英国核电项目投资协议 [J], ;
4.核电项目获得英政府批准中广核正式进入英国核电市场 [J],
5.中广核将参与开发英国核电项目 [J],
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大亚湾核电站作为国家的第一座大型商用核电站，从开工建设以来就一直非常重视预算管理的运用。
基建期设立投资预算管理机构进行专门预算管理，1994年进入商业运营期以后在电站推行预算管理，从1997年开始在全公司推行全面预算管理，至今已建立起一整套行之有效的以成本为中心的全面预算管理体制。
推行预算管理在电站的管理工作中取得了巨大的经济效益，据统计，从1997年至2002年年平均节省资金9232万元人民币。
一、核电站采用的预算管理方法
针对核电站运行管理的特点，大亚湾核电站采用了“零基预算”的管理方法。
这样做的优点是成本中心每年在预算申报时都需对以往的工作进行进一步的检查、讨论，同时亦可有效消除、减少“今年存在或开支的费用支出在下一年度就一定存在”的成本费用开支习惯性心理，所有项目均需重新审视其开支的合理性。
采用零基预算管理方法的难点是所有项目均需重新审视，工作量极大，而且效率低，时效性差，投入成本巨大。
为了避免上述问题，充分发挥公司预算计划的作用，我们在设计公司预算运作模式的时候，采取“折中”模式，即对新的项目、重要的项目（5万美元以上）全部采用“零基预算”管理，对其他项目采用滚动预算进行管理，同时采取年度预算编制、年中预算调整、预算变更等具体的工作方式来使预算与实际工作相匹配，真正达到通过工作计划来编制预算，又通过预算来衡量指导工作计划的作用。
二、预算管理的组织建设
预算管理功能通过设立各级成本中心组织来实现。
成本中心责任管理体系是按照统一领导，分级管理的原则，并根据技术上的特点和管理上的要求而设置的。
目前，在公司机构划分为决策、管理和执行三个层次的基础上，又将执行层划分为三级成本中心，即部级成本中心、处级成本中心和科级成本中心。
各级成本中心负责人分别是部长、处长和科长，对各自成本中心的预算、成本及其他资源进行规划、申报、执行、控制和考核。
成本中心基本单位一般以处为单位划分，但业务较多的处可以以科为单位设置；对于临时性的较大项目或跨处的工程项目，可设置单独的、临时的成本中心，项目经理为该成本中心的负责人。
每个成本中心应指定一个专人为兼职预算员，协助成本中心负责人的日常预算管理或其他经济管理工作。
以预算管理为例的公司各级成本中心组织机构如下图所示。
预算管理的决策层是董事会、执委会，管理层是总经理部，执行层是各级职能部门。
总经理部委托财务部实施公司预算归口管理。
公司成本中心组织机构图
三、预算管理的制度建设
按照预算管理的要求，公司制定了各种程序、制度，从各方面对预算管理作出了明确规定。
按照经济业务不同，分别制定了《生产预算编制与执行程序》、《资本性预算编制与执行程序》、《材料采购预算编制与执行程序》等专门规定来执行具体的预算管理，同时还颁布了《成本中心运作管理规定》来规范成本中心的职责、权力。
四、预算管理循环
核电站的预算管理遵循“工作计划一预算编制一立项一承诺—支付一反馈一工作计划”的管理循环。
工作计划。
这是一切预算形成的基础，离开工作计划编制出来的预算不是真正的预算，
是无法执行的预算。
预算编制。
每年8月，财务部向公司各级成本中心负责人下达下年度《预算编制计划大纲》并开展相关的在岗业务培训，各级成本中心负责人及预算协调员在接受在岗业务培训和阅读理解该大纲的基础上，开展年度预算的编制与申报工作；整个公司年度预算的编制工作是以各级预算成本中心为单位开展实施的，科级成本中心负责向处级成本中心申报，处级成本中心负责向部级成本中心或预算归口管理部门申报；各部级成本中心负责对所属下级成本中心所报预算进行综合审议后正式报送财务部；凡有归口管理部门的项目，应首先报送归口管理部门所在的科或处级预算成本中心，然后由归口管理部门所在的部级预算成本中心统一向财务部申报；预算编制过程中，财务部成本处及各部预算归口单位预算人员将按预算大纲中的协调计划进行预算编制协调工作，而各级成本中心在预算编制过程中也可与财务部成本处随时保持联络与沟通，以便财务部成本处能够掌握充足的信息，随时进行必要的协助。
