2013.6.17-绩效流于形式_该如何改变

绩效管理建议方案
一、绩效考核流于形式的原因
（一）绩效管理体系存在缺陷
1、企业基础管理工作薄弱，缺乏实施绩效管理的前提
发展战略清晰、组织结构合理，岗位职责明确是实施绩效管理的前提。

如果没有清晰的发展战略，企业只是根据外部环境的变化被动的适应环境，组织机构设置不能适应公司发展和外部环境变化需要，岗位设置不合理等这些都会对绩效管理的成效带来影响。

2、绩效管理可操作性差
绩效管理可操作性差是推行绩效管理时遇到的难题，考核周期不合理、绩效考核者选择不恰当、绩效考核内容不合适、关键业绩指标不能反应岗位的核心职责、绩效考核信息收集困难、绩效考核结果使用不合理等都是可操作性差的表现。

（二）绩效管理变革准备不充分
1、缺少对员工的宣传解释，员工抵触情绪强烈
绩效管理的目的是提高绩效，绩效管理的核心是绩效考核，绩效考核结果用来对员工进行奖惩，绩效考核结果不好的员工会感受到比较大的压力。

因此员工很自然的对绩效考核产生抵触情绪。

应该加强对员工的宣传解释，让员工明白，绩效管理的目的是帮助员工更好的完成本职工作，是为了员工更好的发展；要让优秀员工明白，只要干得好，就会获得优秀评价，绩效工资就会高，职业发展前景会更好。

2、培训工作不到位，各级管理者没有掌握绩效管理工具
培训在绩效管理中起着非常重要的作用，应该对各级管理者进行针对绩效考核管理制度、流程的培训，使绩效考核者清楚绩效考核的操作过程，同时要对各级管理者进行针对绩效管理工具的培训，例如如何制定绩效计划、如何进行绩效沟通、如何帮助下属制定绩效改进计划等，同时应该使各级管理者熟练掌握绩效考核内容、评分标准、考核表单等各个方面。

3、公司高层对实施绩效管理的难度缺乏清醒认识
企业高层对待绩效管理的态度以及推进绩效管理的决心对绩效管理的成功起着非常关键的作用。

推进绩效管理不可避免要遇到这样那样的问题，初期可能还会对正常的生产经营产生冲击，这都是很正常的现象。

关键是要找出解决问题的办法，给予行政人事部门更大的支持，快速度过变革振荡期。

目前我司管理者没有掌握必要的绩效管理工具，从员工对考核结果不满、管理者应付填写绩效表格等等都可以看出这一点。

（三）绩效管理实施不力
1、绩效管理成了行政人事部门自己的事情
绩效管理是人力资源管理系统中的核心工作，但绝不是行政人事部门自己的事，行政人事部门的主要工作是组织和领导，各级直线部门是推进绩效管理的主力，而高层领导对绩效管理的支持更是绩效管理取得成效的关键。

（1）行政人事部职责错位
在绩效管理中，行政人事部门的主要职责是组织和管理职能，具体的考核指标设计、考核结果评价等工作由各个直线领导负责。

行政人事部门不能陷入考核指标设计、打分评价等具体工作中。

如果行政人事部门陷入这些具体工作中，一方面会占用行政人事部门大量的时间和精力，另外也不利于调动各部门直线领导的积极性。

（2）各部门领导不重视
各部门领导如果不重视绩效管理工作，绩效管理不可能取得成效，因为绩效管理循环中各个环节工作都是由直线领导负责完成的。

有些企业实施绩效管理没有取得成效，关键原因就是各个直线领导没有认识到绩效管理是为了提高组织绩效，很多直线领导把绩效管理当成了一种负担，认为绩效管理占用直线领导过多的时间和精力，影响了业务的正常开展，很显然这是一种错误的认识。

