绩效管理与平衡计分卡01
01平衡计分卡(基本理念)
——化战略为行动回顾一下几个概念n1、什么是质量？n2、两种不同的质量概念。
n3、什么是要求（需求）？n4、什么是顾客？n5、顾客的要求在哪里？n6、质量与卓越绩效的关系？n7、实施卓越绩效的途径（评价与实施的关系）？n8、如何实施卓越绩效？如何做质量奖？基本概念部分目录n1、结果和过程（目的和手段）；n2、战略和执行（目标和措施）；n3、例行和关键（一般和焦点）。
第一部分管理和绩效n在管理中，只有结果才是重要的。
n管理是一种以取得结果为目标的职业，其评价标准就是目标和任务的完成程度。
n结果最重要，最终其他所有一切都不重要，这一原则适用于所有组织。
管理和绩效n绩效就是结果！n不同的组织有不同的绩效！n一旦关注结果这一原则得到了重视，并且从这个角度看待工作，那么，就会有非常多的管理者勇于指出：哪项工作不会有成果、哪项任务不可能完成、组织的哪个功能没有作用。
n管理者应该把他的优势、精力、注意力用在那些能够产生成效的工作上。
n管理者可以问自己的下属：我们为什么要聘请你？（虽然稍微有些不礼貌，但是这就是绩效的本质）。
管理和绩效n绩效就是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及公司目标的贡献程度。
n由此可见，绩效反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程，包括了工作行为方式以及工作行为的结果。
卓越绩效n绩效就是结果、就是成绩！n卓越就是好的！n卓越绩效就是“好的成绩”！绩效与行为n绩效是一种贡献。
n不要把绩效和行为等同起来。
n员工为了取得好的绩效，做出适当的行为是必要的。
n但是一个行为得当的员工，绩效并不一定好。
n行为是员工所作所为，而绩效是员工的所作所为带来的价值。
目标与绩效n我们讨论“目标”和“绩效”，而企业目标是管理层的目标，企业绩效也代表管理层的绩效。
n如果一个企业未能取得应有的绩效，我们完全有理由去更换一名新的总裁，而不是去辞退员工。
相似的行为，不同的绩效相似的行为，不同的绩效绩效的性质n1、多因性；n2、多维性；n3、动态性。
绩效管理与平衡计分卡讲述
绩效管理与平衡计分卡讲述绩效管理是企业管理当中非常重要的一环。
只有在绩效管理和绩效评估的基础上才能更好地落实企业战略和愿景，实现企业目标，并帮助员工做出更好的业绩。
平衡计分卡是一种基于战略规划的绩效管理工具，旨在帮助企业管理者有效地管理和监控各部门和员工的绩效。
本文将介绍绩效管理与平衡计分卡讲述。
一、绩效管理的定义及目的绩效管理可以简单地解释为在组织内通过确定目标和活动来测量和评估员工的表现，并以此为基础进行评估和奖励的过程。
其目的是确保企业和员工的能力与责任相匹配。
绩效管理可以分为以下两个步骤：1.目标的设定：企业员工需要知道自己的职责和目标，并明确如何达到它，这需要制定一个明确的绩效目标，评估绩效、改进绩效。
管理者需要制定明确的绩效目标和规划，要与员工达成一致，以便员工能够了解自己在组织内的地位和预期。
2.绩效评估：绩效评估是指对过去或现在员工表现的评估，以确定该员工在达成他的工作目标的过程中表现如何。
绩效评估可以帮助管理者了解员工的工作完整程度和质量。
二、平衡计分卡的定义及目的平衡计分卡是一种基于战略规划的绩效管理工具，它是将企业战略转化为可度量的指标系统。
它是一种管理系统，旨在帮助企业管理者有效地管理和监控各部门和员工的绩效。
它的目的是实现战略转化、协调和整合各部门的利益、促进企业和员工的发展以及提高企业的绩效。
平衡计分卡通常包含以下四个维度：1.客户：衡量客户满意度和需求的履行情况。
2.财务：衡量企业的经济绩效，包括销售额、利润率等。
3.内部业务流程：关注内部流程的效果，逐步提高流程的效率。
4.学习与成长：关注员工的培训和发展，促进员工的技能提高。
三、平衡计分卡的应用平衡计分卡被广泛应用在企业中，以下是实施平衡计分卡的步骤：1.明确企业战略和愿景：管理者需要理解企业的战略和愿景。
确定关键的业务领域和关键的指标。
2.设计和制定平衡计分卡：确定关键绩效指标，设置目标和权重，为每个维度分配目标和指标。
绩效管理与平衡计分卡
绩效管理与平衡计分卡企业绩效管理讲座之一绩效管理与平衡计分卡——平衡计分卡在实现企业经营目标中的作用、方法和实施〔一〕一、传统的绩效管理关注的是什么？随着中国企业持续的现代化开展进程，绩效管理正日益成为关系到企业能否持续开展的一个重要的命题。
企业的绩效、员工的绩效正从绩效考核、绩效管理向绩效开展转变，传统的绩效管理方法〔在职位工作分析的根底上结合目标管理实施绩效评估〕已难以适应知识经济时代开展的需要，并且正逐步被其他更先进的管理方法所取代。
