构建战略导向的竞争情报体系

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构建战略导向的竞争情报体系
竞争情报成为战略决策的基础，其价值是增强管理层决策制定的有效性，进而能够对企业绩效产生积极的影响。

而竞争情报的获取、生产和传播是通过竞争情报体系(CompetitiveIntelligenceSystem，简称CIS)来实现的。

业竞争情报工作的不断深化，CIS对企业的贡献率也呈上升趋势。

伴随着极高的投资回报率，上述企业在竞争情报上的投入也在逐年递增，从而使企业竞争情报工作进入了一个良性发展的轨道。

我国多数企业竞争情报工作尚处于发展之中，CIS的建设刚刚起步，总体上处于低
水平且极不平衡状态。

在诊断分析大量国内企业竞争情报案例的基础上，笔者认为，国内企业竞争情报工作主要存在以下若干缺陷：
1.竞争情报与战略脱节。

从竞争情报的职能上看，多数企业的竞争情报工作还仅仅
停留在静态或非连续地描述所处市场的主要参与者，包括竞争者、客户、供应商、
2.
3.竞争情报流程缺失或不规范，循环能力不足。

从情报来源上，大部分中小企业获
取情报较多地利用客户、行业协会、会议，而利用信息咨询机构获取情报的比例很低；具体流程上，对情报需求把握不准，对信息源缺乏统一管理，情报收集效率低，情报产品情报加工和分析能力不足，情报产品的及时性和连续性差，致使情报产品
价值较低；情报交流和传播上，大多数企业，尤其是大中型企业，还未建立情报分享机制，存在“情报隔离”现象，导致竞争情报无法在整个企业的正规渠道中得以完整、正确地传播。

4.信息技术（IT）、情报服务等内外部条件较为落后。

由于信息技术体系尚未完善，赖以开展竞争情报工作的基础设施较差，专业数据库不多，实用的竞争情报分析软
1.
2.
按照竞争情报最佳实践研究结果，结合图1所述，从外往里看，行之有效的竞争情报体系由三部分构成:竞争情报的外部环境和内部条件、竞争情报所属的战略管理体系和竞争情报的主体部分。

一是外部环境和内部条件。

它是竞争情报体系的外在因素。

外部环境包括宏观环境和行业环境，它们在不同程度地影响着竞争情报的运营过程及其绩效。

内部条件是与竞争情报相关的资源和能力，它包括实物资产和无形资产。

实物资产是指土地、工厂、设备、物资等；无形资产是指人力资本、信息资本，以及包含领导力、组织结构、文化、知识、技术、品牌、创新与变革能力等要素在内的组织资本。

提出
客户关系管理和供应链管理等)之间的有机衔接以及人际网络、出版物等内部信息渠道；依据企业内部不同用户的需求，“情报产出”提供多层次的以战略价值及时间效用为分类标准的竞争情报成果体系；“情报处理过程”主要是从组织、流程和人员三个层面进行以战略规划和决策为导向的竞争情报运营实践和管理实践，包括
竞争情报收集子流程、竞争情报分析子流程及竞争情报服务子流程四个部分；“反馈”是系统各要素之间的相互刺激与反应，包括有形和无形媒介的传递，比如信息、资金、物资等，其核心是企业战略和用户需求。

1.
按照简
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伴。

2.明确情报用户及其情报需求
用户是竞争情报流程的起点和终点。

用户可分为两种类型：战略型用户和战术型用户。

战略型用户使用情报的目的是制定并实施长期商业战略，而战术型用户使用情报的目的是完善当前的决策和规划。

竞争情报部门的服务重点是战略型用户，但是也应将战术型用户考虑进去。

3.定义和开发情报产品及服务
4.
或机构数据库中的信息。

如图3所示，为某企业战略早期预警系统的信息源：
5.建立和优化竞争情报基础设施
竞争情报体系的有效运作，需要组织和人员、流程以及技术等若干基础设施的密切配合。

主要包括三个步骤：
一是组建竞争情报部门，设置竞争情报主管、竞争情报分析员等职位并配备相关人员，以协助竞争情报体系的实施。

竞争情报部门大致有集中式和分散式两种模式，绝大多数企业采取了某种程度的中心式组织方式。

例如，宝洁公司把分散在各个部门的分析团队组合到一起，创建了一个新的全球分析团队，隶属于其信息技术分公司。

调查显示，竞争情报部门较为普遍地隶属于市场营销部、企划部或战略规划
部。

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部门一
及最大程度地在企业中推行竞争情报体系。

企业应当建立一个整合、灵活而且具备商业智能的竞争情报IT平台，比如一个内联网上的竞争情报网站，一个包括各种内外部数据仓库和决策支持技术的数据处理中心，一个非常强大的论坛平台，等等。

王晨光，国内着名战略与管理专家，战略?执行一体化TM咨询的开创者，博士。

现任圣辰管理系统咨询（上海）有限公司首席顾问。