[学习]房地产多项目组织管控模式
房地产多项目组织管控模式探询
房地产多项目组织管控模式探询房地产行业在当前的市场环境下是一个高度竞争的行业，各种项目同时进行是常态。
针对这个问题，房地产企业需要采用一种有效的组织管控模式来确保各个项目的顺利进行和高效推进。
本文将探讨一种房地产多项目组织管控模式，并分析其优缺点。
1. 传统的项目组织管控模式在传统的房地产项目组织管控模式中，通常采用分散式的管理方式。
每个项目都有自己的项目团队和管理层，独立负责项目的策划、设计、建设和销售。
这种模式的优点是项目团队具有较高的独立性和灵活性，能够快速响应市场变化和项目需求。
然而，由于缺乏统一的组织和协调，项目之间往往存在信息孤岛和资源冗余问题，难以实现资源的优化配置和协同效应。
2. 多项目组织管控模式的提出为了解决传统模式下的问题，一种新的多项目组织管控模式被提出。
在这种模式下，房地产企业设立专门的项目管理部门，负责统一协调和管控所有的项目。
该部门根据项目的特点和需求，制定相应的工作流程和管理规范，实现项目间的信息共享和资源共享，提高整体协同效率。
3. 多项目组织管控模式的实施步骤实施多项目组织管控模式需要经过以下几个步骤：3.1 建立项目管理部门房地产企业需要成立专门的项目管理部门，设立项目管理岗位，并招聘专业的项目管理人员。
项目管理部门的主要职责是统一协调和管控所有的项目，包括项目策划、组织、实施和评估等工作。
3.2 制定项目管理制度和规范项目管理部门需要制定一套完善的项目管理制度和规范，明确各个项目的工作流程、责任分工和绩效指标。
同时，还要建立起一套科学的项目管理评估体系，对各个项目进行定期评估和总结，及时发现问题并进行改进。
3.3 建立项目信息共享平台为了实现项目间的信息共享和资源共享，房地产企业需要建立一个项目信息共享平台，并提供相应的技术支持和培训。
该平台可以用于项目需求的发布和受理、项目进展的跟踪和沟通、项目数据和文档的管理等，为各个项目提供一个统一的工作平台。
3.4 建立项目风险管理机制在多项目组织管控模式下，项目风险的管理变得尤为重要。
集团管控和房地产多项目管理模式
财务导向型
战略导向型
在一定的条件下，对具体一个下属 公司的管理导向会发生变化 • 当一个业务整体走向衰弱时 ，会转向财务导向，寻找退 出机制 • 当弱小下属公司能力发展， 能够成为独立的运作平台， 往往从操作导向转向战略导 向
财务导向型
战略导向型
操作导向型
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集团管控和房地产多项目管理模式
对于涉足地产业务的多元化经营集团而言，集团组织管理模式涉及到三个层面：集团/地产 总部/项目公司或项目部
缺点
母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风 险增大。 集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性。 子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足。 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互 相扯皮，管理成本增加。
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集团管控和房地产多项目管理模式
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集团管控和房地产多项目管理模式
实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务
一般而言，集团公司的管控模式是 混合模式 • 集团的下属公司有多种控股 比例 • 下属公司在集团公司战略中 的定位不同 • 集团总部对不同业务板块的 管理能力有高有低
战略导向型
＋
＋
操作导向型
应用企业
母公司通过控股方式形成战略管理型企业集团。母公司根据外部环境 和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使 子公司的业务活动服从于集团整体战略活动，一般适用于相关产业企 业集团的发展。
举例
日本的丰田、松下等。
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集团管控和房地产多项目管理模式
战略管理型集团管理模式的优点和缺点
项目管理型
销 售 项目公司 项目公司或项目部
房地产多项目组织管控模式
房地产多项目组织管控模式1. 引言随着房地产行业的持续发展，企业常常需要同时进行多个房地产项目的组织和管控。
为了提高项目的执行效率和管理水平，房地产企业需要建立一种合适的多项目组织管控模式。
本文将探讨房地产多项目组织管控模式的设计原则和具体操作方法。