（3）企业最高决策者对绩效管理缺乏必要的支持
在有关绩效管理体系建设中，企业最高决策者一定要发挥重要的领导作用，以保证公司绩效管理体系能顺利运行。

另外在绩效管理各环节工作中，企业高层应该做好对自己直线下级的绩效计划制定、绩效辅导实
施、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作，只有公司高层重视对公司中层的绩效管理工作，公司中层才会重视对其下属的绩效管理工作，公司整体的绩效管理工作才会取得成效。

2、绩效管理循环各环节工作不到位
绩效管理是一个完整的闭环系统，由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。

绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。

（1）绩效计划
如何制定科学合理的绩效计划对绩效管理的成功实施具有重要的意义。

有的部门或员工目标定的太高，员工无论如何努力，都完不成目标，而有的部门或员工目标定的比较低，员工很容易完成了目标，因此这种事实上的内部不公平，会对员工的积极性造成很大的影响。

绩效计划的制定是绩效管理的基础工作，如果不重视绩效计划制定或者绩效计划制定不合理，绩效管理不可能取得成效
（2）绩效辅导
在绩效管理循环的各个环节中，绩效辅导实施阶段是耗时最长的环节，这个环节贯穿整个绩效期间，这个过程的好坏直接影响者绩效管理的成败。

既然绩效管理的主要目的是提高组织和个人的绩效，那么在绩效实施过程中管理者对下属进行绩效实施辅导自然是非常关键的。

在绩效辅导实施阶段，持续不断的绩效沟通辅导以及绩效信息收集是最重要的两个方面。

绩效沟通辅导是保证员工完成绩效计划的重要手段，而绩效信息收集一方面是使管理者及时掌握员工绩效实施状况，另外也是为了绩效考核评估积累数据。

（3）绩效考核
绩效考核是绩效管理的核心环节，在这个环节，考核者要对被考核者一定期间内的工作给予考核评价。

这个环节工作做得好，考核者对被考核者做出的评价做到公平公正，那么绩效考核可以鼓励业绩优秀的部门和员工，鞭策业绩低下的部门和员工，起到正确的导向作用；如果这个环节做的不好，考核者不能对被考核者作出客观的评价，那样就会损伤优秀员工工作的积极性。

目前我司把绩效考核作为绩效管理，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数，发放绩效工资就是绩效管理的结束了。

其实绩效管理的首要目的是为了提高绩效，应该让员工知道自己的绩效状况，管理者应将对员工的期望明确的表达给员工，因此必须有绩效考核面谈这个环节。

（4）绩效结果应用
绩效管理成功与否，在很大程度上取决于如何应用绩效考核结果，一般来讲，绩效考核结果应该和薪酬联系起来，如果不和薪酬联系起来，绩效考核不会受到员工的重视，绩效管理提升绩效的目的很难实现。

除了和薪酬联系外，还应该和培训、绩效改进计划相联系。

只有公平合理的应用绩效考核结果，才能充分调动员工的积极性，才能使公司的绩效得以提升。

二、如何使绩效考核落到实处
（一）明确企业高层、人事行政部以及各直线领导者的职责
1、企业高层的职责
绩效管理体系的确立需要体现企业的价值观，绩效指标的制定要配合企业的战略目标，而且执行时需要各部门与行政人事部的通力协作，因此企业高层的导向、监督及协调作用对绩效管理的成功非常关键。

除了以上工作外，企业高层还负责对分管部门以及部门负责人的绩效管理工作，包括绩效计划制定、绩效实施辅导、绩效考核评价以及绩效考核结果使用等各个环节的工作。

2、行政人事部的职责
行政人事部门在绩效管理中的职责应该是负责构建公司绩效管理体系；组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标；组织实施绩效管理循环中绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作；为绩效考核者提供绩效考核方法和技巧的培训；监督和评价绩效管理系统；负责组织定期召开绩效考核工作会议等。

