大客户管理艺术

大客户管理艺术作者: 菲利普·科特勒、芮新国大客户（也成为关键客户、全国客户、全球客户或看家客户）经常被挑选出来并被给予特别关注。

企业往往会与大客户签订合同并为他们提供统一的价格和一致的服务，大客户经理负责监督、协调销售人员针对大客户的销售工作。

大客户工作是指那些由交叉功能小组按照一定的程序来开展协作性的活动。

公司的大客户可能会由一支交叉功能人员组成的战略性客户管理小组来进行管理，小组成员固定地为一个顾客服务并且经常呆在顾客方便的办公室内。

例如，宝洁公司安排了一个战略性的客户管理小组与在阿肯色州本顿维尔沃尔玛总部的工作人员一起工作，宝洁与沃尔玛已经通过合作节约了约300亿美元的资金，而且使自己的毛利大约增加了11%。

如果一家公司有几个甚至多个大客户，它就可能会组建一个大客户管理部门来进行运作。

中型企业一般会拥有75个主要客户，像施乐这样的大公司管理着大约250个大客户。

除了大客户代表外，施乐还为每个大客户各安排一名“集中执行官”，“集中执行官”与客户公司的主管人员保持着密切的关系。

在一个典型的大客户管理部门里，每位大客户经理平均管理着9个大客户，大客户经理们负责向全国销售经理报告工作，全国销售经理向负责营销和销售的副总裁报告工作，该副总裁则负责向首席执行官汇报工作。

1、大客户管理工作的复杂性大客户管理工作因各种原因一直处于不断发展之中。

合并、收购使顾客集中程度不断增加，少数顾客的销售额占了公司销售额的大部分（20%的大客户的营业额可能占了公司营业额的80%）；另外，许多顾客往往集中采购某些商品，而不通过当地单位进行采购，这就给它们带来了更多的向卖方讨价还价的机会，这就使得卖方必须高度重视大客户；再者，随着产品变得越来越复杂，买方组织里会有更多的部门参与采购决策，一般的销售人员可能不具备向大客户进行有效推销所需的权威性或把握能力。

在设计大客户管理方案时，企业可能要面对许多潜在问题，这些问题一般包括：如何挑选大客户？如何对它们进行管理？如何开发、管理和评估客户经理？如何组建大客户管理机构？当地大客户管理部门应在组织中处于什么样的地位？2、大客户选择标准公司选择大客户的标准通常有以下几个：客户的采购数量（特别是对公司的高利产品的采购数量）；采购的集中性；对服务水准的要求；客户对价格的敏感度；客户是否希望与公司建立长期伙伴关系；等等。

3、大客户经理的责任和评估标准大客户经理需要承担许多责任，其主要职责包括：把握合同要点；发展和培养顾客的业务；了解顾客决策流程；识别附加价值机会；提供具有竞争力的情报；销售谈判；协调顾客服务；等等。

大客户经理必须动员小组人员（如销售人员、研究与开发人员、制造者等）一起来满足顾客的需求。

大客户经理的典型评估标准是他们在培养客户的业务份额上的效率和年度利润和销售目标的达成情况。

许多企业在把它们最得力的销售人员提升为大客户经理时常常会犯一些错误。

实际上，销售人员和大客户经理的工作要求是不同的。

关于两种角色的区别，一位优秀的大客户经理如是说：“我不是销售人员，而是客户的‘营销顾问’”。

4、培养大客户的忠诚度大客户通常会收到许多以采购数量为基础的有利价值（价格方面的优惠信息），但是，营销人员不能仅仅依赖这种方式来保持顾客的忠诚度。

因为这里总是有某种风险，比如，竞争者会参与竞争或实施报复，企业也可能因为成本增加而被迫提高产品价格，等等。

其实，许多大客户对附加价值的需求远远多于对价格优势的需求。

比如，他们欣赏特别的保证条款、电子数据交换、优先发运、预先的信息沟通、顾客定制化的产品及有效的保养、维修和升级服务等，此外，与大客户管理人员、销售代表等价值提供人员保持良好的关系也是激发大客户产生忠诚度的重要因素。