2. 设计原则在设计房地产多项目组织管控模式时，需要遵循以下原则：2.1 统一管理确保不同项目之间的管理规范和流程统一，减少冗余和混乱。
2.2 灵活性允许项目组根据实际情况进行适当调整和优化，以适应不同项目的特点和需求。
2.3 信息共享确保项目组之间的信息共享畅通，提高项目组织和管控的效率。
2.4 风险控制通过建立有效的风险控制机制，减少项目组织和管控过程中的风险。
3. 操作方法基于以上设计原则，下面介绍一种常见的房地产多项目组织管控模式的操作方法：3.1 项目组织架构建立一个统一的项目组织架构，包括项目组、项目经理、成员等。
项目组织架构应该清晰明确，使得每个人都知道自己的角色和责任。
3.2 项目流程制定一套适合房地产项目的流程和标准，包括项目启动、计划、执行、监控和收尾等环节。
这些流程和标准应该可操作、标准化，并根据项目的不同特点进行灵活调整。
3.3 信息共享平台建立一个信息共享平台，用于项目组成员之间的信息共享和沟通。
这个平台可以是一个基于云技术的协作平台，例如微软Teams、Slack 等，也可以是一个专门的项目管理软件。
3.4 风险管理在项目组织和管控过程中，应优先考虑风险管理。
通过制定风险评估和控制措施，减少项目的经济、技术和进度风险。
4. 模式的优势和挑战房地产多项目组织管控模式的优势包括：提高项目执行效率、统一管理规范、增强信息共享和优化风险控制。
然而，也面临着一些挑战，例如需要耗费较多的人力和物力资源、跨项目的沟通和协调等。
5. 结论房地产多项目组织管控模式是房地产企业实施多个项目管理的重要手段。
通过遵循设计原则和采用合适的操作方法，可以提高项目管理的效率和水平，实现项目组织和管控的统一和优化。
房地产业多项目管控模式案例
标杆研究报告
广州万科建立了公司运营管理委员会，并搭建了专业决策平台、项目开发平台，配 合其运作，明确了公司的三级决策体系，形成了公司对专业负责、项目群为经营结 果负责的管理模式，提升“大公司小项目”前提下的多项目操作决策效率
一级决策 ： 公司运营管理委员会
常规审批
根据组织架构及 职责权限确立的 审批权责，均为 独立审批
• 成本管理体系 • 成本策划 • 成本动态管理 • 成本分析及效益评估 • 材料采购价格监控 • 合同审价及管理
• 公司总裁负责10万元以上的设计变更及现场签证的批 准，负责10万元以上的设计变更及现场签证的工程补 充协议的签署
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项目工程施工阶段的重点工作权责划分（2/2）
重点工作
权 施工单位负责编制施工方案及质量控制措施并按有关 标准组织进行施工质量的控制
• 负责审核施工单位的施工方案及质量控制措施，组织 质量检查并编制质量报告
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标杆研究报告
设计规划阶段的重点工作权责划分（1/2）
标杆研究报告
重点工作
权责划分
• 设计承包商选择
• 开发部编制《规划设计方案招标任务书》征询各 部门意见后，上报董事长/总裁确认
• 开发部收集供方资料，确认三家以上合格供方作 为邀请投标单位，上报董事长/总裁获得批准
• 开发部组织召开招标会议 • 评标结果上报董事长/总裁获得批准
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项目工程管理前期准备阶段的重点工作权责划分
重点工作
权责划分
标杆研究报告
• 项目报批报建（项目 前期、建设时期、竣 工后）
• 项目公司根据项目开发进度，及时办妥项目所需 报批报建手续，提供相关合法文件
• 市场营销部、项目公司销售部、项目拓展部、采 购管理部、成本管理部、开发部负责提交本部门 报批报建资料
房地产企业多项目组织管控模式
房地产企业多项目组织管控模式1. 前言房地产行业在发展过程中，常常涉及多个项目的同时进行，这就需要房地产企业建立一种高效的多项目组织管控模式。
通过合理的组织和管控，可以提高项目的执行效率，减少资源浪费，降低风险，实现企业的可持续发展。
2. 多项目组织结构房地产企业在进行多项目组织时，需要建立相应的组织结构来协调不同项目之间的工作。
一种常见的多项目组织结构是“矩阵式”组织结构。
在这种结构下，企业可以根据项目的性质、规模等因素，设立不同的项目组，每个项目组由项目经理负责领导，同时项目组成员可以兼任其他职责，比如质量控制、成本管理等。
此外，还可以设立专门的项目管理办公室，负责统筹协调不同项目之间的资源、信息等。
在多项目的情况下，为了保证项目的有效管控，房地产企业可以采用以下几种模式：3.1 项目集模式项目集模式是指将相互关联的项目组织在一起，形成一个项目集。
项目集由项目集经理进行整体管理，确保各个项目之间的协调与配合。
通过项目集模式，可以更好地实现资源共享，提高整体效益。
项目联盟模式是指多个独立的项目通过合作的方式进行管理。
每个项目都保持独立性，但在关键资源共享、信息共享等方面进行合作。
