中粮地产组织架构及管控模式反思与
中粮集团成功转型的做法及启示
中粮集团成功转型的做法及启示中粮集团成功转型的做法及启示中粮集团有限公司的前身是成立于1952 年的中粮总公司。
从当初的单一进出口业务现已转型成长为中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，50 余年的国际贸易经验。
除拥有农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营等市场化企业外，在金融服务领域还拥有“中国食品”控股”两家香港上市公司和“中粮地产”中粮屯河”、生化”、“丰原生化”等6家国内上市公司。
1994 年以来，成绩卓著，连年入围《财富》世界500 强企业。
截至2006 年底，资产总额达1067.1 亿元，实现营业收入794.9 亿元，利润总额37 亿元、上缴税金24.3 亿元。
中粮集团有限公司成功转型的主要做法实施集团战略转型在粮食进出口的专营时代，集团在某种程度上是一家垄断企业。
随着市场经济的不断完善，经营环境发生了变化，竞争加剧，垄断地位不断被削弱。
为此，实施战略转型，即在体制上从一家老国企逐渐变成相对市场化的企业；在业务上从贸易型企业逐步转变成有生产、有实业、全价值链的企业。
2005 年4 月，中粮集团将发展战略确定为有限度、相关多元、专业化、行业协同。
有限度，即坚持集团层面不搞过度多元化，第一要务是发展好主营业务，新进任何行业都要慎之又慎；相关多元，即多元化的业务之间一定要具备相关协同性，要有逻辑关系专业化，即每一个业务单元形成自身发展目标和行业竞争战略，找准行业标杆，明确自身定位，寻求符合自身发展的商业模式，形成行业领导地位行业协同，即通过不断调整业务组合，支持业务单元专业化的发展，增强集团整体竞争力。
同时，战略定位和组织架构的设计也要形成内在的商业逻辑的联系。
大企业的每个小单元都是一个强有力的模块，这个模块自身在其面对的行业竞争中是强有力的，不是仅仅在大企业的扶持下才能生存的。
但放在大企业的整体协同的支持下，要如虎添翼，更有超越对手的能力和条件。
中粮集团组织结构.
环境变化不大的情况下，易于发挥组织的
集团效率。
其缺点是： 职能部门之间的协作和配合性较差， 职能部门的许多工作要直接向上层领导 报告请示才能处理，这一方面加重了上 层领导的工作负担；难以从组织内部培 养熟悉全面情况的管理人才；另一方面
也造成办事效率低。
1992年以来，伴随着中国市场经济的不断发展， 中粮集团加快战略调整，大力实施实业化、国际化、 集团化、多元化经营战略，有力地促进了公司由传 统外贸代理企业向产业化经营的跨国企业转型，逐 步发展成为一家集贸易、实业、金融、信息、服务 和科研为一体的大型企业集团。目前，中粮集团已 形成了以粮油食品加工业为主体，兼顾相关行业的 发展格局。食用油脂、饮料、酒类、啤酒麦芽、面 粉、巧克力、金属包装等业务在国内占有领先地位。 中粮产品“福临门”食用油、“长城”葡萄酒、 “金帝”巧克力、“梅林”罐头享誉大江南北，中 粮投资的凯莱系列酒店也跻身世界酒店集团300强。 此外，中粮还是可口可乐在中国的主要装瓶商。
中 粮 集 团 的 转 型 和 调 整
转型和调整期的组织结构图
中粮集团
集 集 团 团 办 版 公 室
战 略 部
财 务 部
人 力 财务 资 部 源 部
研 发 部
审 计 监 察 部
法 律 部
企 业 文 化 部
科 学 研 究 部
中 集 战 粮 团 略 粮 版 部 油
中 集 国 团 粮 版 油
中 集 国 团 食 版 品
地 集 产 团 酒 版 店
中 集 国 团 土 版 畜
中 集 粮 团 屯 版 河
中 集 粮 团 包 版 装
中 集 粮 团 肉 版 食
中 集 粮 团 发 版 展
领导力驱动变革——中粮集团的三维领导
中粮集团有限公司中粮集团是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，下辖10个业务板块和7家上市公司。
从领导力模型的外三环看，中粮集团注重文化、顺时顺势，在企业建立了“高境界、强合力、重市场”的领导力模型。
从内三环看，中粮集团具有引导全产业链的专业化能力，并以极强的责任感、尊重的态度和公正的品格，在保证消费者食品安全的愿景指引下，实现企业和社会的共赢。
中粮集团让我们相信，在央企也有培育优秀领导力的土壤和空间。
领导力驱动变革——中粮集团的三维领导力模式2008年年底的一个下午，独自一人在家的宁高宁正在出神。
尽管当年中粮的业绩让人几欲击掌相庆，公司资产和营收均首次超过了1000亿元，但宁高宁想到更多的还是瓶颈。
自2004年底由华润集团空降中粮以来，他已经带领中粮将杂乱的产业逐渐捋顺，但几年来各项业务都是单兵作战，中粮依旧不稳。
眼前的几个沙发让宁高宁突然找到了灵感：同样是这些沙发，如果散乱堆放为什么就特别难看？他随手抓过一张纸，写下“产业链”三个字，心中猛然一动，“好像一下子顿悟了”。
如今，“产业链，好产品”已经成为“中粮出品”的显著标志。
无论是福临门的油、中五谷道场的方便面、金地的巧克力，还是长城葡萄酒，中粮的产品正在覆盖越来越多的粮油食品领域。
而更关键的是，“中粮的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面，做到了从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链。
”宁高宁曾对媒体这样概括中粮的基本逻辑，“过去我们的价值链是断的，容易被政策原因或者市场原因冲击。
”这个致力于从“田间到餐桌”的庞大军团，正在努力将整个公司变成一部前后联动的机器。
放在早些年，的确不可想象。