大客户战略所带来的绩效改善作者: 张晓亮随着越来越多的咨询机构以及市场专家的推动，大客户战略越来越多地受到了企业高级主管的重视。

然而大客户战略究竟能在哪些方面改善经营者的绩效？哪些企业适合采纳这些改革？却很难有明确的界定。

原因主要原自与不同领域所形成的复杂性以及我们对客户了解的缺乏。

从总体上说，如果将各因素分解，我们可以将大客户战略所带来的绩效改善归纳成以下几点：1. 通过明确目标客户而有的放矢地使用资源将有效降低企业的营销成本。

虽然将目标集中化将可能降低对中小客户的吸引力，但通过一些措施可以将这种负面影响降至最低，而对于那些符合80/20法则的行业来说，中小客户的流失往往并不会对经营者造成过度的影响。

企业的各类资源将会因大客户战略而重新配置，企业的营销活动将更有针对性。

然而由于把更多的精力集中在大客户营销上，因此业务流程的改变将与很多针对中小客户的特征不符，在这种情况下，部分中小客户将会流失。

幸好技术的进步尤其是信息技术的进步有效地将这类影响降到了最低限度，很多企业通过自己的网站或者Call Center系统来实现对这类客户需求的纪录与回应。

2. 集中地对应大客户的营销将有效降低对渠道的依赖。

由于营销中心转向针对大客户，因此代理层次将有所降低，而厂家直销或短渠道的更能灵活把握政策的销售主体将更具适应能力，从而渠道管理也更集中化。

很多企业都专门成立了自己的大单批售的部门，这类部门是对原有渠道的一种挑战，而随着信息技术的进步以及供应链管理的发展，直销将越来越多地被企业所采纳。

3. 通过更深入地了解大客户的需求以及在销售中找准关键人物将有效提高成交率，从而增加经营者的销售额。

虽然大客户战略可能流失部分中小客户，但由于大客户经营的改善，将有效泥补这部分损失。

4. 找准关键人物、深入了解这些人的需求甚至喜好，将更有利于客户关系的维护，从而实现客户的终身价值。

客户终身价值往往体现在两个方面，一是提高客户重复购买的价值，这一点主要体现在易耗商品方面；另一方面是通过维护良好的与客户的关系而实现售后服务的价值增加，比如汽车行业或电子通讯行业。

5. 第五类因素是一种副作用，他主要由于大客户的重要性使得这类客户的讨价还价能力也大为提高，因此单品利润率将有所下降：能够认识到大客户的重要性的将不仅仅是经营者，也将包括这些大客户本身，因此这些客户的议价能力往往很强，以及由于针对大客户中采购链上重要环节的负责人的各种“反向贿赂”使得经营者的成本也将增加。

尽管大客户战略可能给企业带来意想不到的绩效改善，但并不是每个行业或每个企业都适合采用这种营销策略的，对于生产日用低值易耗品（比如洗涤灵）的企业来说，消费特征使得他们不可能将客户集中化，但是有效地选择一两个明确的细分市场，而使自己获得在这个细分市场中的相对优势是完全可行的。

任何企业都不能满足所有人的需求，因此也不要奢望自己能够覆盖全部市场。

知已知彼，大客户管理10策作者: 潘志刚当今管理学界有一个熟知的原则——“80：20原理”，即：80％的价值来自于20％的因子，其余20％的价值则来自于80％的因子。

这一原理同样适用于市场营销中的客户管理工作。

无论你从事何种产品的市场营销，如果你将贵企业的客户按照销售量的大小进行排名，然后按企业客户总数的20％这一数额，将排名最靠前的这些客户的销售量累计起来，你会发现这个累计值占企业销售总量的比例有多大，可能是60％？70％?甚至80％以上。