通过项目联盟模式，可以减少资源浪费，优化资源配置，提高项目的执行效率。
3.3 项目组合模式项目组合模式是指将不同领域、不同性质的项目组织在一起，形成一个项目组合。
项目组合由项目组合经理进行管理，根据组合的整体目标确定项目的优先级和资源分配。
通过项目组合模式，可以更好地协调不同项目之间的关系，实现整体目标的达成。
4. 多项目管控的关键要素实施多项目组织管控模式需要注意以下关键要素：4.1 项目管理流程建立标准的项目管理流程是多项目管控的基础。
通过规范项目的启动、规划、执行、控制和收尾等阶段的流程，可以保证项目的有序进行，避免项目交错和资源冲突。
4.2 信息共享与沟通多项目组织中，信息共享和沟通是至关重要的。
通过建立信息共享平台，将项目相关信息及时传达给相关人员，可以提高项目协作效率，减少沟通失误。
房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用
房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用1. 引言1.1 研究背景房地产行业是一个复杂且多元化的产业，随着市场竞争的加剧和项目规模的不断扩大，房地产集团在进行多项目群工程管理时面临诸多挑战。
传统的项目管理体系在应对多项目群管理需求时存在效率低下、资源争夺、信息孤岛等问题，难以满足集团整体运营和发展的要求。
构建适合房地产集团管控下多项目群工程管理的体系成为亟待解决的问题。
随着信息技术的发展和管理理念的不断完善，多项目群工程管理体系成为一种新型的管理模式。
通过制定统一的管理标准、建立协同协作机制、强化信息流通和共享，在实现集团整体价值的同时有效提升管理效率和项目质量。
本研究旨在探讨房地产集团管控下多项目群工程管理体系的构建及应用，为行业发展提供新思路和实践经验。
通过研究和总结，可以为房地产集团在多项目群管理方面提供理论支持和实践指导，推动行业管理水平的不断提升。
1.2 研究目的研究目的是通过对房地产集团管控下多项目群工程管理体系的构建及应用进行深入探讨，探讨其中的关键成功因素，并评估其效果，从而为相关行业提供参考和借鉴。
通过研究，可以帮助企业更好地理解多项目群工程管理体系的概念和实践，提高工程管理的效率和质量，增强项目成功的可能性。
研究也旨在揭示多项目群工程管理体系在不同场景下的应用情况，为相关行业提供指导和借鉴，促进工程管理领域的发展和进步。
通过对多项目群工程管理体系的研究，可以为管理者和决策者提供更加科学和有效的管理方法和策略，指导他们更好地应对多项目群环境下的挑战和机遇。
1.3 研究方法研究方法是本研究的重要部分，其设计合理与否直接影响到研究结果的科学性和可靠性。
在本研究中，我们采用了多种研究方法相结合的方式。
我们进行了大量的文献综述，深入了解国内外在多项目群工程管理领域的研究现状和最新发展趋势，从而为本研究题目的确定和研究思路的梳理提供了理论依据。
我们运用了定性和定量相结合的研究方法，通过实地调研、案例分析、问卷调查等方式，对房地产集团管控下多项目群工程管理体系的构建和应用进行全面而深入的探讨。
房地产多项目管控模式案例(PPT27页)
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房 地 产 多 项 目管控 模式案 例(PPT 27页)
目录
标杆研究报告
广州万科本地同城多项目管理模式
上实地产异地多项目管理模式
中房集团直属项目公司组织架构
房 地 产 多 项 目管控 模式案 例(PPT 27页)
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房 地 产 多 项 目管控 模式案 例(PPT 27页)
上实城发概况介绍
上海上实城市发展投资有限公司（简称上实城 发），2005年底与其他公司都被整合到了上实 地产集团，而上实地产集团的组织架构整个移 植了上实城发的组织架构
项目发展委员会
总裁
技术委员会
项 目 拓 展
开工 程
发技 部术
招 标 采 购
成 本 管 理
营 销 部
项法 目务 公部 司
企 管 部
综 合 协 调
人 力 资 源
财 务 部
部
部部部
部部
工
合
销
财
综
程
约
售
部
预
部
务
合
算
部
部
部
✓ －实线表示业务管理；---虚线表示业务指导 ✓ 项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门
成 本 管 理
营 销 部
项法
目务
公 司
部
企 管 部
综 合 协 调
人 力 资 源
财 务 部
部
部部部
部部
定位为战略管理、品牌 管理、人才管理、财务 管理、资本运作投资管 理和业务运营中心，对 所有项目的整体业绩负 责
工
合
销
财
综
程
约
售
房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用
成本控制方法及应用
制定成本控制目标