转型全产业链成立于1950年代的中粮最早只做粮油食品出口，后来扩展到进口贸易，之后一直是小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品进出口的主渠道，发挥着平衡国内粮食供求、调节粮食品种、平抑物价、保障供应的作用。
但在1987年后中国外贸体制发生重大改革，各地粮油食品分公司同中粮总公司脱钩，中粮开始逐步由管理型企业向经营型企业转变。
《论中粮集团组织结构》
论中粮集团组织结构一、研究背景集团企业组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用。
有人曾这样说，公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。
对于各层管理人员来说，在一个结构设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，并且能充分显示其才能；而在一个结构紊乱，职责不明的公司工作，其工作绩效就很难保持在一个较高的状态了。
结果往往变成：由于职责不清，管理人员无所适从，对公司产生失望乃至不满情绪，最终是公司效率低下，人员纷纷离开。
例如，福特汽车公司，是由美国亨利·福特一世在1905年创立，经过15年奋斗，成为世界上最大的企业之一，到20年代差不多垄断了美国的汽车市场，并在世界其它重要市场上占有领导地位，从利润中就积累了10亿美元。
但是，到1927年，福特公司却衰落下来，在市场上的份额降到了第三位。
其后20年间几乎是亏损经营。
1944 年，亨利·福特二世接管了公司，改组了公司高度集权的组织结构，并换上了一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速发展起来。
亨利·福特一世失败的原因在于，他认为一个公司不论其规模多大，只需一个老板和一些助手，而不需要专业管理人员，他的助手只能照他的决定和命令行事，而不能象个经理那样行事。
实际上，这是一个高度集权的组织结构形式，因而它不能适应福特公司这样一个庞大的组织。
因此，适当的公司组织结构可以使公司的各项业务活动更顺利地进行，可以减少矛盾与摩擦，避免不必要的无休止的协调，也才能提高公司的效率。
在大多数情况下，公司效益低并非由于没有一个正式的结构，而是由于采用了僵化的、不适合本公司的特点和其它客观要求的组织结构形式。
不论是紊乱的还是不合理的组织结构，都会导致公司的低效益。
综上，对集团企业组织结构的研究就至关重要。
二、企业组织结构的内容企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。
中粮集团组织
论中粮集团组织结构●写作背景：现代企业之间的竞争，不再是企业与企业之间的竞争，而是围绕企业本身及其上下游延伸出的价值链条，以及由价值链织成的价值网之间的整体比拼。
因此企业之间的竞争已经转化成由所有成员构成的商业生态系统之间的竞争。
中粮集团是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、食品生产加工等领域成绩卓越。
粮油食品产业关系着国家的安定和人民的健康。
国内三鹿三聚氰胺、双汇瘦肉精事件的出现，引起国民对粮食食品安全的广泛关注。
国际上，ADM、嘉吉和路易.达孚等著名跨国粮商都已经在全世界范围之内并不同程度介入我国粮油市场，如何解决粮食安全问题，如何保持我国粮油食品企业的竞争力是摆在中粮面前需要急迫解决的问题。
随着中粮集团的迅猛扩张，面临的风险也逐步提高，风险主要包括两大类：财务风险和经营风险。
财务风险主要表现在中粮集团的自残负债率较高，突破了60%的红线，高负债率带来的是资金流的断裂风险；经营风险主要表现在产业链整合失败的风险，容易产生大企业病，产业链条的一个环节出问题，会影响到整个产业链。
因此，要试图寻找降低风险。
所以，在新的竞争时代，中粮集团必须调整策略，进行战略转型。
中粮集团战略的实施代表着中国企业勇于迎接国际挑战，做大做强的决心。
中国企业如何摆脱中国制造而不强的困局，实现产业链的整合，增强我国企业的盈利能力，提高核心竞争力，中粮集团做出了积极的探索。
●中粮集团概况：中粮集团成立于1952年，当时的主业是做粮油食品进出口贸易。
现在得中粮集团是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商。
中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有“中国食品”、“中粮控股”、“蒙牛乳业”、“中粮包装”四家香港上市公司；“中粮屯河”、“中粮地产”和“丰原生化”三家内地上市公司拥有福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、亚龙湾度假区、凯莱酒店、中茶茶叶、中英人寿保险等众多品牌。
中粮地产组织架构及管控模式
报告完毕
敬请各位领导批评指正！
上海城市公司 (华东区)
上 海 鹏 利 海 景 南 京 颐 和 南 园 杭 州 湘 湖 人 家 苏 州 本 源
成都城市公司 (西南区)
御 岭 湾 项 目 物 流 项 目 澜 山 项 目
深圳城市公司 (南方区)
长 沙 北 纬 度 厦 门 鹭 江 海 景 78 61
工业地产事业部
区 ， 区
九 家 企 业
总经理
副总经理 副总经理
物 业 管 理 公 司
副总经理
工 程 管 理 部
住宅项目部
项 目 发 展 部
综 合 办 公 室
财 务 管 理 部
商 业 运 营 部
设 计 管 理 部
营 销 管 理 部
客 户 服 务 部
运 营 管 理 部
成 本 管 理 部
商业项目部
项目开发
讨论题
在明确城市发展战略的前提下, 如何理解两级驱动的管控模式? 请设计出城市公司的组织架构并加以说明.
