SCP模型分析-行业结构

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IBM战略转型期的行业分析
让我们首先来关注上世纪90年的那次IBM的战略转型，想要真正的了解那次转型，我们需要从之前IBM的历史背景谈起，在1951年，IBM开始决定开发商用电脑，1952年12月研制出IBM第一台存储程序计算机，也是通常意义上的电脑，它叫IBM 701。

这是IT历史上一个重要的里程碑。

经过进一步的发展，20世纪60年代，终于IBM在计算机主机市场占有率达70%。

可以这样说一直到80年代，IBM在计算机市场都是市场的巨人，是垄断性企业。

IBM创造的是一个整合的电脑模式，即公司购买了IBM的电脑也同样意味着所有相关的基础技术产品、所有与硬件相匹配的软件，以及所有的系统安装和维护，这些都是进行捆绑式销售的。

客户基本上是在购买系统的同时也购买安装和调试。

然而20世纪80年代中期，又出现了一个新的电脑产业模式，该模式认为，纵向联合的方式已经不再是企业发展的出路，一些新兴的成功的信息技术公司将提供一揽子业务中的小范围的和横向的部分产品。

因此，在IBM不愿意进入个人计算机领域的时候，在这样的市场空白期出现了一些只销售处理器的公司譬如说因特尔，还有一些只销售操作系统的公司，譬如说微软，以及只销售存储设备的公司等等。

突然之间，电脑产业中的竞争对手就一下子从过去的少数几个演变成了数百个乃至
数千个，其中大部分竞争对手都只销售单一的和一小部分的电脑产品。

一大批快艇包围了一艘左摇右晃的超级油轮(IBM )也就在这个时期个人计算机开始兴起，苹果计
算机第一个进入个人计算机产业之后，销售持续升高，于是IBM 开始思考是否自己也要进入个人计算机的市场，如果不尽快决策，一旦客户习惯于使用APPLE的计算机，IBM再想进入这个市场就非常的困难了，因为从苹果计算机到IBM的个人计算机转换的成本相当的高。

于是IBM决定进入个人计算机产业。

IBM为了苹果计算机攫取大部分市场之前，先行吸引顾客。

采取了增长型大战略——“快局次席战
略”，以快速进入市场，追求市场占有率为进入战略的最高指导原则，以免潜在消费者为苹果计算机所攫获。

为了达到“快速进入”的目的，IBM采取四种战术：
（1）广告战略：以大量广告向消费者诉求，积极推销个人计算机，（2）外包战略：低度的垂直整合，IBM只管设计及装配，几乎所有零件都向外购买，最大的原因在于可以不用浪费时间做研发，设立新厂房。

例如IBM向微软购买DOS操作系统，由英特尔供应微处理器，以减少IBM自行研发设厂的时间。

（3）广大的经销网：IBM最主要的目标就是快速进攻企业用户市场。

因为IBM在大型计算机市场中早已占领一席之地，而大型计算机多为企业用户，IBM利用之一已有优势，推出的个人计算机市义工站企业用户市场为目标，而苹果计算机当初主攻的是教育市场。

IBM 利用其本身优势来获取企业用户市场占有率。

（4）开放系统设计：对消费者而言，只有计算机硬件是无法发挥作用的，IBM为了要促销个人计算机必须要有充足的应用软件配合，而软件开发所费不赀，也相当耗时，因此要快速进入市场，必须靠其他软件厂商帮助IBM开发软件，所以IBM将技术规范及系统公布，让软件商参考开发软件，这是所谓的开放系统设计。

正由于快局次席战略奏效，IBM在不到一年的时间内就推出了个人计算机，更因众多软件的配合，IBM在两年内就取得了个人计算机三分之二的市场。

但是，IBM虽然在短期内获取了很大的市场份额，长期而言，快居次席战略却对IBM造成几乎毁灭性的影响。

从上面四条IBM的“快局次席”战略上，我们可以清晰的看到毫无差异化，IBM个人电脑仅仅是帖了一个IBM牌子的兼容机，可是别的生产商同样可以整合上下游的资源，生产出属于自己的兼容机，这样以来，apple和IBM的市场垄断性发生了变化，竞争者纷纷崛起，例如HP，康柏，东芝，等，个人PC市场成为了群雄逐鹿的市场。

坦率的说正因为IBM 的美丽错误，造就了计算机产业的崛起，进而促进了各地区信息产业的蓬勃发展。

如果IBM 当年向苹果计算机一样，采取封闭系统设计，不让其他厂商有生产兼容机的机会，个人
PC 产业能否迅速发展成今天的样子仍是疑问。

正因为兼容机的出现，IBM品牌优势不再明显，IBM个人计算机的获利率逐渐降低，但最大的冲击在于个人计算机越来越快，使用界面愈来愈友好，功能越来越强大，在使用便利性上，IBM大型计算机无法与之抗衡。

当时大型计算机是IBM的“金母鸡”，毛利高达70%，然而好景不长，逐渐受到个人计算机的侵蚀，获利逐渐衰退，IBM股价也应声挫败，从1987年的一股180美元摔倒1994年的一股44美元。