根据项目预算和盈利要求，制定明确的成本控 制目标。
实施全过程成本控制
从项目立项、设计、招标采购、施工到竣工验 收等各个环节实施成本控制。
运用先进成本控制方法
如挣值管理、价值工程等，对项目成本进行科学管理和优化。
风险防范与应对措施
01
识别项目风险
通过风险识别会议、专家调查等 方式，全面识别项目潜在风险。
规范制定
制定各阶段的工程管理标准和操作规范，确保各项工作的标准化和规范化。
信息化平台建设与应用
信息化平台
建立多项目群工程管理信息化平台，实现项目管理信息的集中管理、共享和协同。
应用功能
信息化平台应具备项目管理、进度管理、质量管理、成本管理、安全管理等模块，支持移动应用和数 据分析功能，提高工程管理效率和决策水平。
绿色环保和可持续发 展将受到更多关注
在全球环保意识的日益增强下，绿色 环保和可持续发展将成为房地产行业 的重要发展方向，项目管理也将更加 注重环保和节能方面的要求。
THANKS
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进度控制与风险管理
不同项目群的进度计划和风险控制 要求各不相同，需要建立统一的管 理标准和协调机制，确保各项目群 按期完成并降低风险。
信息沟通与协同
多项目群管理涉及大量信息沟通和 协同工作，需要建立高效的信息平 台和沟通机制，提高信息传递效率
和协同工作能力。
组织文化与团队建设
不同项目群可能存在文化差异和团 队磨合问题，需要加强组织文化建 设和团队建设，提高员工归属感和
规划设计与报建管理
规划设计管理
01
组织专业团队进行项目规划设计，确保设计方案符合公司战略
和市场需求，优化产品功能布局和建筑风格。
房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用
房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用随着房地产开发行业的不断发展和进步，项目数量和复杂度也在不断增加。
因此，房地产集团需要建立一套科学有效的多项目群工程管理体系，以实现对多个项目的管控和协调，提高房地产企业效益，降低风险，提高质量和效率。
1、确定管理体系的目标和任务根据房地产集团的目标、发展战略和管理要求，制定多项目群工程管理体系的相关目标和任务，明确管理体系的职能和作用，从而为建立科学的管理体系打下基础。
2、制定群管标准规范和流程建立多项目群工程管理标准和规范，制定各项管理流程和程序，建立完善的管理体系，为实现房地产集团多项目群工程管理的标准化和规范化提供保障。
3、建立群管组织架构和职能根据多项目群工程管理的需要制定群管组织架构和职能，明确各岗位职责和职能，建立合理有效的管理层次和体系。
4、建立群管考核评估体系建立群管考核评估体系，明确评估指标和标准，保证多项目群工程管理效果的评估和有效实施。
1、统筹协调管理通过建立跨项目协调机制和制定集团标准，保证各项目协同作战，确保多项目群工程的总体计划和进度的执行，保证项目群的整体目标的完成。
2、风险控制和质量保障建立全面的风险控制体系和建设项目质量保障机制，通过对多项目群工程的统一管控、监督和管理，提高工程建设的品质，降低风险。
3、资源共享和协同管理建立跨项目的资源共享机制，整合各项目之间的资源和设施，实现资源的优化配置和协同管理，提高资源利用效率和实际效益。
4、项目管理信息化建立集团级项目管理信息化平台，实现多项目工程的信息化集中管理和数据统一管理，大幅提高项目管理的效率和透明度。
结语：随着我国经济的快速发展和城市化进程的推进，房地产市场竞争也越来越激烈，房地产企业需要建立科学合理的多项目群工程管理体系，提高管理效率和企业竞争力，实现创新发展。
房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用
房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用1. 引言1.1 背景介绍房地产行业作为我国经济的支柱产业之一，在近年来持续快速发展。
随着经济的快速增长，房地产项目规模和数量也在不断增加。
特别是涉及多地、多项目、多业务的房地产集团，需要在不同区域、不同分公司之间协调管理，确保项目顺利进行。
由于项目数量庞大、管理难度大，集团公司往往面临着管理体系不完善、信息不畅通、资源分散等问题。
为了解决这些问题，需要建立一个科学的多项目群工程管理体系。
这个管理体系不仅需要确立清晰的目标管理体系，还需要优化组织架构，建设信息化平台，培养并激励人才。
只有这样，才能实现多项目群工程管理的有效管控和协调。
本文旨在深入研究房地产集团管控下多项目群工程管理体系的建设与应用，探讨如何构建有效的管理体系，提高项目管理的效率和质量。
通过案例分析和实证研究，评估多项目群工程管理体系在实际运作中的应用效果，发现存在的问题并展望未来。
愿通过本文的研究，为房地产集团在多项目群管理方面提供参考和借鉴。