总经理
副总经理 副总经理
物 业 管 理 公 司
副总经理
工 程 管 理 部
项 目 发 展 部
综 合 办 公 室
财 务 管 理 部
设 计 管 理 部
营 销 管 理 部
客 户 服 务 部
运 营 管 理 部
成 本 管 理 部
项目部1
项目部2 项目部3
项目开发
七、城市公司组织架构设置建议模板(3)
同时进行住宅及商业开发的建议架构
对项目环境反 应迅速，便于 实现项目产品 的创新和技术 专业化的提升 对项目环境反 应灵敏，清晰 的产品责任， 容易达到客户 满意
员工介入双重 项目数量较多， 职权之中 ，需 需要人才共享， 要全面的培训 不适用于跨区域 经营；集团有专 业技能提升要求 项目执行风险 较大；不利于 集团职能知识 积累和专业化 发展 跨多个地域经营 或客户需求变化 多的项目管理
论中粮集团组织结构
论中粮集团组织结构中粮集团组织结构简介中粮集团有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。
中粮集团长期从事粮油食品进出口贸易，是中国最大的进出口企业之一。
截至2003年，中粮集团进出口额累计1,468亿美元，其中，出口总额累计785亿美元，进口总额累计683亿美元。
??1992年以来，伴随着中国市场经济的不断发展，中粮集团加快战略调整，大力实施实业化、国际化、集团化、多元化经营战略，有力地促进了公司由传统外贸代理企业向产业化经营的跨国企业转型，逐步发展成为一家集贸易、实业、、、服务和科研为一体的大型企业集团。
目前，中粮集团已形成了以粮油食品加工业为主体，兼顾相关行业的发展格局。
食用油脂、饮料、酒类、啤酒麦芽、面粉、、金属包装等业务在国内占有领先地位。
中粮产品“福临门”食用油、“长城”、“金帝”巧克力、“梅林”罐头享誉大江南北，中粮投资的凯莱系列酒店也跻身世界酒店集团300强。
此外，中粮还是可口可乐在中国的主要装瓶商。
(一)重组、改制与上市1999年上半年以来，中粮集团实施重组、改制、上市的发展战略。
集团顺应经济全球化发展趋势，在公司内部建立全球视野的资源配置体系、管理架构和运行机制，积极参与国际经济合作与竞争，实现资本利润最大化。
通过重组、改制，集团进一步强化核心业务和核心竞争力，同时组建了中粮粮油进出口公司(主营粮油糖政策性贸易业务)、“中粮国际”(上市公司，主营粮油食品生产加工业务)、“鹏利国际”(主营地产投资和酒店管理，2003年退市)、中粮发展有限公司(主营非上市业务)和“中粮金融”(主营人寿保险、保险经纪、期货等业务)5大经营中心。
其中，“中粮国际”发展目标是成为中国和亚太地区最大的食品公司之一和境外投资者进入中国食品工业的主要渠道。
(二)中粮集团组织架构图：由中粮集团组织架构图不难看出中粮集团采用的组织结构模式是直线职能制。
中粮地产(集团)股份有限公司内部控制自我评价报告7.doc
中粮地产(集团)股份有限公司内部控制自我评价报告7中粮地产（集团）股份有限公司2008年内部控制自我评价报告2008年，中粮地产（集团）股份有限公司结合财政部、中国证券监督管理委员会等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》等有关规定，以深圳证券交易所发布的《上市公司内部控制指引》为指导，不断完善公司内部控制工作，对公司内部控制的有效性进行自我评价。
一、公司内部控制综述：根据《公司法》、《证券法》等相关法律法规和《公司章程》的规定，建立并完善公司各项规章制度，提高经营效率和效益，促进公司实现发展战略。
（1）公司内部控制的组织架构公司已设立较为完善的组织控制架构，并制定了各层级之间的控制流程，保证董事会及高级管理人员下达的指令能够被严格执行；并已明确界定各部门、岗位的目标、职责和权限，建立了相应的制衡和监督机制，确保其在授权范围内履行职能。
公司董事会负责内部控制的建立健全和有效实施，经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。
公司董事会已下设了战略、审计、提名、薪酬与考核等委员会，分别就公司相关业务的决策方面履行职责，同时设立了由董事会领导的内部审计部门，定期对公司的内部控制建立健全情况和执行情况进行检查和监督，评估其执行的效果和效率，并及时提出相关的改进建议。
监事会对董事会建立与实施内部控制的行为进行监督。
2008年，公司根据业务发展对公司组织形式采取直线职能制，做实各区域的中心城市公司（北京、上海、深圳、成都），具体组织结构如下图：（2）公司内部控制制度的建设情况2008年公司依照有关上市公司治理的法律法规，结合公司实际情况，制定了《工程建造成本优化工作指引》、《开发项目营销费用管控办法》、《关于法律服务体系的实施细则》、《资金审批及支付管理暂行规定》、《中粮地产（集团）股份有限公司区域中心城市和项目公司费用开支管理规范》、《内部审计工作手册》、《中粮地产安全环保工作制度》、《安全生产事故总体应急预案》等规章制度，并按照实际运作情况，修订完善了《公司章程》及其他包括《总经理工作细则》、《董事会审计委员会年报工作规程》、《独立董事年报工作制度》等规章制度。
