人力资源管理案例分析之思科-PPT课件
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人力资源管理案例大全ppt课件
• 法律条款：《劳动合同法》第二十二条 用人单位 为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术 培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期 。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用 人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人 单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付 的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊 的培训费用。
• 相关法律条款：劳动法第44条规定：(1)用人单 位依法安排劳动者在日法定标准工作时间以外延 长工作时间的，按照不低于劳动合同规定的劳动 者本人小时工资标准的150%支付劳动者工资 ;(2)用人单位依法安排劳动者在休息日工作，而 又不能安排补休的，按照不低于劳动合同规定的 劳动者本人日或小时工资标准的200%支付劳动 者工资;(3)用人单位依法安排劳动者在法定休假 日工作的，按照不低于劳动合同的劳动者本人日 或小时工资标准的300%支付劳动者工资。
精选ppt课件 11
• 六、内部竞聘选拔产品经理，怎么做？ • 某公司是软件研发类民营高新技术企业，公司近
几年发展较快，市场占有率节节攀升。2011年年 初，按照公司按发展的需要，组建了市场部，主 要负责市场活动策划，产品上市推广，客户关系 管理等。公司研发部主要负责产品的开发，外观 和功能实现。根据市场产品的情况，结合市场部 ，销售部反馈的客户要求进行产品的设计和开发 。总经理曾先生发现尽管成立了市场部，产品线 规划和管理的职能欠缺。于是，他要求组织内部 竞聘，从内部员工挑选产品经理。人力资源部如 何策划本次活动？
劳动者与用人单位形成或建立劳动关系后试用熟练见习期间在法定工作时间内提供了正常劳动其所在的用人单位应当支付其不低于最低工资标准的工从事饮用水生产的m公司状告其竞争对手n公司称m公司原职工王小姐跳槽至n公司时将客户名单带到了n公司然后与这些客户联系压低报价将原来企业客户纷纷挖过来给m公司造成了不小的经济损失
• 相关法律条款：劳动法第44条规定：(1)用人单 位依法安排劳动者在日法定标准工作时间以外延 长工作时间的，按照不低于劳动合同规定的劳动 者本人小时工资标准的150%支付劳动者工资 ;(2)用人单位依法安排劳动者在休息日工作，而 又不能安排补休的，按照不低于劳动合同规定的 劳动者本人日或小时工资标准的200%支付劳动 者工资;(3)用人单位依法安排劳动者在法定休假 日工作的，按照不低于劳动合同的劳动者本人日 或小时工资标准的300%支付劳动者工资。
精选ppt课件 11
• 六、内部竞聘选拔产品经理，怎么做？ • 某公司是软件研发类民营高新技术企业，公司近
几年发展较快，市场占有率节节攀升。2011年年 初，按照公司按发展的需要，组建了市场部，主 要负责市场活动策划，产品上市推广，客户关系 管理等。公司研发部主要负责产品的开发，外观 和功能实现。根据市场产品的情况，结合市场部 ，销售部反馈的客户要求进行产品的设计和开发 。总经理曾先生发现尽管成立了市场部，产品线 规划和管理的职能欠缺。于是，他要求组织内部 竞聘，从内部员工挑选产品经理。人力资源部如 何策划本次活动？
劳动者与用人单位形成或建立劳动关系后试用熟练见习期间在法定工作时间内提供了正常劳动其所在的用人单位应当支付其不低于最低工资标准的工从事饮用水生产的m公司状告其竞争对手n公司称m公司原职工王小姐跳槽至n公司时将客户名单带到了n公司然后与这些客户联系压低报价将原来企业客户纷纷挖过来给m公司造成了不小的经济损失
人力资源管理案例分析(PPT)
第七页，共六十二页。
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案例4：高薪(ɡāo xīn)没有带来高效
一、案例：高薪没有(méi yǒu)带来高效
二、X公司薪酬设计存在的问题(wèntí)分析
〔一〕岗位责任不清晰
〔二〕收入分配过多倾向管理层
〔三〕高薪背后的互相拆台
三、X公司薪酬设计对策分析
〔一〕明确岗位责任 〔二〕变化鼓励方式 〔三〕重业绩轻岗位的薪酬支付方式
5.除了案例分析中提及的对策你还有何其他好的建议？
第二十三页，共六十二页。
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4.什么是例外原那么？可否“对特别优秀员工实行例外原那么〞？
5.怎样理解“不要用制度将员工套牢〞？
第二十一页，共六十二页。
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案例(àn lì)11：以虚衔欺骗骨干员工的困扰与解困对策 一、案例(àn lì)：A部门以虚衔欺骗骨干员工的管理方法