典型方法二：运用目标管理法来进行绩效考核先从设定公司的经营目标开始，中层管理人员和员工可以向管理机构提出他们所要建立的目标，或者由管理机构为员工们建议必须建立的目标。
此时主管人员很可能会从自身的角度出发，通过沟通的手段来说服下属接受他设定的目标，其目的在于引导下属设定的目标以帮助实现主管人员的目标。
有些公司能够比拟系统的设定公司决策层面上的目标，然后再把公司目标落实到下一层级。
但是，一旦目标落实到下一层级，各部门的职能性隔膜和本位主义现象就凸现出来。
财务经理设定的目标只注重财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。
目前绝大多数企业实施的绩效管理技术都难以超越上述问题的范畴。
在多数人看来，绩效考核只不过是现代人力资源管理的工具，是“控制”、“鼓励”、“约束”“监督”的工具。
然而，在某些运用传统的绩效管理技术的企业，其员工的绩效均被显示有显著提高，但为何企业的经营效益却仍然停滞不前甚至倒退？为什么企业的战略未能得到有效的实施？为什么企业的可持续开展能力受到限制？我们不仅要思考这样的问题：1、我们的绩效管理能在多大程度上支撑我们的战略？2、是否存在着员工个体绩效与部门绩效之间的脱节？3、是否存在着部门绩效与企业整体绩效之间的脱节？4、是否存在着短期绩效同长期开展战略之间的脱节？目前，国际上第一流公司的管理实践说明，绩效管理越来越多的被用做“战略实施的工具。
”绩效管理的超凡作用在于将企业战略目标转化为可衡量的绩效指标，然后将绩效指标从企业、部门到员工个体层层分解，再通过经营管理活动将这些绩效指标加以落实，最后企业从下到上所有员工的行为、任务、业绩都在支撑企业战略、实现企业战略，保证企业战略同绩效管理的有效结合，保证企业的经营目标的完全到达。
平衡计分卡与绩效管理
①基于公司的战略，自上而下地分解、编制绩效计划。平衡记分卡与绩效管理首先强调的是实现公司战略目标与集体和个人努力的承接，因此首先应当根据公司战略编制你公司的平衡记分卡与绩效计划，并将其层层分解至部门及员工个人，最终形成相互关联、相互支持的绩效计划体系。
②着眼于绩效的提高，而不是评价。
（4）个人回报未能与绩效挂钩
目前，很多中国都有绩效奖金一说，但是几乎有70%中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。由于没有科学绩效评估作参照标准，很多企业在员工任用决策上也是“跟着感觉走”。而这种“感觉”是会有偏差的，而且偏差有可能会很大。当企业员工人数超过一定的限度后，老总不可能接触到所有的员工，这样他所接受到关于员工的评价是侧面的，难免会造成信息的失真。
2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专着《战略中心组织》。在该着作中，Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该着作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国Gartner Group的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡计分卡系统。
平衡记分卡与利益相关者理论
利益相关者理论认为，对于一个企业来说能否获得长期的生存和繁荣的最好途径是：考虑其所有重要的利益相关者并满足他们的需求。因此企业的在设定自己的绩效目标时，应该考虑到那些对自己来说十分重要的不同利益相关群体的需要。其原因是利益相关者能够影响你的组织，他们对你公司的发展有着十分强大的影响力。根据利益相关者理论，我们不难发现平衡计分卡已经开始从利益相关者角度来设置绩效指标，卡普兰和诺顿后来也强调关注利益相关者对于企业生存与发展的重要意义。
企业绩效管理与平衡计分卡
企业绩效管理与平衡计分卡contents •企业绩效管理概述•平衡计分卡概述•构建平衡计分卡•平衡计分卡的实施与运用•企业绩效管理与平衡计分卡的发展趋势与展望•企业绩效管理与平衡计分卡案例研究目录CHAPTER企业绩效管理概述定义与特点010*******企业绩效管理的目的和意义010*******历史发展企业绩效管理的历史与发展CHAPTER平衡计分卡概述定义特点定义与特点财务维度客户维度内部业务过程维度学习与成长维度平衡计分卡的四个维度平衡计分卡是企业绩效管理的重要工具之一，它可以帮助企业将战略目标转化为可度量的绩效指标，并进行多维度的绩效评估。
通过平衡计分卡的实施，企业可以更好地了解自身的优势和劣势，及时调整战略和业务模式，提高竞争力和可持续发展能力。
平衡计分卡与企业绩效管理的关系CHAPTER构建平衡计分卡确定企业战略目标长期目标与短期目标明确企业的长期战略目标，以及为实现这些目标所需要制定的短期目标。