中粮-地产集团组织架构及管控模式反思与探讨
制度保障
制定和完善相关管理制度，确保变革工作的 规范化和可持续性。
05
结论
对中粮-地产集团组织架构及管控模式的反思总结
组织架构复杂
中粮-地产集团的组织架构较 为复杂，存在多层级管理和 职能交叉的情况，导致决策 效率低下和资源浪费。
系统性
实施路径应综合考虑组织架构、管控 模式、流程优化等多个方面，确保变
革的全面性和协调性。
适应性
实施路径应适应中粮-地产集团的组 织特点、业务范围和发展阶段，确保 变革的可行性。
风险控制
实施路径应充分评估变革可能带来的 风险，制定相应的风险控制措施，确 保变革的稳健性。
实施路径的具体步骤与时间安排
感谢您的观看
THANKS
中粮-地产集团的组织架构层次分 明，从上至下依次为总部、区域 公司、项目公司等层级，各层级 职责明确，有利于统一管理和决 策。
部门设置全面
中粮-地产集团的组织架构中，各 部门设置全面，涵盖了投资、开 发、运营、财务、人事等各个方 面，有利于公司各项业务的顺利 开展。
重视区域布局
中粮-地产集团在组织架构上重视 区域布局，通过在各地区设立区 域公司，加强对当地市场的了解 和把握，提高市场响应速度。
不足
随着市场的不断变化和公司规模的不断扩大，现有的组织架构及管控模式可能存在灵活性不足、管理成本较高等 问题；同时可能存在部门间沟通不畅、协同效应不明显等问题。
03
中粮-地产集团组织架构及管 控模式优化建议
组织架构优化建议
精简组织层级
通过减少管理层级，提高决策效率和响应速度。
专业化分工
根据业务领域和职能特点，进行专业化分工， 提高工作效率。
浅谈房地产企业的组织架构和管理
浅谈房地产企业的组织架构和管理随着国家调控力度持续加大，整个市场的形势和竞争格局发生急剧变化，房地产业从依靠粗放型发展模式实现高额利润的黄金时代，逐渐步入竞争更加残酷、风险日益加剧的白银时代，组织管理混乱、运作效率低下等问题与矛盾日益凸显；加之客户需求的个性化，差异化以及多样化与需求层次的提高，组织管理能力滞后已经成为处于快速发展中的中国房地产企业所共同面临的一个不可回避的事实，并制约着企业的长期持续稳定发展。
如何建立一个有效的组织管理控制体系，为企业能够实现长期持续发展，确立强有力的组织力支撑，是当前房地产企业重点思索的核心问题！下面就房地产企业的组织架构和管理谈一下自己的看法：一、变革企业组织架构，务实企业组织管理创新。
由于房地产企业的特点表现为资金密集、管理密集、产品生产周期、生产环节多、高风险。
故在对房地产企业组织架构设计时应该遵循任务目标；精简效能；专业分工与协作；指挥统一；有效管理幅度；责、权、利相结合；集权与分权相结合；稳定性与适应性相结合以及执行和监督分设的原则，架构可以为企业各项经营管理工作的顺利开展搭建一个有效的运作平台。
适宜的组织架构有利于调动员工的工作积极性和主观能动性，形成团队力量的放大效应，增强企业的凝聚力，提高企业的工作效率。
反之，不适宜的组织架构会导致职责权限分配不合理，运作效率降低，容易出现“一盘散沙”、“推诿扯皮”现象，严重时会产生“窝里斗”现象，对企业管理和业务发展贻害无穷。
合理的组织架构设计，有来自环境、战略、规模、技术、人员素质等因素的影响，在政策环境、市场环境大前提制约下，要充分考虑企业战略的调整是否做到与组织架构匹配、企业规模增大与企业员工数量的平衡、企业业务模式（管理模式）的调整与组织架构设计相适应。
所以不论是环境变化、战略调整、企业规模、经营方式、员工素质等发生权变企业都应考虑及时调整组织架构。
无论是泰勒的科学管理、丰田的精益管理还是郭士纳的让IBM 这头大象来跳舞，都是管理创新的壮举，国内的房地产企业在逐步实现世界房产转变的同时，也在不断的进行管理创新的实践。
(管理知识)中粮企业管理最全版
（管理知识）中粮企业管理核心理念（1）战略驱动●业务单元经过俩年的战略思考和反思，战略思维有进步，思路比以前清晰，战略定位逐渐明确。
●集团层面对业务逻辑的探索有较大收获。
在取消原有业务群的前提下，依照各种业务之间内在逻辑，重新定位、组合业务单元，新的以“集团管运营中心，运营中心管业务单元”为主体的业务架构具备了逻辑基础。
●组织架构逐步完善，通过调整职能部门，调整业务单元，业务单元调整组织架构，壹年多来，经过反复研究和论证，按照业务逻辑进行整合，多元化集团管控体系渐已成形。
●在“集团有限相关多元化，业务单元专业化”的战略指导下，围绕核心业务配置资源，加大产业整合力度，进行战略布局，完善产业链，提高竞争力，强化了中粮核心业务在行业中的领先地位。
2006年资源配置相对集中在农产品和粮食加工等相关成熟行业，尤其是积极把握生物能源和生物化工的行业发展机会。