二、A部门以虚衔欺骗(qīpiàn)骨干员工的管理思路 三、以虚衔欺骗骨干员工管理方法的隐患与效率损失
2.如何理解(lǐjiě)绩效管理是把“双刃剑〞？ 3.请阐述案例(àn lì)分析中提及的“岗位绩效指数化调整〞思想。 4.请阐述案例分析中提及的“部门绩效指数化调整〞思想。
5.案例分析中提到“员工最终绩效考核得分=结果1×结果2×结果3〞，你对这样的 测算方法有何异议？
第十五页，共六十二页。
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三、N机械厂管理效率提高的对策分析
〔一〕通过建立“普通员工考核中高管理层〞的评价制度完善信息沟通渠道 〔二〕完善权力制衡机制以形成高效的工厂开展决策模式
管理花边：管理者就是信誉
第十六页，共六十二页。
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复习(fùxí)思考题
1.案例中为何产生王-李矛盾？
公司人力资源管理案例分析(ppt 55页)
- 10 -
2．原因分析
管理咨询认证培训
对—个资产运营型的控股公司来说，员工的能力和能动性尤为重要，因为它直接影响到大量资产 的使用效果。A公司2年前通过内退机制进行了机构精简，公司总部员工数量仅有80多人，员工能力和 素质的提高主要通过培训和再教育。在调查中，有6成以上的员工认为自己的才能在目前的岗位上没 有得到很好地发挥甚至完全没有发挥出来。咨询组对这个问题从机制的角度进行了重点调查和分析。
(2)评价与激励机制
A公司基本上没有对员工业绩的评价体系，现有的一年一度的员工述职，只是把过去一年的工作 做总结并备案，多是流于形式，既没有达到对员工工作业绩客观评价的目的，也没有起到对日后工作 的指导作用，更谈不上实质性的激励了。在A公司，工作到底做得怎样，没有正式的考核和指导。
调查中，员工普遍认为“不清楚上级对自己的工作评价”；“不知道绩效工资发放的依据”； “干好干坏在绩效工资上体现不明显，绩效工资发放多少全凭领导的好恶”： “绩效工资对员工的 激励性很差，不能很好地提高员工的工作积极性，甚至打击业绩比较好的员工的积极性”。
-9-
二、调查分析 (一)调查研究
管理咨询认证培训
考虑到人的因素在集团能力发挥中的重要作用，咨询组着重对员工拥有的个人能力、工作状态以及 影响员工能力发挥的管理机制和功能设置进行了重点调查。
1．员工素质能力与工作状态
员工素质能力与工作状态，是组织发挥作用的前提。
从学历状况来看，公司70％以上的员工具有大专以上学历，基本素质良好。在A公司，学历是 员工晋升和工资调整的重要因素，因此通过各种再教育的方式来提高学历水平已成为员工的普遍追 求。
-7-
内容
管理咨询认证培训
1. 案例分析方法 2. 案例17 3. 案例6
2．原因分析
管理咨询认证培训
对—个资产运营型的控股公司来说，员工的能力和能动性尤为重要，因为它直接影响到大量资产 的使用效果。A公司2年前通过内退机制进行了机构精简，公司总部员工数量仅有80多人，员工能力和 素质的提高主要通过培训和再教育。在调查中，有6成以上的员工认为自己的才能在目前的岗位上没 有得到很好地发挥甚至完全没有发挥出来。咨询组对这个问题从机制的角度进行了重点调查和分析。
(2)评价与激励机制
A公司基本上没有对员工业绩的评价体系，现有的一年一度的员工述职，只是把过去一年的工作 做总结并备案，多是流于形式，既没有达到对员工工作业绩客观评价的目的，也没有起到对日后工作 的指导作用，更谈不上实质性的激励了。在A公司，工作到底做得怎样，没有正式的考核和指导。
调查中，员工普遍认为“不清楚上级对自己的工作评价”；“不知道绩效工资发放的依据”； “干好干坏在绩效工资上体现不明显，绩效工资发放多少全凭领导的好恶”： “绩效工资对员工的 激励性很差，不能很好地提高员工的工作积极性，甚至打击业绩比较好的员工的积极性”。
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二、调查分析 (一)调查研究
管理咨询认证培训
考虑到人的因素在集团能力发挥中的重要作用，咨询组着重对员工拥有的个人能力、工作状态以及 影响员工能力发挥的管理机制和功能设置进行了重点调查。
1．员工素质能力与工作状态
员工素质能力与工作状态，是组织发挥作用的前提。
从学历状况来看，公司70％以上的员工具有大专以上学历，基本素质良好。在A公司，学历是 员工晋升和工资调整的重要因素，因此通过各种再教育的方式来提高学历水平已成为员工的普遍追 求。
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内容
管理咨询认证培训
1. 案例分析方法 2. 案例17 3. 案例6
人力资源管理(PPT-61页)
战后欧洲重建经验的反思：马歇尔计划的成功与欧洲的迅速复兴
“具有技术知识和所有必需的技能以及学习新技术能力的工人” 是马歇尔计划成功的基本条件
经济学面临着挑战：求解“经济之谜”
现代经济增长之谜：产出增长率远远超出了生产要素的投入增长率