目标分解与落实将企业战略目标分解为各部门和个人的具体目标，确保目标的可操作性和可衡量性。
制定反映企业绩效的财务和非财务关键绩效指标，如收入、成本、利润、客户满意度等。
平衡计分卡四个维度根据平衡计分卡原理，从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个维度出发，制定KPI。
财务指标与非财务指标制定关键绩效指标（KPI）VS制定行动计划和措施030201建立考核体系和激励制度激励制度公平与透明考核周期与考核内容CHAPTER平衡计分卡的实施与运用实施步骤与方法明确企业的愿景和战略，以便为后续定义愿景和战略定期对绩效指标进行监控，根据实际监控与调整根据企业的战略目标，制定包含财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个维度的平衡计分卡。
制定平衡计分卡设定绩效指标针对每个指标制定具体的行动计划，包括目标值、实施步骤和时间表等。
制定行动计划0201030405平衡计分卡在企业管理中的应用范围平衡计分卡将企业的战略目标转化为具体的绩效指标，有助于企业实现战略落地。
平衡计分卡绩效管理
平衡计分卡绩效管理1平衡计分卡概述平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·s·卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。
用其创始人的话来说：“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现实行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。
该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩，完全改变了传统企业绩效评价方式，并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。
1.1平衡计分卡的内容(1)财务方面。
出于以下两方面的考虑，平衡计分卡保留了财务方面的指标：财务目标能够集中体现企业的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善做出贡献；财务指标体现了企业各利益相关者的利益。
(2)内部业务流程。
内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。
内部流程是形成企业竞争水平的主要过程，是企业改善经营业绩的重点，客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。
内部经营过程能够按普通价值链原理分为三个过程：创新、经营和售后服务。
(3)客户价值。
客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。
在激烈地市场竞争中，客户对于企业来说是至关重要的，企业应树立准确的客户观，做到真正了解客户，持续满足客户的需要，使企业的产品能够适合市场需要，顺利实现产品的价值，只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。
客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利水平和市场份额等。
(4)学习创新与成长性。
学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。
无论在什么时候，企业的经营都离不开以下基本要素：雇员、信息系统、规章制度。
平衡计分卡在绩效管理中如何应用？
平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种综合性的绩效管理工具，它将组织的战略目标分解为可操作的具体目标，并为每个目标制定清晰的绩效衡量指标。
通过平衡计分卡，组织可以全面、系统地管理绩效，实现短期与长期目标、财务与非财务指标、内部与外部业务过程的平衡。
下面将详细探讨平衡计分卡在绩效管理中的应用。
一、平衡计分卡的基本构成与核心思想平衡计分卡包含四个主要维度：财务、客户、内部业务流程、学习和成长。
这四个维度相互关联，共同构成了一个完整的绩效管理体系。
平衡计分卡的核心思想是将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，并通过持续的监测和反馈，不断优化和改进组织的管理和运营过程，从而实现战略目标。
二、平衡计分卡在绩效管理中的应用步骤1. 明确组织战略目标：在应用平衡计分卡之前，首先需要明确组织的战略目标。