1.2 研究目的研究目的是通过对房地产集团管控下多项目群工程管理体系的构建与应用进行深入探讨，旨在探究如何有效建立和运行一个适应多项目群需求的工程管理体系，以提高项目的执行效率和管理水平。
具体目的包括：1. 分析多项目群工程管理体系的构建过程，揭示影响因素及关键要素；2. 探讨目标管理体系的建立对多项目群的管理效果；3. 研究组织架构的优化对多项目群的协同作用；4. 分析信息化平台在多项目群管理中的应用价值；5. 探讨人才培养与激励机制对多项目群的管理效果。
通过研究，旨在为房地产集团及其他相关企业提供有效的多项目群工程管理体系构建及应用方案，实现项目群管理的全面优化和提升。
1.3 研究意义房地产行业是我国经济发展的重要支柱之一，随着房地产市场的快速发展，项目群工程管理体系也变得日益重要。
房地产集团作为行业内的主要参与者，其管控下多项目群工程管理体系的建立和应用具有重要意义。
房地产多项目开发-最有效的管理模式--2011
房地产多项目开发-最有效的管理模式–2011摘要房地产项目开发是一个需要多部门协调、协作的复杂过程，涉及到土地、设计、建筑、市场等多个方面。
如何有效地组织、管理这些各部分之间相互依赖、相互制约、相互合作的关系，是成功实施房地产开发的重要保障之一。
本文并分析了房地产多项目开发的最有效的管理模式，为房地产项目管理提供一些实用性和可借鉴性的经验和启示。
现行管理模式的问题在过去的管理过程中，房地产开发项目中的各个环节大多是由单一的部门来完成，各自为政。
这种分散式的管理往往导致了项目团队中的人员基本上沉浸在自己的角色中，而缺乏团队协作和交流。
回溯过去，这样单一部门负责的管理模式面临的问题主要有以下几方面：•部门之间协作不畅，沟通困难；•项目周期长，投资风险大；•项目过程中，由于相关职能部门间摩擦或者问题没有得到及时解决，导致工程质量下降或交付延期，对企业形象和利益带来重大影响。
因此，传统的单一部门负责的管理模式，已经无法满足目前房地产开发的快速发展需求。
多项目协同管理模式的应用多项目协同管理模式，凭借互联网及信息化技术发展，应运而生。
它通过建立一个多项目平台，集成各种管理工具和资源，实现各环节项目的协同和统一，从而实现对整个开发过程的全面把控。
多项目协同管理模式即集中式管理模式，所有的职能部门、项目项目团队以一个中心为统一枢纽，统一管理技术规格、成本控制、时间进度、风险控制、质量控制等，从而协调整个楼盘项目的开发管理；利用信息技术，单个项目间共享资源、信息、技术、人员、管控等各种方面的知识，降低因重复工作导致的资源和成本浪费，进一步提供工程的效率和整体的质量。
例如建立一个项目共享平台，可以让各自的开发团队共享难度实现劳动分工。
每个项目只负责固有的设计、实践工作，项目技术数据标准化，统一管理；对成本、品质和进度等方面，由一个集中管理中心来控制，实现全局控制，高效降低管理成本。
多项目协同管理模式的具体应用多项目协同管理模式的具体应用是根据不同房地产开发项目的特点和需求，建立模式不同，但核心思想都是协同管理、统一实施。
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•三种模式各有利弊和相应的适应条件—项目公司制
项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但 是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败 最大的挑战：过度授权下的能力风险和道德风险
• 对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要 能够领导项目公司实现产品的要求
•工 •程 •开 •技 •市 •管 •发 •术 •场 •理 •部 •部 •部 •部
典型案例：早年的天津顺驰
•实施风险 • 虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，
及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的 能力不足，将很可能导致项目的失败
代表“公司必须服务”
项目经理
工程主管
营销主管
财
设
工 材 造
务
计
地
料
价
代
表
策 广 销
划
告
售
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总部+项目公司模式示例
公司总部
人力资源部
财务部
办公室
XXX项目公司 YYYY项目公司 ZZZZ项目公司
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集团总部＋区域公司（区域总部）＋项目公司（项目团队）模式示例
董事会 总经 理
集团
董事会办公室 职工委员会 物业管理部 人力资源部 集团办公室 审计法务部 资金管理部 财务管理部 市场营销部
定
位
分部
职能制
业务的操作者
项目部： 建筑施工环节实施者 （职能制的企业没有下属分部）