库兹涅茨之谜：更多的产出是用较少的资本生产出来的
列昂惕夫之谜：美国出口的大部分产品不是资本密集型的，而是劳动 密集型的
工人收入增长之谜：收入增长与工时缩短
个人收入分配平均化趋势之谜
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人力资源管理(PPT 61页)
概念——人力资本理论
人力资本理论的产生
亚当·斯密和马歇尔：在各种资本投资中，对人本身的投资是最有 价值的
舒尔茨：《人力资本的投资》(Investment in Human Capital)
月第一版 劳伦斯 S. 克雷曼，人力资源管理：获取竞争优势的工具，机械工业出版社，1999年
9月第一版 彭剑锋、付亚和、许玉林等编著，“现代管理制度、程序、方法范例全集”之劳动人
事管理实务卷、工资管理卷、招聘与培训卷、考核卷，中国人民大学出版社，1993年 9月第一版 袁乐乐、周春彦、张作华等编，“管理表格、原理制度”之人事组织结构管理制度、 管理表格，办公事务管理制度、管理表格，伊犁人民出版社，2000年3月第一版 Gary Dessler，HUMAN RESOURCE MANAGEMENT，清华大学出版社Prentice-Hall International, Inc.，1997年10月第一版 中国人力资源开发（杂志，学院图书情报中心阅览室编号7-16） 中国劳动（杂志，学院图书情报中心阅览室编号4-30）
概念——人力资本理论
实践意义
促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展规划或计划； 使人们认识到物质资本和人力资本的高度互补性，从而使经济发展
人力资源管理案例分析ppt
•GPA: 3.0 above
Advantages
Low cost
On the job training& Interpersonal relationship
• Coach — regular employee
-low cost -relationship & company culture
• Business advisor—teacher, mentor, friend
Advantages
Good evaluation system
• Trainees evaluate themselves • Coaches evaluate trainees • But not preferable
Advantages
Analysis
Advantages
Systematically designed High qualified target trainee Low cost Good supervision system Good evaluation system
•Methods
-On the job training -Interpersonal relationships -Job experience— Job rotation Advantages
High qualified target trainee
•Person analysis—characteristics
SUPER VALUE ANALYSIS
OUTLINE
Company Introduction
PDP Creating Process
Evaluation on PDP Conclusion & Suggestion
Advantages
Low cost
On the job training& Interpersonal relationship
• Coach — regular employee
-low cost -relationship & company culture
• Business advisor—teacher, mentor, friend
Advantages
Good evaluation system
• Trainees evaluate themselves • Coaches evaluate trainees • But not preferable
Advantages
Analysis
Advantages
Systematically designed High qualified target trainee Low cost Good supervision system Good evaluation system
•Methods
-On the job training -Interpersonal relationships -Job experience— Job rotation Advantages
High qualified target trainee
•Person analysis—characteristics
SUPER VALUE ANALYSIS
OUTLINE
Company Introduction
PDP Creating Process
Evaluation on PDP Conclusion & Suggestion
人力资源能力案例分析PPT(企业培训课件)-文档资料