这些目标应该具有可衡量性、可实现性和挑战性。
通过明确战略目标，组织可以为其绩效管理体系提供一个清晰的方向。
2. 分解目标到各维度：一旦明确了组织的战略目标，接下来需要将这些目标分解为各个维度（财务、客户、内部业务流程、学习和成长）的具体目标。
这些具体目标应该与组织的战略目标保持一致，并有助于实现整体目标。
3. 制定绩效衡量指标：针对每个维度的具体目标，制定相应的绩效衡量指标。
这些指标应该具有可衡量性、可达成性和挑战性，能够真实反映组织在各个维度上的绩效表现。
同时，指标的设置也需要考虑到数据的可获取性和成本效益。
4. 制定行动计划：在制定了绩效衡量指标之后，需要为每个指标制定具体的行动计划。
这些计划应该包括明确的目标、责任人、时间表和所需的资源等。
通过行动计划，组织可以确保绩效目标的实现。
5. 监测与反馈：在应用平衡计分卡的过程中，需要持续监测和反馈各个维度的绩效表现。
通过定期的绩效评估和报告，组织可以了解自身的优势和不足，并及时调整和优化行动计划。
同时，反馈机制也有助于激发员工的积极性和参与度，提高组织的整体绩效水平。
绩效管理与平衡计分卡全面概述
绩效管理与平衡计分卡全面概述绩效管理是企业内部管理的重要组成部分，通过对员工工作表现的评估和监控，帮助企业实现目标和提高绩效。
平衡计分卡是一种用于实现绩效管理的工具，在对企业绩效进行管理和控制时具有重要作用。
1.绩效管理的概述绩效管理是指以绩效为导向，以业务目标和业务流程改善为手段，以建立绩效评价、激励机制、培训与发展为手段，对企业的经营业绩和员工的个人能力进行管理和提升。
绩效管理的目的是通过对员工的工作表现进行评估和监控，以实现员工激励和鼓励，使企业实现目标和提高业绩。
2.平衡计分卡的概述平衡计分卡是一种用于实现绩效管理的工具，它由美国哈佛大学的Robert S. Kaplan和David P. Norton于1992年提出，是一种综合性的管理工具，能够帮助企业将战略目标落实到各个层面，实现目标和绩效的衡量和评估。
平衡计分卡将企业战略目标划分为四个不同的维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长，通过对每个维度的指标进行设计和融合，实现企业绩效管理的全面性和科学性。
3.平衡计分卡的四个维度财务维度：通过财务指标对企业的财务运营进行评估，包括营业收入、净利润、股东回报率、资产回报率等。
顾客维度：以顾客需求为导向，通过对顾客反馈和满意度的评估，对产品和服务质量进行管理和提升。
内部流程维度：以企业业务流程为核心，通过对企业流程的优化和改善来提升效率和降低成本。
学习与成长维度：以员工培训和发展为重点，通过对员工学习和成长的评估和激励，促进企业内部文化的建设和创新能力的提升。
4.平衡计分卡的应用价值平衡计分卡的应用价值在于，它可以帮助企业有效地进行绩效管理和控制，实现目标和绩效的衡量和评估。
通过对四个不同维度的评估和融合，可以实现企业绩效管理的全面性和科学性，帮助企业更好地实现目标和提高业绩。
此外，平衡计分卡还可以帮助企业进行战略管理和决策，通过对企业战略目标的量化和指标化来辅助管理和决策，提高企业管理水平和决策效率。
绩效考核与管理第七章 平衡计分卡
公司 战略 明晰化
落实
计分卡 公司级绩 效指标与 目标
驱动
绩效指导、 反馈、考 核与回报
计分卡 员工个人 绩效指标 与目标
分解
分解
计分卡 部门级 绩效指标 与目标
（二）平衡计分卡有助于实现利益相关者的满意， 以保护股东利益并更好地为股东创造价值
财务维 度-股东
供应商维 度-供应商
市场维度-中 间商、顾客
2、满足要求的时间
（二）内部流程视角：我们必须在何处追求卓越？ 1. 对内部流程的反应速度进行衡量 2. 对内部流程的运作质量进行衡量 质量衡量标准主要有： 1）每百万个零件中的次品率； 2）成品率（在本工序中合格产品的比例）； 3）浪费情况； 4）抽查结果； 5）返工率； 6）被退回产品率。 3. 对内部流程的运作成本进行衡量
■重新评估生产能力
三、平衡计分卡的实施流程
公司战略分析 建立平衡计分卡
制定战略实施方案
战略评估、反馈与修正
■方向战略 ■绘制可视化战略地图 ■制定战略行动计划 ■战略评估与控制
■经营战略 ■找出战略的关键成功因素■制定预算
■战略反馈
■职能战略 ■开发四个维度的关键 ■制定具体行动规程 ■战略修正
■定义建立平衡计 测评指标
■融资上市
■市场份额的扩充、销售 增长、盈利提高、资 产膨胀
■保持并提升市场份 额
■集中精力于企业的 强项
■重新确定组织框架
■低成本生产、利润 提高、生产率和 费用得到有效控 制
■现金流量高
■利润提高、注重资 产管理
■保持并争取市场份额、 重新评估市场需求