3、各部门负责人的职责
各部门负责人是绩效管理的主体，负责对本部门员工进行绩效管理各环节工作。

各部门负责人应该熟练掌握公司有关绩效管理的制度、方法、工具，在行政人事部门的监督指导下，定期完成本部门员工的绩效管理工作。

（二）明确绩效考核的目的、考核的标准
绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，而真正目的是为了帮助经理和员工改善绩效和提升能力，自上而下地达成公司的生产经营目标。

既然考核的是各级员工，那么在考核方式上就要根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责，对具体从事这个岗位的人员，从工作完成情况上进行评估，而不是简单的从四个方面“德、能、勤、绩”进行一番评价打分。

因为绩效考核不是简单的打分，而是对绩效管理工作的总结。

而绩效管理包括绩效计划、绩效沟通辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高。

由此看来，绩效考核绝对不仅仅是对表格的内容的完成情况进行打分这么简单，而是包含一系列的内容，比如主管和员工以什么样
的方式确定考核指标，考核指标的具体内容是什么，怎么衡量，多长时间衡量一次，主管将如何以帮助者和支持者的身份帮助员工实现绩效目标并提升能力，部门主管和员工应该保持什么样的沟通方式，部门主管是否能及时地把员工的绩效表现反馈给员工，员工是否获得了足够的资源和领导力支持，等等。

绩效考核就是上述这些内容进行综合的总结，而不是简单的填表打分，填表打分只是绩效考核中很小的一部分而已。

假如抓住考核打分不放，认为考核打分做好就是完成了绩效考核，那就会出现考核流于形式，上中下皆不满意的状况。

（三）加强绩效管理循环各环节的工作，完善绩效考核的流程
1、进行工作分析，编制岗位说明书，制定工作规范。

进行绩效考核的基础是岗位说明书，有岗位职责，工作标准等；
2、绩效考核体系的设计。

目前公司非研发部门的职能部门所有的绩效考核均采用主观行为考核，考核方式应该多样化，考核指标根据岗位职责提炼相关的量化指标，具体权重见《绩效考核表》。

3、改善目标设定方式。

A、各部门主管每月底进行述职报告，对本月的工作计划进行总结和拟定下月的工作计划（包括设定目标值、行动措施、预计完成时间）
B、然后总经办就各部门主管提交的部门计划开会审核，审核主要从两个方面进行：首先是看各部门提交的目标是否与公司的整体目标是由上至下分解的。

其次是强化各部门目标间的关联性，以及提升部门目标与组织目标的连结性。

部门目标由各部门位主管拟定，部门间的目标几乎是各自独立，即使是往来密切的部门，也很难从所设定的目标中看出其工作上的关联性、相互影响之因果关系，这除了使员工不易产生共识、缺乏对整体目标的认知外，各部门只注重部门目标之达成而未考量对公司内其它部门之影响，也容易造成各部门皆达成其所设定的目标，但公司目标却无法达成之结果。

C、员工参与订定目标，可以增加其对于目标的认同感与了解度，有助于员工设定与组织目标相契合之个人目标，以及提高员工之工作行为表现。

部门主管将本部门的月度考核目标分解到部门员工的同时，让员工参与订定目标，双方沟通就目标达成共识并签字。

4、做好原始记录。

原始记录是考核的重要依据，任何一件事或是一项工作做得好坏都一定要有记录，通过事实和数据说话；在客观考核指标里，应该提交该目标完成的来源资料记录。

可以在考核表里新增此项目。

5、考核结果要反馈。

其目的是为了让被考核人知道自己的不足是什么？每月初考核完毕，总经办、行政人事部、部门主管一起对各部门绩效考核佳与差的人员进行绩效面谈，真正做到帮助员工清晰认识自己的不足和帮助员工指明提升的方向。

6、绩效考核结果的应用。

考核结果可以为员工培训提供信息，如有个别员工绩效过低的情况，可以对其进行个别的辅导培训。

另外也可以作为岗位调整、薪酬调整和员工晋升的依据，具体见薪酬制度。