• （3）．当你作为面试考官，在招聘该职位的求职者 时，你将问些什么问题(至少五个问题)？用意何在？
招聘案例
• 说明：王小娅所申请的应用工程师职位要 求：
• 机械工程方面的优秀技术技能；投身于环 保事业污染控制领域的工作精神；
，
• 事后她才知道贝贝原来是上司家的一条宠物狗。小王 当时的感觉是这件事情很无聊，也很浪费时间，如果 是她挂电话，一定会直接和上司谈工作，别人的儿子 和狗和工作又有什么关系？
小王的困惑
• 现在小王开始明白了，自己恐怕是在人际关系方面出 了问题，不仅仅是和上司，和同事之间也是这样。因 为自己过于关注工作，忽视了很多和同事之间的这种 沟通，并且在工作中过于认真的态度，也可能会令同 事感觉紧张，会给人不够随和的感觉。但是，人际关 系 质和量工和作业质绩量是有无什可ww么 挑w.ts关 剔ing系 的hua呢，-sz？ 从.ne到小t，公王ww司自w.b以认osu来为m.自，com己承.cn的担工了作大 量的工作，并且工作一直勤勤恳恳，这也是有目共睹 的，为什么最后的考评结果仍然很低呢？毕竟人际关 系也只是考核内容中的一方面而已呀？是不是搞好人 际关系是考评的大前提？如果是这样的话，也许自己 和公司的想法是不一样的。那么究竟是应该适应公司 的这种方式，改变自己的个性，还是应该考虑重新找 工作的问题呢？
人力资源规划案例
• 你：有人问过他们为什么要离开吗？
• 总经理：问过他们都给了基本相同的回答，他们说感 觉到在这里没有什么前途。也许我应该把他们所有的 人都召集到一起，并解释我将怎样使公司取得进步。
• 你：你考虑过一个人力资源规划系统吗？ • 总经理：人力资源ww规w.ts划ing？hu那a-sz是.ne什t，么ww？ • 问题： • 1.你如何回答总经理的问题？ • 2.如果要你帮助这个公司建立人力资源规划系统，你
招聘案例
• 说明：王小娅所申请的应用工程师职位要 求：
• 机械工程方面的优秀技术技能；投身于环 保事业污染控制领域的工作精神；
，
• 事后她才知道贝贝原来是上司家的一条宠物狗。小王 当时的感觉是这件事情很无聊，也很浪费时间，如果 是她挂电话，一定会直接和上司谈工作，别人的儿子 和狗和工作又有什么关系？
小王的困惑
• 现在小王开始明白了，自己恐怕是在人际关系方面出 了问题，不仅仅是和上司，和同事之间也是这样。因 为自己过于关注工作，忽视了很多和同事之间的这种 沟通，并且在工作中过于认真的态度，也可能会令同 事感觉紧张，会给人不够随和的感觉。但是，人际关 系 质和量工和作业质绩量是有无什可ww么 挑w.ts关 剔ing系 的hua呢，-sz？ 从.ne到小t，公王ww司自w.b以认osu来为m.自，com己承.cn的担工了作大 量的工作，并且工作一直勤勤恳恳，这也是有目共睹 的，为什么最后的考评结果仍然很低呢？毕竟人际关 系也只是考核内容中的一方面而已呀？是不是搞好人 际关系是考评的大前提？如果是这样的话，也许自己 和公司的想法是不一样的。那么究竟是应该适应公司 的这种方式，改变自己的个性，还是应该考虑重新找 工作的问题呢？
人力资源规划案例
• 你：有人问过他们为什么要离开吗？
• 总经理：问过他们都给了基本相同的回答，他们说感 觉到在这里没有什么前途。也许我应该把他们所有的 人都召集到一起，并解释我将怎样使公司取得进步。
• 你：你考虑过一个人力资源规划系统吗？ • 总经理：人力资源ww规w.ts划ing？hu那a-sz是.ne什t，么ww？ • 问题： • 1.你如何回答总经理的问题？ • 2.如果要你帮助这个公司建立人力资源规划系统，你
人力资源管理与案例分析ppt课件
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4
农夫会更倾向于院校式招聘。这也许需要更多的培训 投资，投入金钱和时间，但却能使公司的选择更注重 于求职者的潜质而非眼前价值。这是低成本的后期投 资雇用方式。
一个农夫不仅要播种，而且还必须经常到地里去看看， 等待作物的发芽生长。耕种的主要特点是：低成本， 简历流量中等，要求广泛和时间不太紧迫。
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Case 2 罗莎贝尔公司的辞职风波
罗莎贝尔公司：中美合资企业，生产与销售各 类化妆品与护肤用品。
唐礼德：总经理。美籍新加坡华人。 赵晓菲：HR经理。英语专业。曾任跨国公司总
经理秘书。 施雅萍：前台接待员，纺织厂下岗女工。 吴敏：前台接待员，大专毕业生。
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思考问题
赵晓菲犯的最大错误为何？ 开除施雅萍错了吗？ 选择吴敏错了吗？ 怎样留住好高骛远的大学生？ 追求高学历的员工错了吗？ 赵晓菲在招聘新人员前做了充分的工作吗？ 以上错误怎弥补？
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8
组织发展期： 投入期 成长期 成熟期 衰退期
投入期 - 随机应变果断的创业型人才 成长期 - 巩固初期业绩的成长型人才 成熟期 - 善于处理日常经营事务的固定模式人才 衰退期 - 随机应变果断的创业型人才