也就是说，企业大部分的销售量来自于一小部分客户，而这部分客户就是企业的大客户。

这些客户可能是企业在某个地区的总代理，可能是某个市场部的核心客户，也可能是一个大型的工业企业，这些大客户对贵企业有多重要，你比我应该更清楚。

产销矛盾，在某种意义上说是不可避免的。

经销商是一个独立的经济实体，因而有他自己的经营政策和经营方法，他首先考虑的是顾客的需求及本企业的经济利益，经销商在产品的销售上比较重视的是产品能满足各类顾客的需求，以获得更大的商业利润；生产企业需要经销商的支持，才能保证销售渠道的畅通，最终实现所生产的产品既快又多地到达消费者手中，获得相应的企业利润。

生产企业要与客户结成长期的合作伙伴，就要不断的协调二者之间的关系。

一方面，要弄清客户的需求，诸如对收到产品时间的长短有何要求，对交货批量、批次、周期和价格有何期望，客户是否希望企业代培推销员和进行市场调查等等；另一方面，要了解自己满足客户的需求程度，根据实际可能，将二者的需求结合起来，建立一个有计划的、垂直的联合销售系统。

在生产企业处理与经销商的关系时，那些销售量在某个地区甚至在整个企业的销售系统中都占有很大比例的那些大客户与生产企业的关系如何，有时甚至就决定了生产企业在这个地区的市场前景和市场占有率的高低。

一个大客户的失去，有时能使一个企业元气大伤，尤其对一些中小型企业更是如此。

现实生活中，许多企业对于这些大客户都是比较重视的，处理与这些大客户的关系时，经常是企业的高层主管亲自出面，但往往是缺乏系统性、规范化管理。

在国外，许多大型企业，为了更好地处理好与大客户之间的关系，往往是建立一个全国性大客户管理部。

譬如，施乐这样的大企业，他们有250个大客户，与这250个大客户之间的业务就是由大客户管理部来处理的，其他客户的工作，则由一般的销售队伍来做。

是否建立大客户管理部要视企业的规模而定，对于规模小一点的企业，客户数量较少，大客户则更少，对大客户的工作，就需要企业主管人员亲自来抓；如果企业的大客户有20个以上，那么建立大客户管理部就很有必要了。

建立大客户管理部，并从以下十个方面做好对大客户的工作，是抓住大客户的有效手段。

1．优先保证大客户的货源充足。

大客户的销售量较大，优先满足大客户对产品的数量及系列化的要求，是大客户管理部的首要任务。

尤其是在销售上存在淡旺季的产品，大客户管理部要随时了解大客户的销售与库存情况，及时与大客户就市场发展趋势、合理的库存量及客户在销售旺季的需货量进行商讨，在销售旺季到来之前，协调好生产及运输等部门，保证大客户在旺季的货源需求，避兔出现因货物断档导致客户不满的情况。

2．充分调动大客户中的一切与销售相关的因素，包括最基层的营业员与推销员，提高大客户的销售能力。

许多营销人员往往陷于一个误区，那就是：只要处理好与客户的中上层主管的关系，就意昧着处理好了与客户的关系，产品销售就畅通无阻了，而忽略了对客户的基层营业员、业务员的工作。

客户中的中上层主管掌握着产品的进货与否、货款的支付等大权，处理好与他们的关系固然重要，但产品是否能够销售到消费者手中，却与基层的工作人员如营业员、业务员、仓库保管员等有着更直接的关系，特别是对一些技术性较强、使用复杂的大件商品，大客户管理部更要及时组织对客户的基层人员的产品培训工作，或督促、监督营销人员加强这方面的工作。

充分调动起客户中的一切与销售相关的因素，是提高大客户销售量的一个重要因素。

国内以生产小鸭·圣吉奥滚筒洗衣机闻名的济南洗衣机厂，在此方面做得就比较好。