立项。
所有项目实施前均应按《合同采购手册》等公司章程中的规定进行立项申请。
在这一过程中各级成本中心的工作内容是：各级成本中心在填制立项申请单前首先应经过本成本中心预算协调员运用财务系统中的预算管理系统对其预算与立项情况进行检查，在保证确有预算后，对立项单进行编码并签字认可，然后送有关授权成本中心负责人批准。
有归口管理的项目还需经归口管理部门审批，无归口管理成本中心的批准任何部门不得动用属于归口管理资源的预算。
对于无预算的项目，各级成本中心预算协调员应先进行“预算变更申请单”的填制报批工作。
各级成本中心预算协调员应对有关立项予以记录，并定期与预算管理计算机系统数据或与财务部成本处核对分析。
承诺。
在立项申请获得批准之后，公司商务部门将组织对外询价、签订合同的活动。
商务部门申请的合同推荐除按程序逐步审批外，还须经过原申请立项的各部预算归口管理单位在“签订合同／订单推荐书”的预算控制栏签字认可。
各部预算归口管理单位应对有关合同推荐予以记录并定期与预算管理计算机系统数据或与财务部成本处核对分析。
支付。
商务部门申请的合同支付除按程序逐步审批外，还须经过原申请立项的各部预算归口管理单位在“支付申请单”的预算控制栏签字认可。
各部预算归口管理单位应对有关合同支付资料予以记录并定期与预算管理计算机系统数据或与财务部成本处核对分析。
反馈。
预算反馈包括对预算执行情况实行定期分析、报告与考核。
财务部成本处每月汇总编制《预算执行情况及成本分析月报》，分析预算及成本的执行情况，揭示发展趋势及重大异常现象，汇总公司生产经营、财务状况的重要信息及各成本中心的运作状况，报财务部经理、总经理部审核批示。
每年年终财务部成本处根据预算年度成本执行状况编制《年度预算执行情况分析表》和《预算年度成本与往年同期成本费用对比分析表》，对年度内预算管理工作进行考核，揭示成本控制工作的成绩与不足，并编制《年度预算控制回顾》报告，报财务部经理、总经理部审核批示。
财务部成本处每月按成本中心提供预算监控报告，发送各级成本中心，以便各级成本中心掌握预算开支情况；了解各申请项目的具体执行情况，促使各项目按原计划日期及时完成并办理支付。
公司制度规定，公司采购执行“没有预算不能立项，没有立项不能承诺，没有承诺不能支付”这一不可逆过程，同时通过预算系统的在线监控，保证公司业务按计划开展，促进公司目标的顺利实现。
五、预算管理计算机系统
为了保证预算管理的顺利进行，必须建立计算机网络管理系统。
公司将预算管理系统作为财务系统的一个管理子模块，将预算系统与财务系统紧密结合的一个显著优势就是预算系统能随时接受财务系统内的数据支持。
通过分级授权控制技术和独立的数据库结构来保证会计数据与预算数据的独立性和安全性。
目前预算系统分为三个子系统，即生产预算系统、更新改造预算系统和材料采购预算系统。
每个子系统又包括预算书管理、预算编制、预算执行和报告四大模块。
财务部于2003-2005年整合现有的预算系统为全面预算管理系统，内容包括生产预算系统（OBS）、更新改造预算系统（PBS）、材料采购预算系统（MBS）、财务预算系统（FBS）、人力资源预算系统（HBS）和管理信息系统。
所有成本中心负责人及预算协调员可以通过网络，按财务部成本处预先授予的ID和密码，随时从预算管理系统中进行本成本中心相关信息的查询与维护。
通过预算管理计算机系统，各级成本中心都能随时了解成本中心的预算、立项、承诺、支付数据、加强预算控制管理。
六、预算管理发展方向
随着电价上网改革的实行以及西电东送工程的加快，三峡电力机组的投产，燃油、燃气发电机组的强势竞争，要保持核电的长远发展，体现核电的相对竞争优势，必须加大成本控制力度，优化现有核电成本，降低发电成本。
而随着近十年的强势成本控制以及大力宣传，利用一般意义上的成本控制方法已经很难在成本控制方面有所突破，为此需要引进新的管理理念与方法。
通过研究、比较国内外电站的预算管理模式，公司决定引入作业预算（ABB）的预算管理方法，即将预算着眼于业务活动上，通过对活动链的控制、分析来加强公司成本控制，实现作业预算管理（ABBM），为公司最终实现作业管理（ABM）奠定基础。