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9
人员配置பைடு நூலகம்
人才错放位置就成蠢材 Ex：孔明与张飞对调
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6
捕鱼是前两种招聘方式的结合。你像农夫一样有各种 各样的需要，但又像猎手一样有一个即时目标。你撒 下网，希望今天是个“丰收日”。
渔夫是像农夫一样着眼于各种不同的需要。而他们也 像猎手一样有即时目标。因此，你更想通过参加招聘 会上，在报纸上刊登招聘广告，利用网站或向那些近 期找工作的求职者撒网来找到要招聘的对象。不同于 农夫的是，他们很少坐等“收成”。但是，他们又不 同于猎手，他们还要等待并查看“网”中的收获。渔 夫的主要特点是：成本适中，简历流量大，要求多样 和时间急缓不一。
思科公司人力资源管理的发展与创新
思科公司人力资源管理的发展与创新内容摘要：现代企业必须有一套人力资源管理服务机制，才能形成强有力的企业凝聚力，才能广纳贤能异士，才能在市场激烈的竞争中生存与发展。
本文剖析了美国思科公司开发人力资源的发展与创新，揭示了构建适合企业特点的人力资源管理制度、架构、体系，实现人力资源功能的重组和价值整合，提升企业人力资源的核心竞争力优势，为企业发展战略提供人才保障。
关键词：思科，人力资源，发展与创新一、建立平等互利的人事关系企业与员工相互关系的传统观念是：我是你的老板，你是我的雇员；你为我出力，我付你报酬。
思科公司转变了这种不对称、不平等的相互关系，倡导公司与员工“互利共赢”的新理念：员工与公司平起平坐，摆位平等；双方效益与利益一体，唇齿相依。
员工的成功就是企业的成功，公司的光荣就是员工的光荣。
这一理念极大地提高了人才主人翁的地位，增进了团队对人才的吸引力和凝聚力，增强了人才为之奋斗的荣誉感和使命感。
“互利共赢”理架起了团队与人才主体心灵的桥梁，公司与员工的关系是“水乳交融”，共荣共辱，人才的积极性和创造性爆发出空前的力量。
这一力量的形成首先来自正确认识领导与下属的“平等关系”。
这里所说的领导与下属的关系，是指领导对下属行使权力与发挥领导作用的方式。
各单位都强调培养服从意识，这对企业取得成功非常重要。
但是如果过分强调领导权威，容易导致单位缺乏活力，弱化下属工作主动性等问题。
这就需要领导者正确处理“强调领导权威”与“强化平等关系”之间的矛盾。
其次，注重“整体绩效”。
组织行为学的群体行为理论表明，群体为形成很高的生产力，必须建立一个高效互动的合作机制。
要正确处理群体内个体与个体之间的合作关系，通过合作达成共同的目标。
把单位与个人之间的合作关系，变“推责任，抢利益”为“抢责任，推利益”，把单位的各个系统之间的利益统一到单位的整体利益上来，形成“1＋1大于2”的群体绩效。
再次，要注意单位与人才关系的“水乳交融”。
思科公司组织文化与人资管理特色x
题和应对挑战。
客户至上
思科公司始终将客户放在首位 ，致力于提供优质的产品和服
务，满足客户需求。
员工成长
思科公司关注员工的成长和发 展，提供良好的培训和晋升机 会，帮助员工实现个人价值。
思科组织文化的形成与发展
创始人愿景
思科公司的创始人斯坦福夫妇和 林奇都具备创新精神和远见卓识，
他们将这种精神融入了公司的创 立和发展中。
员工沟通
有效的员工沟通是塑造和维护组织文化的重要手 段。人力资源管理通过各种沟通渠道，如内部社 交媒体、员工大会等，促进员工之间的交流和理 解，增强组织文化的认同感。
结论
05
对思科公司的启示
强化技术创新
思科应继续鼓励员工创新，提 供良好的创新环境和资源支持
，以保持技术领先地位。
培养领导力
思科应重视领导力发展，培养具 备战略眼光和团队协作能力的领 导者，以推动公司持续发展。
优化组织结构
思科应不断优化组织结构，提 高组织效率和灵活性，以适应 快速变化的市场环境。
强化品牌建设
思科应加强品牌宣传和推广，提 升品牌知名度和美誉度，以扩大
市场份额和增强竞争优势。
对其他企业的借鉴意义
重视人资管理
企业应将人资管理作为核心竞争力之 一，通过有效的人力资源管理，提高 员工满意度和忠诚度。
绩效管理
目标设定
奖励机制
与员工共同设定明确、可衡量的工作 目标。
根据绩效评估结果，给予优秀员工相 应的奖励和晋升机会。
绩效评估
定期进行绩效评估，确保员工的工作 表现与公司目标一致。
薪酬福利
薪酬体系
提供具有竞争力的薪酬体系，根 据员工能力和绩效给予相应的薪
酬。
福利制度
客户至上
思科公司始终将客户放在首位 ，致力于提供优质的产品和服
务，满足客户需求。
员工成长
思科公司关注员工的成长和发 展，提供良好的培训和晋升机 会，帮助员工实现个人价值。
思科组织文化的形成与发展
创始人愿景
思科公司的创始人斯坦福夫妇和 林奇都具备创新精神和远见卓识，
他们将这种精神融入了公司的创 立和发展中。
员工沟通
有效的员工沟通是塑造和维护组织文化的重要手 段。人力资源管理通过各种沟通渠道，如内部社 交媒体、员工大会等，促进员工之间的交流和理 解，增强组织文化的认同感。
结论
05
对思科公司的启示
强化技术创新
思科应继续鼓励员工创新，提 供良好的创新环境和资源支持
，以保持技术领先地位。