■评估产品组合、开发 新产品、停止非盈 利产品
（三）创新与学习视角：我们能否提升并创造价值？
如何理解与评价绩效评价平衡计分卡-01
如何理解与评价绩效评价平衡计分卡-011、平衡计分卡的理解BSC简介平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
2、平衡计分卡创建绩效平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了‘执行漏斗’。
平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计分卡以及个人计分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表。
在直观的图表及职能卡片的展示下，抽象而概括性的部门职责、工作任务与承接关系等，显得层次分明、量化清晰、简单明了。
3、平衡计分卡发展时期该Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。
此四项指标分别是：财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。
藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。
平衡计分卡与绩效管理之间的关系是什么
平衡计分卡与绩效管理的区别1. 平衡计分卡与组织的愿景、战略脱节由于主导平衡计分卡实施的人多为人力资源背景的人，多数人一谈到绩效管理、绩效考核就认为是员工绩效管理、员工绩效考核，就想“管”人。
他们对平衡计分卡一知半解，认为仅仅是一套绩效考核工具，不就是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的量化指标吗，过去公司没有量化考核，现在只要有量化考核就会有效果。
过去仅用财务指标“管”人，现在可用四方面“管”人，一定会将员工“管”得老老实实。
殊不知不管绩效管理还是绩效考核都分：组织层面绩效管理与考核及员工层面绩效管理与考核。
绩效考核是对结果进行评估，而绩效管理包括了绩效考核，它更强调过程管理，包括从绩效计划(预算与年度计划)到日常辅导、结果评估、绩效面谈、激励的全过程。
绩效考核是“引导”，引导员工做你希望的事情。
2.平衡计分卡缺乏横向协调很多组织在设计平衡计分卡之前都未进行业务流程优化，造成部门间横向不协调。
实际上，为适应新经济时代的激烈竞争，组织必须由自我为中心(生产中心)转向以客户为中心，而企业业务流程的核心目的是如何识别并满足客户的需求。
而各部门都在完成业务流程上的功能要求。
能否在激烈的竞争中赢得竞争优势，让客户选择我们，关键看我们流程上的核心能力即流程反应能力如何，而流程反应能力如何关键看流程上各部门的协作能力。
因此在计分卡设计之前必须先对业务流程进行优化，以保证各部门的协同作战，保证最大限度地满足客户需求。
3.只做业务部门平衡计分卡，未将职能部门纳入管理由于职能部门很难量化考核，其考核一直是世界性难题，因此好多组织在设计平衡计分卡时未将职能部门包括在内。
要想对职能部门的业绩进行衡量，必须对其功能进行定位，过去职能部门只发挥职能行政管理角色，现在环境要求职能部门更多地发挥战略角色，即成为业务部门的战略伙伴、内部变革的推动者与领导者，要积极主动地承担绩效提升责任，帮助业务部门提升绩效。
职能部门除有自己的平衡计分卡外，要引入联系计分卡。
如何通过平衡计分卡进行绩效管理
如何通过平衡计分卡进行绩效管理引言在当今竞争激烈的商业环境中，绩效管理已经成为组织能力提升的关键领域之一。
随着企业管理越来越注重绩效的提升，通过平衡计分卡进行绩效管理已成为越来越多组织的首要选择。
本文将介绍什么是平衡计分卡、为什么需要平衡计分卡以及如何通过平衡计分卡进行绩效管理。
什么是平衡计分卡？平衡计分卡是一种全面的绩效管理系统，可以帮助管理人员将企业目标转化为具体的行动计划，从而获得组织的战略性、支持性和操作性指标。
平衡计分卡中主要包含四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
1. 财务维度财务维度是最直接的绩效衡量方式，用来追踪企业的经济表现。
该维度主要涉及企业的财务指标，例如销售收入、净利润、ROI（投资回报率）等。
2. 客户维度客户维度主要关注企业的市场表现和客户关系管理。
这个维度中包含的指标包括客户满意度、市场占有率、客户保留率等。
3. 内部流程维度内部流程维度主要关注企业的流程和流程控制，这是实现财务和客户维度的关键因素。
该维度包括生产流程、质量控制、供应链等方面。
4. 学习与成长维度学习与成长维度是一个在不断变化的市场环境中建立企业竞争优势的关键。