（2）管理能力●战略管理理念基本形成，实践和初步掌握了结构化的战略制定、执行和反思体系。
●6S管理系统建立且有效推进。
战略体系框架初步建立；实现全面预算管理；管理报告已成为X公司运营管理的基本工具，跟踪战略的执行；内部审计制度初步建立；经理人评价系统正在实践KAAPP模型；绩效评价体系初步建立。
●流程建设初见成效。
2006年，绝大多数业务单元和职能部门以战略为核心，领导推动、全员参和，针对基础环节，初步建立起权责明确、规范务实的流程管理体系，提高运营和管理效率，增强客户和市场意识，增进了内部沟通和协同，加强了风险控制能力。
流程建设正从细微之处改变着我们的工作，为中粮战略实施和转型夯实了基础。
●向学习型企业发展，团队建设突出领导力和专业化，培养起有生命力的企业文化。
（3）战略管理的基本流程（4）6S体系（5）使命、愿景●中粮集团使命：我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化。
●中粮集团愿景：建立主营行业领导地位。
▪中粮要在所进入的主营行业具有竞争力、影响力、控制力和市场占有率。
中粮管理经验交流
中粮管理经验交流中粮管理经验交流世界500强企业的中粮集团非常注重管理理念和方法，他们以效率为先，视质量如生命，将企业文化建设至上，科学管理，人文关怀，勇立市场经济大潮而不败。
走近中粮，我切身感到中粮集团管理的一些成功经验，很值得我们政府机关和部门借鉴使用，这对于加强机关队伍建设，技术先进的执政团队，提高机关效能建设，具有十分积极的意义和作用。
一、树立效率为先理念，努力实现行政效率的最大化中粮集团认为效率是企业立于不败之地的原动力。
集团宁高宁董事长经常谈到：在当今社会中企业间的竞争在日益加剧，这就要求现代企业不但要发展，而且要效率发展，发展速度要快于竞争对手，只有这样我们的企业才能生存下来，我们才能谈企业发展的问题。
在中粮集团运行机制和运营模板中强调的就是以效率为先，依靠体制和机制创新，打造中粮集团的整体核心竞争力。
当前，在我市开展的机关效能提高年活动，其要义就是提高效率。
经济实力不如发达地区，要加快发展，效率上绝对不能再有落差。
只有通过自身努力，在效率上与发达地区实现“等高对接”，甚至比他们更高，才有资格谈“崛起”，才有资本图“跨越”。
否则，实力的差距再加上效率的落差，就只有被边缘化。
效率为先不是口号喊出来的，而是要依靠体制、机制创新，切实提高全体机关工作人员的工作效率。
只要能够促进又快又好地发展，只要是法律上没有禁止的，什么体制机制好就用什么，怎么合适就怎么做，该管的要管到底，该放的要放到位，真正把打造成为中西部地区乃至全国办事效率最高的城市之一。
提高效率，制度是保证，落实更是关键。
市里出台的《市机关效能建设基本制度》及《关于加强机关效能建设的暂行规定》，都是很好的制度和规定，关键是要提高执行力，做到令行禁止、不打折扣，坚决杜绝嘴上喊着“效能”、行动没有效率，真正把用制度管权、管事、管人落到实处，确保件件公务有章法、项项事务有规矩，使机关工作走上紧张有序、高效运转的轨道。
二、视质量如生命，切实提高工作水平中粮集团认为产品质量是企业生存和发展的基础，高质量是创品牌的核心。
中粮通过大运营体系管理
中粮通过大运营体系管理概述在现代企业管理中，构建科学的运营体系是提高企业运营效率和管理水平的重要手段之一。
中粮作为全球领先的粮油食品公司，通过建立大运营体系管理来有效管理企业运营，实现业务的稳定增长和可持续发展。
大运营体系概念大运营体系是指企业全面运营的管理体系，旨在统筹协调企业各个部门和业务的运营工作，实现资源的优化配置和协同合作，提高综合竞争力和市场占有率。
中粮大运营体系管理架构中粮大运营体系管理主要包括战略管理、运营规划、业务运营和运营监控四个方面。
1.战略管理：中粮通过制定和执行战略规划，明确企业的发展方向和目标。
战略管理包括市场调研、竞争分析、战略制定和目标分解等环节，通过科学的方法和数据支持，为企业制定长期发展战略提供依据。
2.运营规划：中粮根据战略目标，进行运营规划，包括产品研发、供应链管理、生产运营等。
运营规划需要综合考虑市场需求、资源配置和成本控制等因素，制定合理的运营计划，确保企业运营的顺利进行。
3.业务运营：中粮通过建立完善的业务运营流程和标准化操作，提高运营效率和质量。
业务运营包括销售管理、生产管理、供应链管理等，中粮通过建立信息系统和数据分析平台，实现业务流程的数字化和智能化，提升运营效率和灵活性。
4.运营监控：中粮建立运营监控体系，对企业的运营情况进行监测和评估。
运营监控包括关键指标监控、异常报警和问题解决等环节，通过实时监控和数据分析，及时发现问题并采取措施，确保企业运营的稳定和高效。
中粮大运营体系管理的优势1.高效运营：通过大运营体系管理，中粮能够全面优化资源配置，提高运营效率。
通过自动化和标准化的运营流程，中粮能够实现资源的合理利用和协同合作，提升工作效率和质量。
2.灵活应变：中粮大运营体系管理使得企业能够快速应对市场变化和需求调整。
