成长驱动：中小企业绩效提升之道

成长驱动：中小企业绩效提升之道
从传统的拍脑袋管理到现代西方管理思潮的泛滥，中国的企业家始终没有停止探索的脚步。

在中小企业遍地开火的中国，将西方大型企业精细化的管理模式（如Six Sigma）搬迁过来的作法并没有带给我们多少福音，相反却使众多的中小企业患上了机构僵化、效率低下等一系列后遗症。

究其原因，不在于中国企业与西方企业在规模上的差异，而在于双方企业所处的发展阶段不同。

无论是中国还是西方发达国家，均以销售额、资产总额等财务指标和人员规模作为划分大、中、小企业的依据。

毋庸置疑，从国家管控的角度来看，这种划分方式是有其道理的，但从优化企业管理的角度来看，这种分类方式未免过于简单，无法给企业管理者以启示。

从企业管理的四阶段论（财务管理-营运管理-科学管理-战略管理）来看，结合笔者多年的管理经验，将已渡过财务危机而正式步入营运管理阶段的企业（无论其财务规模和人员规模大小）均划入中小企业的范畴，从而探讨以成长为特征的中小企业绩效提升之道，相信这一课题对中国的大多数企业来说更加具有借鉴意义。

基于发展阶段论的中小企业之特征
每个中小企业都有自己的特色，每个中小企业管理者也都希望能找到一套适合自己企业特色的绩效管理模式。

但从管理成本来看，如果我们能够找到中小企业之间关键的20%的“共性”，我们就有可能帮助中国80%的中小企业实现腾飞的梦想。

基于提升企业绩效的需要，从企业的发展阶段来看，中国的中小企业具有以下几个典型特征：
具有成长潜力却找不到成长路径
对于跨过初创期财务危机的中小企业来说，无疑都认为自己有发育成参天大树的那一天，但企业与自然界的生物不同，其成长速度大大受制于经营者的管控水平。

从各式各样的调查来看，无论是企业管理者还是80%以上的普通员工，都非常看好所在企业的发展前景。

尤其是管理者，对企业未来充满了必胜的信心和力量。

但愿景永远只是愿景，因为他们根本不知道实现愿景的路径在哪里，或长期沉迷于合同（大多来自于运气）签订后的喜悦中。

久而久之，愿景成为泡影，只能以企业的夭折而告终。

借好运气讨一时之欢本无可厚非，但若躺在运气的温床上幻想飞黄腾达之梦则非常危险。

具有扁平的组织架构却执行缓慢
组织的扁平化是近年来企业管理的一个发展趋势，但在中国的中小企业里面，扁平化与高执行效率之间似乎并没有必然的联系。

究其原因，成功的扁平化多缘于职位归并的需要，而中国中小企业扁平化的组织架构多产生于管控职责不清，是一种无人承担管理责任的无序状态。

员工不跟着任务走，而是跟着老板转，一切以老板的视线为中轴。

实践证明，一切以老板为汇报对象的中国式扁平化管理之道是行不通的，也是注定要以损害企业的执行力和执行效果为代价的。

因人设岗但却不能激发人的潜能
对于中小企业来说，采用专人专职的管理方式并不可取，为充分发挥员工的能力，因人设岗、一人多岗不失为一种切合中小企业特色的人员管理模式。

很多中小企业能够意识到这
一点的确难能可贵。

然遗憾的是，这种一人多岗的管理模式不仅没有从员工身上挖掘出更大的潜能，反而搞得怨声载道。

探根寻源，其一，缺乏明细的业务流程可资参考；其二，缺乏必要的技能培训进行支撑；其三，缺乏科学的检测标准来做工作验收；其四，缺乏有效的激励机制来激发员工的潜能。

不要幻想每个员工都会像老板一样忠诚于企业，挖掘员工的潜能必须要给员工一个献身于企业的理由。

渴望时尚管理思想反成东施效颦
从拍脑袋管理到对时尚管理工具的顶礼膜拜，中国企业经历了30年痛苦的探索之旅。

然遗憾的是，能够在这场历练中修成正果者竟是屈指可数，众多的中小企业在这场世纪革命中学到的仅仅是管理之皮毛。

培训听了无数场、书本读了一大堆、咨询报告一大摞，脑袋却变成了一锅粥。

不难想象，在近乎昏睡的状态下所制定的管理制度是什么样子。

在此，我们不去评价鱼龙混杂的培训界和咨询界，只想提醒中小企业：时刻要清醒地知道自己所处的发展阶段和企业性质，在成熟企业称为灵丹妙药的管理魔方搬到本企业来极有可能会蜕变为穿肠毒药。

基于拉动原理论的绩效管理之策略
无论是360度考核还是平衡计分卡，抑或是西方流行的其它成熟的绩效考评工具，从实施的基础来看，均需要企业的规范管理作支撑。

鉴于成熟的企业一般都有比较科学的战略规划体系，从某种程度上来看，这些企业的绩效管理手段更多的是一种监控工具，即时刻监控企业行走路径与企业规划路径的吻合程度，以便及时制定纠偏措施。

但对于以成长为特征的中小企业来说，这种以纠偏为导向的绩效考核方式显然是不适用的，以笔者的咨询经验来看，中小企业宜采用以拉动为导向的绩效管理模式，最大限度地挖掘企业内部潜能，促使其茁壮成长。