培养领导力
思科应重视领导力发展，培养具 备战略眼光和团队协作能力的领 导者，以推动公司持续发展。
优化组织结构
思科应不断优化组织结构，提 高组织效率和灵活性，以适应 快速变化的市场环境。
强化品牌建设
思科应加强品牌宣传和推广，提 升品牌知名度和美誉度，以扩大
市场份额和增强竞争优势。
对其他企业的借鉴意义
重视人资管理
企业应将人资管理作为核心竞争力之 一，通过有效的人力资源管理，提高 员工满意度和忠诚度。
绩效管理
目标设定
奖励机制
与员工共同设定明确、可衡量的工作 目标。
根据绩效评估结果，给予优秀员工相 应的奖励和晋升机会。
绩效评估
定期进行绩效评估，确保员工的工作 表现与公司目标一致。
薪酬福利
薪酬体系
提供具有竞争力的薪酬体系，根 据员工能力和绩效给予相应的薪
酬。
福利制度
基于价值观的人力资源管理实践——以思科为例(中)
基于价值观的人力资源管理实践基于价值观的人力资源管理实践 ————以思科为例以思科为例以思科为例（（中）2016年03月07日(二)思科基于价值观的人力资源管理价值观本身不能形成核心竞争力，关键是价值观的执行。
思科公司深刻知道这一道理，所以它重视把思科价值观落实到人力资源获取、培养、使用和保留的每一个环节，努力把企业价值观内化为员工价值观，由此形成公司的核心竞争力。
1.人力资源获取德斯勒认为，培养员工献身精神的工作其实在招聘之前就开始了，而不是等到把员工招聘进来之后才做。
这意味着要实施基于价值观的雇佣策略，寻找与企业价值观匹配的员工和在人力资源获取时体现企业价值观，这样可以把好人员入口关，减少后续的员工培训成本和流失成本，提高人员使用效率，思科在人力资源获取工作中真正体现了这一点。
(1)在作出收购和人员录用决策之前重视评估双方价值观是否匹配。
收购在思科的长期发展战略中一直占据着重要地位。
思科认为，收购的关键在于收购人才，收购双方在价值观上是否匹配决定着思科是否能够保留住被收购公司的员工，因此思科在收购之前特别重视评估双方在价值观上是否匹配。
在互联网设备行业，产品的平均生命周期是6-18个月，而且，以相同或更低的成本开发出信息传递速度两倍于以往的产品是该行业的一条重要准则。
由于技术更新的速度很快，思科不可能完全依靠自己力量开发出顾客需要的所有产品和技术，所以思科公司有时会去收购那些掌握顾客需要技术的小公司据统计，在1993-1999年期间，思科总共收购了40多个公司，其中1995-1999年5年时间内平均每个季度完成了1项以上的收购。
思科在评估收购对象时重视双方价值观的匹配，在有些情况下对方即使有好的技术但价值观不匹配思科最终也不会收购它，思科前任CEO 兼董事长约翰·钱伯斯曾坦言，因为价值观的不匹配最终被他们否决的公司和决定收购的公司一样多，尽管有的被否决的公司当时看起来是那么有吸引力。
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联网操作系统(IOS)软件、网络设计和实施等专业技术支持， 并与合作伙伴合作提供网络维护、优化等方面的技术支持和 专业化培训服务。
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（一）公司介绍
—思科发展史
思科发展的三个阶段
1988年到199年
1990 NSDAQ上市 1993年建成了世界 上第一个由1000 台路由器连接的 网络 2019至今 与IBM合作 疯狂并购策略
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(二)渠道:内外部招聘并用
1、内部招聘方式 公开招募 内部提拔 横向调动 岗位轮换 重新雇佣或召回以前的 雇员等。
• 2 外部招聘方式
• 猎头公司 40% • 员工引荐员工 10% • 上门招募：由企业的招聘人员 通过学校、参加人才交流会等 形式直接招募人员 校园活动 艺术展览 啤酒节
（三）甄选过程
cisco人力资源管理案例
No.5 2019 6.1
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21世纪管理者的挑战
• • • • •
How do we…… 企业文化的持续 有效沟通 知识工作者效率提高 自我管理
COMPANY
一简介与HRM理念
NAME
二招聘与培训策略
三薪酬管理特色
四 HRM问题一瞥
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（一） 公司介绍 --思科概况
二
• • • • •
cisco招聘与培训
（一）招聘策略 （二）招聘渠道 （三）甄选过程 （四）甄选标准 （五）培训与开发
COMPANY
NAME
（一） 思科招聘策略
•多渠道全面招聘 •吸引人才：利用网页渐造声势 •重面试不重笔试 招聘的原则：（1）因事择人 （2）公开 （3）平等竞争（4）用人所长
open intelligent
flexible
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（五）思科人力资源管理理念
我们随时在招人 人才是流动的智能资本 招募顶尖新人是思科的生命线 ——思科人才观