通过建立敏捷的运营流程和信息化的管理系统，中粮能够准确把握市场需求和客户反馈，及时调整运营策略和产品组合，提高市场竞争力。
3.数据驱动：中粮大运营体系管理强调数据的重要性，将数据分析和决策相结合，提供决策支持和业务指导。
中粮地产(集团)股份有限公司内部控制自我评价报告
中粮地产（集团）股份有限公司内部控制自我评价报告中粮地产（集团）股份有限公司2008年内部控制自我评价报告2008年，中粮地产（集团）股份有限公司结合财政部、中国证券监督管理委员会等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》等有关规定，以深圳证券交易所发布的《上市公司内部控制指引》为指导，不断完善公司内部控制工作，对公司内部控制的有效性进行自我评价。
一、公司内部控制综述：根据《公司法》、《证券法》等相关法律法规和《公司章程》的规定，建立并完善公司各项规章制度，提高经营效率和效益，促进公司实现发展战略。
（1）公司内部控制的组织架构公司已设立较为完善的组织控制架构，并制定了各层级之间的控制流程，保证董事会及高级管理人员下达的指令能够被严格执行；并已明确界定各部门、岗位的目标、职责和权限，建立了相应的制衡和监督机制，确保其在授权范围内履行职能。
公司董事会负责内部控制的建立健全和有效实施，经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。
公司董事会已下设了战略、审计、提名、薪酬与考核等委员会，分别就公司相关业务的决策方面履行职责，同时设立了由董事会领导的内部审计部门，定期对公司的内部控制建立健全情况和执行情况进行检查和监督，评估其执行的效果和效率，并及时提出相关的改进建议。
监事会对董事会建立与实施内部控制的行为进行监督。
2008年，公司根据业务发展对公司组织形式采取直线职能制，做实各区域的中心城市公司（北京、上海、深圳、成都），具体组织结构如下图：中粮地产（集团）股份有限公司内部控制自我评价报告中粮地产（集团）股份有限公司内部控制自我评价报告（2）公司内部控制制度的建设情况2008年公司依照有关上市公司治理的法律法规，结合公司实际情况，制定了《工程建造成本优化工作指引》、《开发项目营销费用管控办法》、《关于法律服务体系的实施细则》、《资金审批及支付管理暂行规定》、《中粮地产（集团）股份有限公司区域中心城市和项目公司费用开支管理规范》、《内部审计工作手册》、《中粮地产安全环保工作制度》、《安全生产事故总体应急预案》等规章制度，并按照实际运作情况，修订完善了《公司章程》及其他包括《总经理工作细则》、《董事会审计委员会年报工作规程》、《独立董事年报工作制度》等规章制度。
地产组织管理手册总部第四版
内部文件注意保密中粮地产（集团）股份有限公司总部组织管理手册（讨论稿）签发时间：2010年8月签发人：目录第一部分手册说明本手册是中粮地产（集团）股份有限公司总部组织管理的基本文件，基于集团发展需要和管理精细化的要求，并结合行业经验编制而成。
一、手册的基本内容本手册描述了中粮地产（集团）股份有限公司的管控模式、组织结构以及组织设计原则，并重点明晰了各职能部门的职责边界，为集团的管理夯实基础。
本手册共包括七个部分：第一部分手册说明第二部分组织设计基本原则第三部分总部组织架构第四部分组织关键职责边界第五部分总部各决策机构及运营小组职责第六部分总部各部门通用职能第七部分总部各部门职责。
二、手册的发布、修订和解释本手册经中粮地产（集团）股份有限公司总经理审批确认后发布实施。
本手册的修订和解释由中粮地产（集团）股份有限公司总部人力资源部负责。
组织架构与部门职责确定后，在一定时期内应保持相对稳定。
人力资源部应根据中粮地产（集团）股份有限公司战略发展规划和内外部环境变化的要求，每年组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据评价结果适时提出调整修订方案。
三、其他本手册中，职责描述使用如下术语，其定义明确为：负责：由本部门承担责任的工作，同时可能需要其他各部门参与或配合。
组织：需要本部门与其他部门共同完成的工作，由本部门负责协调有关资源，并承担主要责任。
参与：作为某项工作和任务的参与部门，与其他相关部门共同完成该项工作或任务，参与部门负有一定的责任。
配合：不承担主要职责，但必须在负责部门领导下参与此项工作并承担相关责任。
特别说明：本手册中，除特别说明外集团：是指中粮地产（集团）股份有限公司。
总部：是指中粮地产（集团）股份有限公司总部。
部门：是指总部各相关部门城市公司：是指中粮地产集团下属各城市公司。
第二部分组织设计基本原则组织设计的目标是建立稳健和高效的组织体系，以期达成最优的组织管理绩效。
组织设计遵循以下三个基本原则，即：战略导向原则、权责清晰原则、风险制衡原则。
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适用项目