该维度关注企业的人力资本和知识管理，以支持企业的长期发展。
包括员工培训投入、知识分享等方面。
为什么需要平衡计分卡？平衡计分卡作为一种综合的绩效管理工具，其价值在于协调企业的战略目标和具体行动计划，补充传统财务指标的不足。
1. 全面衡量企业绩效平衡计分卡将企业视角从单纯的经济指标扩展到更广泛的方面，包括客户、内部流程和学习与成长，由此综合考虑了企业的各个方面，实现全面衡量绩效的目标。
2. 明确并追踪目标达成情况平衡计分卡可以帮助企业明确并准确地追踪实现目标的情况，通过制定高效的行动计划指导实现目标的过程。
3. 促进内部管理的共识平衡计分卡可以实现内部管理绩效共识，协调总体目标和具体行动计划，通过分析各维度之间的相关性来寻求管理的最佳走向。
关键绩效指标与平衡计分卡
关键绩效指标与平衡计分卡人力资源管理讲座关键绩效指标和平衡计分卡国家教育部金牌课程关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）是两种更系统的绩效管理方法，与战略目标的实现关系更密切。
关键绩效指标是对组织绩效有关键影响的指标。
关键绩效指标是组织战略目标分解和细化的结果。
平衡计分卡方法从四个维度衡量组织绩效，在世界500强企业中得到广泛应用1什么是关键绩效指标KPI是关键绩效指标，中文翻译为“关键绩效指标”。
其中一些被称为关键成功指标（key success indicators，Ksi），字面意思是“关键成功指标”。
如何定义KPI？关键绩效指标“是一家公司或某一个行业，为了实现组织战略和运行目标，考评或比较绩效所采用的一组量化测度指标。
关键绩效指标，以重要程度或绩效标准为基础，随公司或行业不同而变化。
”“一家公司必须制定战略和运营目标，然后选择最能反映这些目标的关键绩效指标。
例如，如果一家软件公司的目标是实现行业内最快的增长，其主要绩效指标可能是计算年度收入。
该公司的关键绩效指标将e在年度报告中描述。
？？关键绩效指标为组织提供了跟踪和预测业务绩效的关键信息。
"简而言之，关键绩效指标，是组织战略目标逐层级分解细化之后具体的和重要的工作目标。
评估和监测这些关键的绩效指标，对于保证和促进组织战略目标的实现有重要作用。
2.关键绩效指标体系的应用运用“关键绩效指标”体系的关键，是确定关键的绩效“指标”。
一般认为，所选择的关键的绩效指标，需要具备“smart”特征。
即：（1）具体的；（2）可衡量的；（3）可行性；（4）结果导向或相关（result-orientedorrelevant）；（5）时限性（time-bound）。
关键绩效指标体系的建立需要遵循以下原则：一是战略目标原则。
第二，工作质量原则。
三是可操作性原则。
四是过程控制原则。
关键绩效指标的评估方法既有优点也有缺点。
有三个好处：第一，明确目标，促进组织战略目标的实现。
平衡计分卡与绩效管理制度实例
平衡计分卡与绩效管理制度范例（1）一、总则1. 平衡计分卡与绩效管理目的：（1）保证公司层层落实到公司各个层面，使公司所有员工行为与公司战略方向一致；（2）客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值（3）帮助部门建立一个有效的沟通平台（4）促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效2. 关键名词定义（1）平衡计分卡：是落实我公司战略，并对战略实施进行监控并对实施绩效评价的管理工具；（2）绩效计划：由主管与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作目标/工作内容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。
（3）关键绩效指标：关键业绩指标与目标是指对公司发展战略具有重要驱动力的指标，它来自于战略目标分解、经营策略的转化与职位对战略目标驱动力的识别。
指标是绩效计划、指导与评估的方向，而目标则是指标的具体数值或要求；（4）评估标准：是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，可以用质量（工作效果、工作认可度、文档的规范性……）、数量、时间、成本等指标来体现。
如：本月底上报的QA测试差错减少5%。
二、绩效管理实施1. 适用对象：本制度的适用对象为公司全体员工，但不包括以下人员：（1）销售人员（适用销售人员的绩效考核办法）（2）因公休、请假等原因，评估期间出勤率不足20%的员工（3）试用期员工、兼职人员、实习人员、临时工三、绩效计划与考核频率（1）公司层面及高层管理者绩效计划与考核每年进行一次；（2）部门层面、中层干部绩效计划与考核每半年进行一次；（3）员工绩效计划与考核季度进行一次。