人为第一要素
month
人 为 第 一 要 素
文 化 的 融 合 性
Operating Profit
（五）人力资源管理理念
• 人为第一要素： cisco并购考虑的因素 并购第一考虑要素 “文化考察团” 内部员工激励 1人的续留 • 人人平等 ： 每个人都是潜在的经理 3 投资回报 职业生涯有章可循 福利待遇均等 马里奥规则 2新产品 充分授权 弹性工作制 报销自动化
• Generic Jobs Requirement: · Master degree or Doctor degree in Computer ·Science/EE/Telecommunication preferred · Good writing and oral English, CET 6 certificate · Internship experience in global companies will be a plus · Good communication skills · Passion to work Technical requirement: · Good LAN/WAN networking, and telecommunication knowledge · Understand software development process and Unix/Windows OS environment · Coding experience of C/C++, and/or Java programming language · TcL/Expect, Perl, UNIX shell scripts and/or other scripting language experience is plus
（三）思科竞争战略
人力资源战略 企业文化 经营战略
投资式 （备用人才库） 发展式
• 差异化 • 技术创新与价值创新
（四）发展式企业文化
fast
Engaging Team-oriented energetic
challenging
11%
Dynamic
cisco
fun 各媒体对cisco 文化的描述 热情 进取 自由
COMPANY
NAME
思科系统公司（Cisco Systems, Inc.），是互联 网解决方案的领先提供者，其设备和软件产品主要 用于连接计算机网络系统。2019年的年收入的395亿 美元。目前，思科公司在全球范围内的员工超过 65,000名。在2009年《财富》美国500强中排名第57 位。 产品：思科公司提供业界范围最广的网络硬件产品、互
•John Chambers
LOGO
Morgridge
（二）思科的愿景、使命与目标 Objective
将自己塑造 成为推动 Internet的 新浪潮。
Vision
• Internet终将 改变我们的 工作、学习、 生活和娱乐 方式
Mission
去构建未来的 Internet，成 为社会的基础 结构
1984年到1987年 1984博萨卡夫妇创建 Cisco公司 起步 1986第一台多协议路 由器
萌芽期
发展壮大期
成熟期
（一）公司介绍
•Sandy Ierner
COMPANY
NAME
--HRM发展历程
• • • • • • • 第一阶段：创始人Len Bosach和Sandy I的精神 节俭的传统 第三阶段 总裁John Chambers 强调效率的提高
Step 1 简历筛选
Step 2 电话过滤
Step 3 5-8轮面试
不做智商、情商方面的测试 “一票否决”制
（四）甄选的基本标准
• 1 人人都需领导素质（沟通 合作 远见） • 2 道德观念： 正直、诚实、良好的道德品质 • 3 工作能力的可成长性：学习能力和学习愿望 善于学习、积极 主动、充满激情 • 4 较高的聪明才智 • 思科（中国）招聘要求
例：面试销售代表的题目
• 1.为什么“ethic”对于一个销售人员来说很重要 ？ethic 能起到什么作用？ 2.假设一个场景：你去见一个客户，同时遇到了 你的竞争对手之一，有恰巧有一个机会他离开片 刻，把Notebook留在桌上，你有足够的时间去 浏览，这会使你了解到竞争对手的足够信息，同 时使自己的状况极为有利，你会不会翻开看看? 3.你如何看待你和其他候选人之间的关系？ 4.你的role model是谁？为什么？ work adapter属于什么layer？
LOGO
（一）公司介绍
—思科发展史
思科发展的三个阶段
1988年到199年
1990 NSDAQ上市 1993年建成了世界 上第一个由1000 台路由器连接的 网络 2019至今 与IBM合作 疯狂并购策略
LOGO
(二)渠道:内外部招聘并用
1、内部招聘方式 公开招募 内部提拔 横向调动 岗位轮换 重新雇佣或召回以前的 雇员等。
• 2 外部招聘方式
• 猎头公司 40% • 员工引荐员工 10% • 上门招募：由企业的招聘人员 通过学校、参加人才交流会等 形式直接招募人员 校园活动 艺术展览 啤酒节
（三）甄选过程
cisco人力资源管理案例
No.5 2019 6.1
LOGO
21世纪管理者的挑战
• • • • •