项目数量少， 项目数量少，特 定区域开发； 定区域开发；客 户定位专一， 户定位专一，项 目实施环境不确 定性低
公司
万科
矩阵式 管理型
项目部成为项 目执行的负责 主体； 主体；职能部 门成为资源提 供、建议与监 督的主体 项目公司/项目 项目公司 项目 部成为开发工 作的全权负责 主体
对项目环境反 应迅速， 应迅速，便于 实现项目产品 的创新和技术 专业化的提升 对项目环境反 应灵敏， 应灵敏，清晰 的产品责任， 的产品责任， 容易达到客户 满意
项 目 事 务 部
采 购 管 理 部
A 项 目 管 理 部
B
C
新
项 目 管 理 部
项 目 管 理 部
项 目 管 理
部
营 销 策 划 部
客 户 关 系 中 心
物 业 公 司
总 经 理 办 公 室
运营线
产品线
管理线
四、标杆企业城市公司组织架构设置 (4)
华润置地城市公司架构
总经理 投资决策委员会 招投标委员会 产品决策委员会 商业运营委员会 常务副总/副总 / 经理/助总/总监
项目数量较多， 员工介入双重 项目数量较多， 职权之中 ，需 需要人才共享， 需要人才共享， 要全面的培训 不适用于跨区域 经营； 经营；集团有专 业技能提升要求 项目执行风险 较大； 较大；不利于 集团职能知识 积累和专业化 发展 跨多个地域经营 或客户需求变化 多的项目管理
华润置地
项目管 理型
绿城、 绿城、碧桂 园
四、万科城市公司岗位配置
按人均每年开发2.5万方, 配置土建工程师1 按人均每年开发2.5万方, 配置土建工程师1名； 2.5万方 配备给排水、电气工程师各1 配备给排水、电气工程师各1名； 配备项目秘书1名，负责图纸、信息及项目后勤工作； 配备项目秘书1 负责图纸、信息及项目后勤工作； 成本管理部 综合管理配置：综合成本管理师、成本信息管理员； 综合管理配置：综合成本管理师、成本信息管理员； 项目经理部（负责进度、质量、安全文明、责任成本） 项目经理部（负责进度、质量、安全文明、责任成本） 项目成本配置：单项目设土建成本造价师1 项目成本配置：单项目设土建成本造价师1名，三个以上项目设水电造 价师1 价师1名； 设计部 每项目配设计项目建筑师1 单个项目由建筑师兼景观及室内， 每项目配设计项目建筑师1名。单个项目由建筑师兼景观及室内，多个 项目可增设室内及景观设计师。结构、水电由万创专业工程师审图； 项目可增设室内及景观设计师。结构、水电由万创专业工程师审图； 营销部 每个项目设项目经理1 营销策划及销售管理各1 销控1 每个项目设项目经理1名、营销策划及销售管理各1名、销控1名； 公司设万客会专员1 签约人员1 公司设万客会专员1名、签约人员1名，视项目多少增设市场岗位
二、目前集团组织架构和管控模式及问题分析（1） 目前集团组织架构和管控模式及问题分析（ ）
董事会 会 会
综 合 办 公 室
战 略 管 理 部
人 力 资 源 部
财 务 部
审 计 部
法 律 部
证 券 事 务 部
研 发 设 计 中 心
市 场 营 销 部
工 程 采 购 部
成 本 管 理 部
物 业 管 理 部
七、城市公司组织架构设置建议模板(1) 城市公司组织架构设置建议模板
少于两个项目的住宅开发公司建议架构
总经理
副总经理
副总经理
物 业 管 理 公 司
综 合 办 公 室
财 务 管 理 部
成 本 管 理 部
工 程 管 理 部
项 目 发 展 部
设 计 管 理 部
营 销 管 理 部
七、城市公司组织架构设置建议模板(2) 城市公司组织架构设置建议模板
战略 前期 市场 设计 工程 成本 客户 运营 部 营销 管理 管理 管理 关系 部 部 部 部 部 管理 部 项目部N 产品线
财务 人力 行政 管理 资源 管理 部 部 部
租务 推广 营运 商业 部 策划 中心 物业 管理 部 中心
管理线
商业运营线
四、我司与标杆企业组织架构和管控模式的对比
1. 职能部门隶属不同的管理线 如产品线 管理线 商业运营 职能部门隶属不同的管理线, 如产品线, 管理线, 线等管理线条比较清晰; 线等管理线条比较清晰 2. 集团和城市公司职能部门管理线条清晰 可以实现互相 集团和城市公司职能部门管理线条清晰, 对接; 对接
旧 改 办
二、现行集团组织架构设置和管控模式及问题分析 (2)
三级管控的初衷: 集团关注战略层面, 区域和中心城市管协调和运营层面, 项目抓执行; 三级管控的初衷 集团关注战略层面 区域和中心城市管协调和运营层面 项目抓执行 xxxxxx 同一城市项目相对较少，城市分布比较分散的情况下，总部、 同一城市项目相对较少，城市分布比较分散的情况下，总部、中心城市及项目公司的三级 管理在一定程度上影响决策效率； 管理在一定程度上影响决策效率； 对于实现聚焦城市的战略管控，支持作用不够明显； 对于实现聚焦城市的战略管控，支持作用不够明显； 集团总部与中心城市职能定位仍不够清晰， 集团总部与中心城市职能定位仍不够清晰，对于理顺利润中心的业务管理关系有影响