矩阵制
总部从项目的直接操作者向管 理者转变，经营管理的重心围 绕一线展开
项目公司（项目团队）： 项目各 个环节的实施者
总部＋项目公司
项目财务指标的管理者
项目公司：项目各个环节的实施 者
集团总部＋区域公司（ 区域总部）＋项目公司 专业型的管理者、支持者
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三种模式各有利弊和相应的适应条件—直线职能制 直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项 目协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但 在多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积
•公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理； •项目经理弱职能，隶属于工程管理部； •总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高
事业部模式示例
•人力资源部
•万通实业
•战略金融部
•财务部
•预算部
•四大事业部 •住宅建设
•商用物业
•土地经营
•定制服务
•项 •项 •项
目
目
目
•…
A
B
C
•计划经营中心 •投资策划中心 •产品研究中心
➢ 将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部 ➢ 住宅建设业务以北京区域为主，专注于以“新新家园”为核心产品的高档住宅物业的开发 ➢ 商用物业业务专注于以“万通中心”为核心产品的商用物业的开发和经营 ➢ 定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务 ➢ 土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式
•总部为战略管控中心，具体业务包括： •运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事 后的管控实现对集团区域/项目末端环节的实时监控。
•战略管控
•区域为运作管控中心，具体业务包括： •对项目KPI达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目 运营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范 围内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行 决策；合理整合及分配区域内共享资源等；
•项目发展委员会
•总裁
•技术委员会
•项 目 拓 展
•开 •工
•
程
发技
部术
•招 标 采 购
•成 本 管 理
•营 销 部
•项 目
•法 务
公 司
部
•企 管 部
•综 合 协 调
•人 力 资 源
•财 务 部
部
部
部
部
部
部
•工
•合
•销
•财
•综
程
约
售
•
部
预
部
•务
合
算
部
部
•部
✓ －实线表示业务管理；---虚线表示业务指导 ✓ 项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门
•案例:世茂集团的空心化与农工商地产的保姆化 为什么战略型总部容易“空心化”、而专业型总部容易“保姆化”？
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•内容
多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务
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目前，农房集团已经在全国的多个区域开发，目前同时开发的项目达到23个，而且公司计划至2010 年土地滚动储备量达到3000 亩以上。
•2006年，为上市准备，上海农工商地产集团整合了旗下四家公司，注册了“农工商地产 ”，形成了目前的集团组织架构。
•总经理
•工会 •团委 •企业文化部 •安全生产办公室 •人力资源部 •集团办公室 •战略研究室 •运营管理部 •改制办公室 •监察室 •总师室 •项目管理部 •法务部 •财务部 •投资经营部 •审计部
（项目团队）
区域公司（区域总部）：利润中 心，项目方案的设计者，具体决 策的执行者
事业部制
战略导向型：资源整合平台， 服务支持和协调监控中心
事业部型的子公司：完善的运作 职能和较多决策权的独立的业务 单元和利润中心
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职能制模式示例
总 经 理
企划部 材料设备部 工程管理部
营销部 报建部
财务 部
行政人事 部
