5S--TPM 改善革新实施方案

4、推进计划的建立、实施、检查和跟进。 方法：根据现场制定年、月、周计划，并层层按PDCA进行跟踪检查。 5、制作推进示意图张贴工作现场 制作方法：根据推进历程与进度目视化，张贴让现场员工一目了然。 6、要得到高层管理者大力支持。 要点：高层的重视程度决定推进的速度，高层的理解程度决定推行的深度，高层 重视程度决定推进长度（引用专家的话）。 7、建立相关推进激励机制（5W1H法）。
维持、固化
按照要与不要进行分 类 彻底清除不要的东西 对要的物品进行分类 并研究放置方法 （按照使用时间和使 用目的的不同） 找出有害健康的境 重新审视和制定规则 （区分和画线）
清浩 素养
收拾不卫生的西
我们自生的卫生活动
标准化、改善
将4S形成习惯、遵守工作场的基本规则
3、推进思路
通过培训教育 让员工认同6S 培养员工的主 动性和积极性 创造人和设备 都适宜的环境 培养团队精神 和合作精神
五、“6S”二级教材、安全二级教材的培训
培训方式：课堂培训（以教材为教材）、现场培训（以现场为教材）两种。 培训方法：传帮带、现场交流、座谈交流、知识考试等。 培训要点：先巩固“6S”一级教材、安全一级教材的培训，再切入二级教材培训， 培训要理论与实践动相结合，重点是调动员工的积极性主动参与活动中来。
阶段三（第三年） ⑩
新的实践 挑战新的理想状态
④
・构筑理想状态 生产的理想生产平 台（拉动式的生产 方式）
⑨
制造工序的流动 真正的流动生产后采 取拉动式（看板）生 产
更高水平 构筑新的理想状态 （包括标杆的推广）
②
基础的“5S”活动，导入 “5S”的第二步骤，围绕P、战方案的制定 主要内容：红牌作战的目的、参与人员、分小组分区域、红牌作战海报如何制作、 红牌、蓝牌、黄牌的意义。 2、挂红牌的对象 车间使用的设备、机械。 3、判定的标准 自己部门能亲手整改的挂蓝牌，需要其它部门协助整改的黄牌，需要专业保全才 能完成整改的用红牌。 4、红牌类型 红牌、蓝牌、黄牌。 ５、摘牌计划与红牌作战成果发布（制作海报发布）。
基础的“5S”活动，导入 “5S”的第一步骤。
・异常管理・防止同样的异常重犯 ・物料的放置场地，整理放置方法、 5S・看板运用的充实、目视化管理 工具的整备和活用
管理改善革新活动直接给企业带来现金流的优化
现金流经营=高速循环经营=以价值为中心的经营 对成本的重新思考： 传统的思考方式： 销售价格 = 成本 + 利润 全球化的思考方式： 利润 = 销售价 – 成本 净利润
从5S、TPM、IE、TPS活动展开
TPM的八大支柱（自主保全、专业保全、初期管理、质量保全、 人才培养、事务改善、个别改善、安全环境卫生）
浪费７：加工过程的浪费。
5S的0步骤开始；5S第一步； 5S第二步； 5S第三步； 5S第四步； 对应的是5S一级教材；5S二级教材；5S三级教材；5S四级教材；5S五级教材
／
权益净利率
经营
资产净利率
×
权益系数
从杜邦分析法入手
销售利润率
×
资产周转率
销售收入
利润＝
销售收入
收入 － 成本 －
资产总额
税收
费用减少 销售收入
质量稳定、能适应小批量多批次、价廉物美、新产品更新快、交期准、功能多--制造费用 减少浪费 销售费用 财务费用 管理费用
现场改善
JIT生产
制造成本占整个成本的８ ０％以上．（制造业）
一.推进机制的建立
1、建立推进组织架构.职责分工及人员的选定. 方法:各级领导带头,带动全员参与架构、职责、人员的确定及分工明确,保证推进的 有序性和系统性。 2、推进线路
5S项目
步骤
第一步骤
初期在扫除
第二步骤
第三步骤
第四步骤
清扫 整理 整顿
找出不易清扫的地方， 找出污染源源头，并 并制定对策 制定对策
第四步：教育培训