五、组织架构和管控模式设计的原则
战略导向原则: 战略导向原则 组织和管控模式要为实现组织战略服务 定位清晰原则: 定位清晰原则 集团和城市公司在管控边界上进行清晰定位 价值链匹配原则: 价值链匹配原则 集团和城市公司在开发价值链的管控各有侧重 独立性原则: 独立性原则 相关职能适当分离, 相关职能适当分离 控制风险
三、调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析 (1)
董事会 投资决策委员会 战略执行委员会
经营班子 研 发 设 计 中 心
综 合 办 公 室
战 略 管 理 部
人 力 资 源 部
财 务 部
审 计 部
法 律 部
证 券 事 务 部
市 场 营 销 部
工 程 采 购 部
成 本 管 理 部
物 业 管 理 部
安 全 环 保 办
四、标杆企业组织架构和管控模式介绍（1） 标杆企业组织架构和管控模式介绍（ ）
万科集团架构(08年以前) 万科集团架构(08年以前) (08年以前
董事长 董事会办公室 薪酬委员会 总裁
产品线 建 筑 研 究 中 心 资 金 管 理
工 程 管 理 部
产 品 品 类 部
五, 地产公司管控模式介绍 (2)
根据房地产公司的特点, 根据房地产公司的特点 管理模式视集团对二级公司管控的力 度可分为三种: 度可分为三种 投资管控型: 投资及资本运作策略, 项目投资实施, 关系 关系, 投资管控型 投资及资本运作策略 项目投资实施 IR关系 LR; 战略管控型: 战略规划研究, 年度战略目标, 计划和预算管理; 战略管控型 战略规划研究 年度战略目标 计划和预算管理 操作管控型: 财务核算管理, 人力资源管理, 品牌管理, 管理 管理, 操作管控型 财务核算管理 人力资源管理 品牌管理 IT管理 流程体系管理, 法务管理, 流程体系管理 法务管理 公共关系管理等
四、标杆企业城市公司组织架构设置 (3)
万科城市公司架构
董事长 对城市公司而言， 对城市公司而言， 管理线条也比较清晰， 管理线条也比较清晰， 而且与集团对接
总经理
副总经理 财务总监 设计总监 总经理助理 营销总监
副总经理
工 程 管 理 部
成 本 管 理 部
项 目 发 展 部
财 务 管 理 部
设 计 管 理 部
集团直管城市公司：深圳、上海、北京、 集团直管城市公司：深圳、上海、北京、成都 集团直管准城市公司：沈阳， 集团直管准城市公司：沈阳，南京 集团直管项目公司：苏州、厦门，杭州，长沙， 集团直管项目公司：苏州、厦门，杭州，长沙，天津 委托城市公司管理的：重庆，青岛， 委托城市公司管理的：重庆，青岛，广州
四、华润置地城市公司岗位配置
项目部 项目部经理层级设置1名正职，1名副职；土建工程师设置为2N，其余岗位 设置为1N，N为项目数量，土建工程师人均管理面积：5-10万平米；水/电工 程师人均管理面积：10-15万平米 成本管理部 成本主管设置为1N，土建造价工程师为1N，材料与机电造价工程师设置为 0.5N，N为项目数量 设计部 部门设计师人均设计面积为3-5万平米；建筑设计师人均设计面积5-10万平 米；水电设计师人均设计面积10-15万平米 水电设计师人均管理2-3个项目的设计工作；结构设计师人均管理3个项目 的设计工作；责任建筑设计师配置原则为1N，N为项目数量 营销部 销售人员设置原则：项目销售经理设置为1N，销售主管设置为1N，后台主 管设置为1N，销售专员设置为4-6N，后台专员设置为1-2N，N为项目数量 策划人员设置原则：策划经理设置1人，策划主管设置为1N，策划专员设置 为2N，N为项目数量；城市公司运作少于2个项目（含）的，不设置市调主管 及品牌主管，商业策划主管可根据项目情况设置
安 全 环 保 办
事
沈 阳 大 悦 城 北 京 祥 云 国 际 天 津 中 粮 大 道 青 岛 鹏 利 南 华 上 海 鹏 利 海 景 南 京 颐 和 南 园 杭 州 湘 湖 人 家 苏 州 本 源 御 岭 湾 项 目 长 物 流 项 目 澜 山 项 目 区 ， 区 沙 北 纬 28 度 78 61 厦 门 鹭 江 海 景 九 家 企 业
三、调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析（2） 调整后的集团组织架构和管控模式及优势分析（ ） 集团实施两级驱动的管控模式有利于决策效率的提高； 集团实施两级驱动的管控模式有利于决策效率的提高； 有利于战略落地，实现做实做强做大城市公司的目标； 有利于战略落地，实现做实做强做大城市公司的目标； 有利于理顺集团总部与城市或项目公司的管理关系，提高管 有利于理顺集团总部与城市或项目公司的管理关系， 控水平； 控水平； 有利于实现清晰的总部与城市(或项目) 有利于实现清晰的总部与城市(或项目)公司的职能定位及分 工，达到精细化管理目标。 达到精细化管理目标。