•矩阵式管理型
•开 •设 •工 •销 发 计 程售
•项目部 •项目部
• 项目部成为项目执行的负责主 体，职能部门成为资源提供、 建议与监督主体
• 对项目环境反应迅速，便于实 现项目产品的创新和技术专业 化的提升
• 员工介入双重职权之中，需要 公司良好的人际关系和全面的 培训
• 项目数量少，特定区域经营
•工
•合
•销
•财•综程来自约售•
部
预
部
•务
合
算
部
部
•部
✓ －实线表示业务管理；---虚线表示业务指导 ✓ 项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门
•定位为开发的任务 中心，对项目的进度 、质量、安全和建安 成本负责
•上海农工商地产组织架构—住宅为主的国企
•农工商地产的地产项目集中在长江三角洲
•项目公司型 组织结构示意
图
•总经理
•项目管理模式
• 项目主导型项目管理模式
• 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策 后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项 目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作
•项目经理 •项目公司
•各副总 •总部职能部门
•实施条件
• 项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的 特性
•中房集团组织架构—纯投机型
中房集团直属项目公司管理
•项目公司董事会 •总经理
•运作管控
•项目公司是执行一线机构，具体业务包括： • •项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目的 进度、品质及成本目标控制、安全等。
19 组织机构案例
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•上实地产组织架构—成功转型
21 上实城发概况介绍
上海上实城市发展投资有限公司（简称上实城 发），2005年底与其他公司都被整合到了上实地
通常集团（或总部）对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为投资管理型、 战略管控型和运营管控管理型三种
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而组织架构通常会分为三种类型
•类 型 •职责分工 •优点 •缺点 •实施条件
•职能管理型
•开 •设 •工 •销 发 计 程售
• 项目部只负责施工现场管理 部门
• 职能部门内部实现规模经济
• 对项目环境的反应较慢；需 要高层协调工作多，容易形 成决策堆积
工程管理部 规划设计部
企划部
区域
物业公司 人力资源部 客户服务中心 总经理办公室
法律室 财务管理部 成本管理部 销售经营部 项目经理部 采购管理部
工程部 设计部 项目发展部
项目A 项目B
说明： 表示总部直线管理 表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理 表示子公司对下属职能部门的直线管理
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•未来发展方向
• 大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式 转变。
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三种模式各有利弊和相应的适应条件—矩阵制
•矩阵制是一种折中的模式，资源的有效利用、有效管控是矩阵制的优点，双重领导、项目经理 和职能经理之间的职权平衡以及专业能力建设与效率之间的矛盾等是矩阵制模式的根本缺陷
关键是明确合理的 规定总部职能部门和 项目部的职权和流程
•从集权到分权
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•房地产企业多项目管控的管理困境：组织模式的困惑
• 中央政府与地方诸侯的关系？
条与块的管理？ 为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？ 为什么大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变？ 风险控制与有效激励的平衡？
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•房地产企业多项目管控的管理困境：组织模式的困惑空心化与保姆化的尴尬
项目部
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矩阵制模式示例
总经 理
业务决策委员 会
副总经 理