第五步：局部推进ＴＰＭ 1、选定标杆机台。对公司各部门设备进行珍继，选定标杆。 2、集中精力对标杆机台实施改善，对改善成果进行定点摄影，并存档。 3、对标杆机台效果确认，经验交流，总结经验，克服缺点，让其它部门、车间进行 参观并复制推广。 第六步：初期清大扫除的策划、实施、验证 1、 6S大扫除策划方案 方案内容：参会人员，人员分工、工具准备、清扫区域的划分、清扫对象、活动 开展的时间，大扫除清扫流程，清扫前安全确认事项、拍照等。 2、初期大扫除实施前会议 会议内容：会议流程、大扫除的目的、大扫除时间等。 3、大扫除活动过程中部门领导及管理人员要起表率和模范作用。 4、活动后参与大扫除人员进行交流，管理人员做点评。 5、通过大扫除后制定验证基准（对象、清扫频次、清扫方法、清扫工具、达成效果、 责任人、检查人）。 6、清扫后后问题点总汇。
六、结合现场编制“6S”第一步申请验证要点
编制6S第一 步验证要点 对员工培训 现场实施、 跟踪、检查 对现场不足进 行指导、改进 实施6S第一 步申请验证
说明：厂区所有区域通过6S第一步验证后，切入6S第二步，同时启动TPM活动……
5S项目推进具体时间表
推进步骤解述： 1、编制6S推行手册，实施多种样式的培训，如图片讲解，考试，宣传改 善理念等。 2、通过6S推进办宣誓，再延伸到各主管厂长会议、部门会议、班组会议的与 会者全员宣誓， 实施破冰行动。 3、对示范区、部分标准样板高标准、严要求，有组织，有策划，有评判。 4、开展“寻宝活动”，找出不要的东西，无论是看得到的区域，还是看不见的 区域，无论是工具箱、办公桌，还是物料架、废料堆。对有争议的物品，由部门主 管现场处置要还是不要。找到不要物越多，员工奖励越高。 5、借助于定点摄影、区域责任制度、划线、红牌作战、限度样板架（缺陷板） 推广、形迹管理、污染源处理、沐浴活动、设备清扫的实施等手段，将6S推行到 一个新的层面。 5.1划分责任区域，可通过车间区域图，使用不同的颜色区分岗位，表述“我 的区域”。同时，对作业区划线，确定人行通道，车辆通道，各种物品的摆放定位、 去向标识、定量标识等，注意正确使用颜色划线。 5.2对有缺陷的瓷砖、经常产生的废料，借助于缺陷板展示架，在明显区域公示 于众，以作为 反面教材。 5.3开展洗澡活动，对年久失修的地面、墙壁、门窗、天花、柜架、办公桌椅、 机器设备表面进行维修和翻新。6S提倡“自己动手，丰衣足食”的做享其成。 5.4推动污染源处理的活动，减少污染源（废水、废气、废油、废釉、噪声等） 等周围环境的影响，控制其进一步扩散。
4、局部推进6S
1、选定样板车间。对公司整个现场进行珍继，选定一个样板车间。
2、集中精力对样板车间实施改善，对改善成果进行定点摄影，并存档。 3、对。、样板车间效果确认，经验交流，总结经验，克服缺点，让其它部门、车间 进行参观并复制推广。
二.6S改善氛围的营造
1、策划公司6S启动大会 A、6S启动大会是6S推进的第一步，启动大会的高层重视越高，前期推行的士气 也就越高，员工参与的程度也越高。 B、会议现场6S标识语的的制作，厂区现场插锦旗大力宣传。 C、部门分分展开6S启动大会。 2、 “6S”一级教材、安全一级教材的培训。 培训方式：课堂培训（以教材为教材）、现场培训（以现场为教材）两种。 培训方法：传帮带、现场交流、座谈交流、知识考试等。 培训要点：反复不断的培训，并要培训与行动相结合，推进前期培训频次要高， 重点是6S理念上得到员工的认同，让员工的观念得到转变。
2、初期大扫除实施前会议 会议内容：会议流程、大扫除的目的、大扫除时间等。 3、大扫除活动过程中部门领导及管理人员要起表率和模范作用。 4、活动后参与大扫除人员进行交流，管理人员做点评。 5、通过大扫除后制定验证基准（对象、清扫频次、清扫方法、清扫工具、达成效果、 责任人、检查人）。 6、清扫后后问题点总汇。
⑤
进入基础“5S”活动的 第三步，切入到TPM （SMED、OEE、 QFD等） 彻底排除浪费。
⑦
作业标准的形成。 流动的组织机制（制 造人和作业）
⑪
对实践活动的追踪 固化、教训总结和下一步 构想
⑥ ①
彻底实现生产流动的高效 化，着眼于7种浪费
・标准作业的制订与改善 ・生产管理看板等工具的准备和组 织机制的改善 ・标准作业难于推行的地方的标准 化
四、红牌作战