慎言宏伟战略而细琢业务模式
战略不是大企业的专利，中小企业也有自己的发展战略，但对于中小企业而言，其战略规划方式与成熟的大型企业截然不同。

大型企业的战略规划着重突出其科学性、系统性，同时又要彰显引领行业风向标的霸气。

中小企业做战略，不应苛求系统和严谨，而应强调其实用性，注重业务模式的梳理和资源的调配。

对于大型企业而言，一般都有包含基础业务、战略业务、机会业务的三层面战略规划，但对于处在大企业夹缝中摸索前进之路的中小企业而言，严格地说，其战略方向尚不明确，不具有做系统战略规划的基础。

但这不等于说中小企业就应该浑水摸鱼，而是说中小企业所要做的应该是一种基于业务模式梳理的浓缩型战略规划。

其一，围绕核心能力回顾企业历程，弄清楚这些问题：企业盈利靠的是什么？如何培育持续的盈利能力？盈利能力沿着怎样的路径运行效率最高？其二，将核心盈利能力细化成几个关键业务流程，找到关键流程的控制节点，界定流程输入和输出，落实责任主体，并制定可衡量的验收标准。

慎言职能管理而细琢项目管理
在咨询过程中，很多客户都抱怨自己企业的岗位说明书对员工开展工作来说没有指导意义，鉴于岗位的多变性故而也不能将岗位说明书用作制定薪酬制度的依据。

基于职能管理的
岗位之所以形同虚设或与公司发展战略格格不入（表现为各部门各自为政、互相推诿等），其原因就在于，在中国很多企业中，岗位都是部门管理和职能管理的产物，而对于中小企业来说，部门管理本身就不是有效的管理方式。

企业所处的发展阶段不同、资源配置不同，其管理方式大相径庭。

对于大型企业来说，其业务模式已经成熟，部门职能趋于固化，采用部门管理或职能管理有利于提高管理效率，但对中小企业来说，采用项目制的管理方式更加切合企业重效率、轻形式的特点。

资源的有限性促使中小企业必须做到人尽其才、物尽其用。

要充分发挥一个人的全部能量，必须将其放在灵活的业务流程中而不能将其置于固化的部门中。

中小企业的绩效管理必须倡导一切工作皆项目的思想，在具体的项目中全体员工都必须听从项目经理的调配，而项目经理不应是具体的某个人，人人都有资格竞聘，因为每个人都有其擅长的领域同时也有其不擅长的领域。

也就是说，借助于灵活的项目管理，中小企业才能充分发挥每位员工的特长，同时又能保证各项工作职责都能落实到人。

策划基于人才成长的绩效模式
考核不是绩效管理的重点，只不过是一个用来检测绩效实现程度的环节而已。

对于中小企业而言，采用建立在公司战略目标、部门绩效目标分解基础上的绩效考核方式是不适用的。

原因之一，公司发展战略尚在摸索，何谈目标值的科学与合理？原因之二，公司人员屈指可数，难道还非要分个三六九等？
相对于大企业而言，人才对中小企业来说更显珍贵，中小企业对人才的要求也更加全面。

可以毫不夸张地说，如果让一位出身世界五百强的人力资源经理来主持一家不足100人的中小企业的人事调配工作，极有可能发生不胜任的现象。

其原因就在于中小企业的管理者必须精通企业的业务模式和操作流程，而大型企业一般都有规范的书面管理制度可资参考。

对于中小企业来说，企业的发展与关键人才的成长几乎同步。

鉴于此，建立基于人才成长的绩效管理模式不仅可以引起员工心灵上的共鸣，同时也能够切实提升企业的盈利能力。

当然这需要中小企业能以适当的方式将关键人才的人力资本沉淀在企业中，这就是核心人才长期激励机制所要解决的问题。

构建基于项目运作的激励机制
在访谈中，很多企业家和人力资源经理都非常纳闷：为什么我们公司的奖金发了那么多，员工的积极性还是调动不起来？其实这个问题的答案很简单——激励效果与奖金额度并没有必然的联系。

尤其是对于知识型员工来说，他们更看重自身的能力提升和职业发展，他们非常渴望能够及时领略个人成长的喜悦。

在一切工作皆项目的中小企业中，对于员工来说，最及时、最有效的激励方式一定是基于项目运作的。

毋庸置疑，项目运作成败的关键人物是项目经理，项目经理的规划决策能力、资源调配能力、过程控制能力等都非常重要。

当然，不是每个人都能承受项目经理历练之路的艰辛和痛楚。

参照项目大小和难易程度，基于项目运作成绩，对项目经理的级别、能力和对应薪级进行及时认定是非常必要的，也是非常激动人心的。

如果无视中小企业的实际情况，仿效大企业采用季度奖或年终奖的激励方式，其效果会大打折扣。

所谓激励，必然是对应于激励对象的心理期望的，如果员工心已灰、意已冷，再多的奖金也难以点燃已经熄灭的激情。

一言以蔽之，不同于以管控为主题的大企业，中小企业巨大的上升空间渴望以拉动为主题的绩效管理模式，如果无视自身企业的特点，一味地在绩效管理方式上追求国际接轨，那么您的企业一定会有被“烤糊”的那一天。

原文来自：经股网。