（4）如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门必须及时向管理中心汇报，并提前通知下属员工。
四、绩效沟通上级和下级共同讨论并确定绩效计划，讨论下级的优势和需要改进的绩效，共同分析期望与实际结果存在差距的原因，达到上级绩效与下级绩效目标一致；（1）根据计划与考核周期，至少开展不低于一次/周期的绩效面谈；（2）面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行；（3）其他要求：面谈时上级至少提前一天通知下级，使双方都做好必要的准备工作；面谈结束后当日在《绩效面谈记录表》上形成记录，由双方认可后与评估表一起提交间接上级签字。
绩效管理与平衡计
新业务开发 按时完成率 促销活动按 时完成率
办公用品采 购周期 年度大学生 招聘按时完 成率 预算编制按 时完成率
6.确定关键绩 效指标体系并 下发给各部门
7.培训和沟 通
完成各部门的关键绩效指标体系
1.成立绩效管理小组
• 建议由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划 部门、财务部门以及信息技术部门等组成绩效 管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧 重点分别为： – 牵头组织并汇总整理关键绩效指 人力资源部
战略部门
• 客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾
平衡计分卡－内部营运类指标
• 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考： 我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在 找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势 的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的
实现
– 其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控 制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责， 体现其直接工作效果的指标 – 内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分
• •接通率高 •话音质量好 •覆盖率高 •网络稳定 产品多样 • •个性化产品 •高科技含量 •使用方便 价格优惠 •灵活的资费安排 • •合理的收费 服务到位 •售前（态度/专业知识） •售后（反应速度/解决效 果） • 卓越品牌 •知晓度 •社会形象 •规划 •建设 •维护 •优化 加快新产品开发 •设计 •开发 •定价 •推广 提高服务意识和水平 •销售 •计费 •客服 •技术支持 加大企业形象宣传和 品牌建设 •企业形象建立 •产品市场宣传 • 内部营运类
绩效管理的驱动力
绩效管理的步骤
制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估，考核和确定回报 措施
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绩效管理与平衡计分卡
——平衡计分卡在实现企业经营目标中的作用、方法和实施（一）
一、传统的绩效管理关注的是什么？
随着中国企业持续的现代化发展进程，绩效管理正日益成为关系到企业能否持续发展的一个重要的命题。
企业的绩效、员工的绩效正从绩效考核、绩效管理向绩效发展转变，传统的绩效管理方法（在职位工作分析的基础上结合目标管理实施绩效评估）已难以适应知识经济时代发展的需要，并且正逐步被其他更先进的管理方法所取代。
面对市场经营的艰难与绩效发展的挑战，大量的企业都在进行深刻的反思：
1、知识经济时代阻碍企业发展的更本原因是市场竞争还是管
理竞争？是资本竞争还是人才竞争？
2、在传统的绩效管理框架下员工的绩效均被显示有显著提
高，但为何企业的经营效益却仍然停滞不前甚至倒退？
3、企业的人力成本、管理成本、培训成本、科技成本等均大
幅增加，但为何企业的经营发展目标仍难以实现？
4、企业绝大多数员工对企业的经营目标、经营战略、经营战
术耳熟能详，但在指导员工的具体行为时却总是发生偏差？
为什么？太多的为什么使我们动摇了传统的绩效管理方法对知识经济时代企业发展适用性的信心。
究其原因何在？让我们先来分析
一下典型的传统绩效管理方法：
典型方法一：建立职位描述、薪酬管理和绩效管理体系