1、红牌作战方案的制定 主要内容：红牌作战的目的、参与人员、分小组分区域、红牌作战海报如何制作、 红牌的意义（把不要的物品藏起来）。 2、挂红牌的对象 车间名区域、车间使用的设备、零部件、半成品、成品设备、机械。 3、判定的标准 明确要与不要的东西，要把标准明确下来。把不要的挂上红牌，清离现场或改放 到应该放的位置，目的就是要引导或要让所有的员工都养成习惯，把不要的东西品全 部改放在应该放的位置。 4、红牌的制作 红牌应使用醒目的红色纸，记明发现区的问题、内容、挂牌理由。 5、挂红牌：只是问题点就要挂上红牌，不要顾及到面子。 6、摘牌与红牌作战成果发布（制作海报发布）。
3、宣传活动 开展活动： 6S横幅、 6S宣传栏、公司企业报、6S演讲比赛、 6S宣传标语、安 全漫画、安全知识竞赛等。 要点：宣传活动是造势的基础，宣传活动的多样性能带动员的积极性。
三.初期清大扫除的策划、实施、验证
1、 6S大扫除策划方案 方案内容：参会人员，人员分工、工具准备、清扫区域的划分、清扫对象、活动 开展的时间，大扫除清扫流程，清扫前安全确认事项、拍照等。
柔性的制造体系
同步化、均衡化生产
标准化作业
作业标准 作业基准
浪费１：制造过剩的浪费。 浪费２：库存的浪费。 浪费３：搬运的浪费。 浪费４：等待的浪费。 浪费５：生产次品的浪费。 浪费６：动作的浪费。
制造体系 P Q C D S M 生 质 成 交 安 士 产 量 本 期 全 气
TPS的DNA基因（双螺旋基因；人字旁自动化和JIT）
形成 公司核心 竞争力
TPM 全面生产管理 强化现场 管理 6S成果固化 形成改善 文化
的全面生产管理（TPM） 核心：现场生产管理、安全管理，设备管理。
第一步：成立TPM推进组织 1、成立TPM推进组织----TPM推进小组，主导公司内TPM活动的开展，各部门经理是 TPM推进小组负责人。 2、成立专业保全改善小组。 3、公司各部门（或车间）必须设一名员工为TPM兼职管理员。 各部门经理是TPM的推进第一责任人。 第二步：拟定推进方针和目标 1、推行TPM活动，要依据公司的方针和目标，制定具体可行的TPM方针，作为TPM 活动的准则。方针一旦制定，要大力宣传。 2、全员参与ＴＰＭ活动。 3、充分利用ＴＰＭ“三大法宝”推进ＴＰＭ活动。 4、每月组织一次ＴＰＭ交流会。 第三步：制定计划及实施办法 总目标：零故障、零缺陷、零灾害 １、制作ＴＰＭ推进计划表，严格按计划进行跟踪检查。 第四步：宣传活动 １、召开启动大会，由公司领导和部门领导表达推行ＴＰＭ活动的决心。 ２、领导以身作则，不定期到现场巡查，让现场员工感受到活动被重视。 ３、 大力开展 ＴＰＭ宣传栏、公司企业报、现场实操比赛、 ＴＰＭ宣传标语、安全 漫画、ＴＰＭ知识竞赛等。 ４、长期每月选一个部门进行ＴＰＭ海报交流会。
5S--TPM 改善革新实施方案
“TPS”
“TPM”
“5S”
管理改善推进路径，实际就是打造符合自身的运行机制。（预期效果） 阶段一（第一年） 阶段二（第二年） ⑧ ③
让工作实现可视化管理， 建立间接部门高效化。 流动生产的组织机制（制 造物料· 工序） 标准化作业的形成， 装配线的生产效率的 提升。
6、通过命名活动、6S活动板、征文、海报，食堂宣传栏，天天5分钟等一系列 的方法，提 高员工参与和实施6S活动的积极性，使参与者有成就感。 6.1充分发挥6S活动板的作用，将金点子、获奖团队与人员、改进前后图片、目 标达成情况、 6S征文等进行正面宣传。 6.2在交接班期间，坚持天天5分钟，按“五不走法”交班。即：设备不擦试干净 不走，工具 不摆放整齐不走，产品不点清放好不走，原始记录不记好不走，地板不打扫干净 不走。现 场管理人员对违犯“五不走法”者立即叫回补做。 6.3改进食堂宣传栏，增加人流量的主通道宣传栏，将其作为公司6S宣传的主要 工具。 7、设定6S工作目标： 例一：工伤率降低30% 例二：现场不要物为零 例三：物品定位100%正确 例四：标识规范100% 8、在6S活动的基础上，做好安全巡查。 9、运用6S评比竞赛活动，压力与动力并存，对比部门6S工作目标，持续不断推 行6S活动。