How do we…… 企业文化的持续 有效沟通 知识工作者效率提高 自我管理
COMPANY
一简介与HRM理念
NAME
二招聘与培训策略
三薪酬管理特色
四 HRM问题一瞥
LOGO
（一） 公司介绍 --思科概况
二
• • • • •
cisco招聘与培训
（一）招聘策略 （二）招聘渠道 （三）甄选过程 （四）甄选标准 （五）培训与开发
COMPANY
NAME
（一） 思科招聘策略
•多渠道全面招聘 •吸引人才：利用网页渐造声势 •重面试不重笔试 招聘的原则：（1）因事择人 （2）公开 （3）平等竞争（4）用人所长
open intelligent
flexible
LOGO
（五）思科人力资源管理理念
我们随时在招人 人才是流动的智能资本 招募顶尖新人是思科的生命线 ——思科人才观
人为第一要素
month
人 为 第 一 要 素
文 化 的 融 合 性
Operating Profit
（五）人力资源管理理念
• 人为第一要素： cisco并购考虑的因素 并购第一考虑要素 “文化考察团” 内部员工激励 1人的续留 • 人人平等 ： 每个人都是潜在的经理 3 投资回报 职业生涯有章可循 福利待遇均等 马里奥规则 2新产品 充分授权 弹性工作制 报销自动化
• Generic Jobs Requirement: · Master degree or Doctor degree in Computer ·Science/EE/Telecommunication preferred · Good writing and oral English, CET 6 certificate · Internship experience in global companies will be a plus · Good communication skills · Passion to work Technical requirement: · Good LAN/WAN networking, and telecommunication knowledge · Understand software development process and Unix/Windows OS environment · Coding experience of C/C++, and/or Java programming language · TcL/Expect, Perl, UNIX shell scripts and/or other scripting language experience is plus
（三）思科竞争战略
人力资源战略 企业文化 经营战略
投资式 （备用人才库） 发展式
• 差异化 • 技术创新与价值创新
（四）发展式企业文化
fast
Engaging Team-oriented energetic
challenging
11%
Dynamic
cisco
fun 各媒体对cisco 文化的描述 热情 进取 自由
COMPANY
NAME
思科系统公司（Cisco Systems, Inc.），是互联 网解决方案的领先提供者，其设备和软件产品主要 用于连接计算机网络系统。2019年的年收入的395亿 美元。目前，思科公司在全球范围内的员工超过 65,000名。在2009年《财富》美国500强中排名第57 位。 产品：思科公司提供业界范围最广的网络硬件产品、互
•John Chambers
LOGO
Morgridge
（二）思科的愿景、使命与目标 Objective
将自己塑造 成为推动 Internet的 新浪潮。
Vision
• Internet终将 改变我们的 工作、学习、 生活和娱乐 方式
Mission
去构建未来的 Internet，成 为社会的基础 结构
1984年到1987年 1984博萨卡夫妇创建 Cisco公司 起步 1986第一台多协议路 由器
萌芽期
发展壮大期
成熟期
（一）公司介绍
•Sandy Ierner
COMPANY
NAME
--HRM发展历程
• • • • • • • 第一阶段：创始人Len Bosach和Sandy I的精神 节俭的传统 第三阶段 总裁John Chambers 强调效率的提高
Step 1 简历筛选
Step 2 电话过滤
Step 3 5-8轮面试
不做智商、情商方面的测试 “一票否决”制
（四）甄选的基本标准
• 1 人人都需领导素质（沟通 合作 远见） • 2 道德观念： 正直、诚实、良好的道德品质 • 3 工作能力的可成长性：学习能力和学习愿望 善于学习、积极 主动、充满激情 • 4 较高的聪明才智 • 思科（中国）招聘要求
例：面试销售代表的题目
• 1.为什么“ethic”对于一个销售人员来说很重要 ？ethic 能起到什么作用？ 2.假设一个场景：你去见一个客户，同时遇到了 你的竞争对手之一，有恰巧有一个机会他离开片 刻，把Notebook留在桌上，你有足够的时间去 浏览，这会使你了解到竞争对手的足够信息，同 时使自己的状况极为有利，你会不会翻开看看? 3.你如何看待你和其他候选人之间的关系？ 4.你的role model是谁？为什么？ work adapter属于什么layer？