先由公司的人力资源管理工作者或在咨询公司顾问的帮助下，理清职位工作分析和职位工作描述，然后进行职位评估，并在此基础上制订经理和员工们的薪酬支付方案，最后设计绩效管理方案。
公司花大力气投资于职位工作分析这些细节上，而事实上这些细节可能完全与公司的战略相脱节，由于公司的战略在一开始就没有界定清楚，员工不清楚哪些工作才是重要的，主要工作精力应该专注于哪些任务。
尽管他们以最大努力提供了职位工作描述所需要的信息，并通过一系列沟通过程制订出了个人的绩效方案，但是，这些绩效的结果与公司的经营战略之间的关联度到底有多高却难以确定。
典型方法二：运用目标管理法来进行绩效考核
先从设定公司的经营目标开始，中层管理人员和员工可以向管理机构提出他们所要建立的目标，或者由管理机构为员工们建议必须建立的目标。
此时主管人员很可能会从自身的角度出发，通过沟通的手段来说服下属接受他设定的目标，其目的在于引导下属设定的目标以帮助实现主管人员的目标。
有些公司能够比较系统的设定公司决策层面上的目标，然后再把公司目标落实到下一层级。
但是，一旦目标落实到下一层级，各部门的职能性隔阂和本位主义现象就凸现出来。
财务经理设定的目标只注重财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。
这样一来，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为这
和他们的绩效评估和薪资体系联系密切。
公司会组织年中评审，讨论目前的进展以及离年度目标的差距。
年终时，经理和员工再一起讨论公司目标和个人目标，以及取得的进展。
这种主观的评估可能会产生不同意见，因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升，这种绩效评估对企业经营目标的实现能带来多大的实效？
传统的绩效管理方法存在的问题：
1、以企业的经营目标为基点，按如下流程建立管理框架体系：
企业经营目标—→组织结构设计—→部门职位设计—→职位
工作分析—→职位工作描述—→工作职位评估—→薪酬管理
设计—→绩效管理设计—→人力资源规划；
2、绩效管理方案设计的基础是职位工作分析与职位工作描
述，而职位工作分析仅仅是对曾经从事过的工作事项的罗列，
对所罗列的这些工作事项并未结合企业的经营目标从多个方
面实施详尽的鉴定；
3、绩效管理的过程只是企业告诉员工企业在重视什么东西，
企业希望得到什么结果，企业鼓励员工的什么行为，不仅强调
员工该做哪些事，而更强调要做到何种程度，没有让员工知道
他的任何一个工作行为与企业经营目标之间的联系；
4、传统的绩效管理体系仅仅关注财务方面的指标，也就是将
企业经营目标限定在财务指标上，而没有衡量那些驱动未来财
务绩效的非财务指标，这是过于狭窄的思维方式；绩效管理的
层面仅限于员工个体，没有真正实现目标管理的基本原则，将
企业、部门和员工的绩效融合在一起；
5、职位描述和绩效管理指标在工作细节上纠缠过多，而企业
的运作必须先考虑战略，再考虑战术。
必须先确定战略、关键
目标和要实现的目标值，然后才向部门和下属分解子目标，布
置实施的任务。
企业在建立绩效管理系统的时候也必须如此，先明确战略，再关注职位描述和绩效管理指标这样的细节，才
会在管理中取得有效的成果。
否则再好的细节也会与公司的成
功相去千里；
6、传统的绩效管理方法，似乎与公司的整体策略和竞争优势
无关；似乎无法满足来自客户需求，似乎并不注重企业内部经
营管理的程序或流程；似乎并未鼓励员工学习与创新，似乎都
注重短期绩效而忽略了企业长期需要，似乎只报告上期的事，无法告知经理人下期要如何改善。
目前绝大多数企业实施的绩效管理技术都难以超越上述问题的范畴。
在多数人看来，绩效考核只不过是现代人力资源管理的工具，是“控制”、“激励”、“约束”“监督”的工具。
然而，在某些运用传统的绩效管理技术的企业，其员工的绩效均被显示有显著提高，但为何企业的经营效益却仍然停滞不前甚至倒退？为什么企业的战略未能得到有效的实施？为什么企业的可持续发展能力受到限制？我们不仅要思考这样的问题：
1、我们的绩效管理能在多大程度上支撑我们的战略？
2、是否存在着员工个体绩效与部门绩效之间的脱节？
3、是否存在着部门绩效与企业整体绩效之间的脱节？
4、是否存在着短期绩效同长期发展战略之间的脱节？
目前，国际上第一流公司的管理实践表明，绩效管理越来越多的被用做“战略实施的工具。
”绩效管理的超凡作用在于将企业战略目标转化为可衡量的绩效指标，然后将绩效指标从企业、部门到员工个体层层分解，再通过经营管理活动将这些绩效指标加以落实，最后企业从下到上所有员工的行为、任务、业绩都在支撑企业战略、实现企业战略，保证企业战略同绩效管理的有效结合，保证企业的经营目标的完全达到。