可以这样说，进入个人计算机领域的决策失误，对于IBM来说是一个噩梦。

IBM个人计算机的快居次席战略虽然成功一时，但却像潘多拉盒子，打开之后，再也关不上了。

IBM年收入在1990年的时候达到了270亿美元，但从那以后就一直在下滑。

电脑硬件的毛利润率也从1990年的56%，下降到了1992年的38%。

如果这种态势无法控制，IBM就面临这破产的危机。

这个时候一个重要的人物出现了，那就是郭士纳。

当时IBM此时的境况是内忧外患，外部完全竞争的个人PC市场让IBM的这一部分业务不断萎缩，90%利润来源-那些大型的主机设备也面临着譬如Amdahl公司和日立公司的竞争，因为IBM面对大型企业的主机设备的价格一直居高不下，IBM对顾客具有最大的吸引力这种信心也在IBM的销售部门中丧失殆尽。

郭士纳是这样做的：首先从占公司主要营业额的大型机上着手，降价打击对手，投入10亿美金研发CMOS (读作“C moss”)技术，让大型机的成本大幅下降，以此来打击商业活动中的竞争对手，重新夺回垄断地位，靠大型机赚取为转型期必须的资金。

正是该计划拯救了IBM。

公司转型中的郭士纳面临着这样的选择，公司内外的许多观察家和专家也都据此强调要将IBM分割成几个独立的事业部，以应对公司所处的逆境。

然而，郭士纳认为这种解决问题的方案在他看来只是一个机械式的反应—在没有真正了解什么才是导致电脑产业市场分割的真实原因的情况下，对新的竞争对手的所作所为而采取的一个机械反
应。

鉴于IBM的规模和它在全球的广泛分布，摧毁它的这一独特的竞争优势并将IBM分裂成一个一个的独立的电脑零部件供应商，如大海中的一条小鱼一样的微不足道，无疑是一种罪过。

不因为市场的变化而机械的求变，不因竞争对手譬如因特尔和微软的仅仅针对某一领域的产品而变，郭士纳的战略是保持IBM的完整性，改变公司之前以市场为导向的战略，改变成为以客户为导向的战略-他称之为“与客户来一个深情的拥抱”站在客户的立场上，IBM 为其提供整体的解决方案。

帮助客户解决企业的实际问题，为客户提供整体“一站式”的服务。

于是IBM以此为战略，扩大服务领域的投入，当郭士纳2002年离开IBM的时候IBM已经逐步完成着转型，重新回到IT服务、硬件、企业软件(不包括个人电脑)以及定制设计和高性能电脑芯片行业中的老大。

2005年，对于IBM是具有里程碑的一年，IBM将PC业务剥离给联想，其实是他战略转型的一个果。

对此，我们也可进行SWOT分析：
首先，我们看IBM公司的优势（strength）：IBM公司创建于1914年，是一家历史悠久，经验丰富，技术完善，实力雄厚的国家，它拥有一流的人才，和无人堪与匹敌的企业精神，自九十年代组织改造后，完成战略转型，重新定位。

IBM不再以计算机硬件公司自居，而提供顾客完整解决方案，因此IBM积极进入顾客服务，成立全球服务部门，扩大软件的服
务。

至此之后，IBM销售的成长几乎全来自服务和软件部门，并且它们逐渐成为IBM的优势。

其次，我们再来看IBM公司在PC部门的劣势(weakness)：在PC 部门获取的外包和开发系统战略无法形成IBM的长久竞争优势。

生产IBM兼容计算机，造成IBM兼容计算机的风行，唯一差异在于是否挂上IBM的品牌罢了，造成第一个败笔是“没有模仿障碍”；正因为兼容机的出现，IBM品牌优势不再明显，IBM个人计算机的获利率逐渐降低，但最大的冲击在于个人计算机越来越快，使用界面愈来愈友好，功能越来越强大，在使用便利性上，IBM大型计算机无法与之抗衡。

当时大型计算机是IBM的“金母鸡”，毛利高达70%，然而好景不长，逐渐受到个人计算机的侵蚀，获利逐渐衰退，因此，PC部门着实成为IBM的劣势部门。

再次，我们来看IBM公司的机会（opportunity）：机会是组织外部环境的积极趋势。

今天客户的需求正在转移，具体表现在他们的需求从零散的系统转为业务解决方案、从各自独立运作转向整合的基础设施、从专属转向开放的标准、从维护信息系统运营转向更加专注于业务创新、从手工操作变为自动化和自感式方向发展。

在这样的趋势下，剥离PC业务后,IBM将战略重点放在更高价值的领域,IBM直面市场和客户需求的变化趋势，进一步加强系统科技、软件和服务方面的能力，提升核心竞争力，帮助客户实现价值。

最后，我们来分析IBM公司的威胁（threat）：威胁是组织外部环境因素的负面趋势。

PC业务早已不再“高深莫测”，利润也已经很微薄，IBM当年在该领域的主要竞争对手——美国康柏公司已经退出了历史舞台，IBM何苦还死死吊在这棵树上呢？
事实也证明，这种选择是正确的。

转让PC业务，对联想，对IBM，对整个IT产业是一举数得。

首先，从联想的角度来看：通过这次购并，联想发展历程的努力缩短了整整一代人。

目前IBM的市场构成：
软件集团（生产各种软件）占IBM主营业额的30%
系统与科技集团（生产硬件的部门，包括大型机，服务器，存储器等）占20%的营业额
全球服务中心（帮助客户安装，调试，教会使用，为客户提供一段时间的服务）
全球商业中心（偏向给客户提供定制服务）
全球服务中心和全球商业中心基本上占IBM 50%的营业额。