第四章绩效管理必背知识点
2021年11月 二级人力资源《理论知识》知识点-第四章
2021年11月二级人力资源《理论知识》知识点:第四章自己整理的2021年11月二级人力资源《理论知识》知识点:第四章相关文档，希望能对大家有所帮助，谢谢阅读！第四章绩效管理1.不同对象范围内的绩效考核分为：组织绩效考核体系(如生产数量、生产质量)和个人绩效考核体系。
2.不同的绩效评价指标体系：质量特征类型(人格、行为、记忆、人际关系等。
)行为过程类型(反映员工在劳动工作过程中的行为，有序处理日常工作，尽职尽责)工作结果类型(产品合格率投诉率)3.绩效评价指标的作用：有助于实施战略和改善组织的内部管理，引导员工朝着组织的正确方向行事。
4.绩效评价指标的来源：组织战略和业务规划部门职能和工作职责绩效的缺点和不足5.绩效评价指标体系设计8项原则：针对性关键科学清晰性完整性合理性独立性可测试性原则6.绩效评价指标体系的设计方法：因子图法、问卷调查法、案例研究法、访谈法(个别访谈和讨论法)、经验总结法和头脑风暴法。
7.绩效评价指标体系的设计步骤：1 .工作分析2。
理论验证3。
指标调查和指标体系的确定。
必要的修改和调整。
8.常用评价标准：量词评价标准(较好，一般较差)，层次评价标准(优秀，中差，A，B，C)，量化评价标准，定义的评价标准9.绩效评价标准的设计原则：定量准确、高级合理、特色突出、简明扼要的原则。
10.评价指标标准的评分方法分为自然数法和系数法。
11.战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的主要区别：从绩效考核的目的来看，前者以战略为中心，后者以控制为中心；从评价指标的产生过程来看，前者是自上而下的分解，后者是根据个人业绩和目标自下而上的产生；从评价指标的构成来看，前者结合了财务和非财务指标，体现了注重短期效益，兼顾长期发展的原则，而后者侧重于财务指标，注重对过往业绩的评价；从指标来源来看，前者来源于组织的战略目标和竞争需求，后者来源于通过具体程序对以往行为和绩效的修正。
12.设定关键绩效指标的难点：1。
绩效管理-知识点重新整理
第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法【知识要求】一、绩效考评的效标（一）效标的含义效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或组织的绩效应该达到的水平要求。
（二）效标的类别1、特征性效标：即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。
2、行为性效标：其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。
这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
3、结果性效标：其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？”结果性效标最常见的问题是若干质化指标难以量化。
二、绩效考评方法的种类【能力要求】一、行为导向性的考评方法（一）结构式叙述法属于行为导向型的主观考评方法，它是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。
采用本方法，考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。
该方法简单易行，特别是有被考评者的参与，使其正确性有所提高。
但本方法受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性不高。
从考评的性质和特点上看，行为导向型的主观评价方法是将所有员工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效来进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准，考评结果受考评者主观因素的制约和影响。
（二）强迫选择法（强制选择业绩法）是一种行为导向型的客观考评方法。
考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时两项）作为单项考评结果。
不但可用来考评特殊工作行为表现，也可适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。
可避免趋中、过宽、晕轮及其它偏误。
但难以在人力资源管理中发挥作用，因结果不会反馈给员工。
二、结果导向型考评方法（一）短文法（书面短文法、描述法）由考评者撰写绩效考评的报告，迫使考评者讨论绩效的特别事例，从而能减少考评的偏见和晕轮效应。
绩效管理重点知识总结
绩效管理重点知识总结•相关推荐绩效管理重点知识总结总结是在一段时间内对学习和工作生活等表现加以总结和概括的一种书面材料，它可以有效锻炼我们的语言组织能力，快快来写一份总结吧。
但是总结有什么要求呢？以下是小编帮大家整理的绩效管理重点知识总结，仅供参考，希望能够帮助到大家。
第一章、绩效管理导论一、绩效的含义:绩效就是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及公司目标的贡献程度。
绩效是包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。
二、绩效的特点：（1）绩效的多因素性多因素是指员工的绩效的高低是由多方面因素决定的。
内因（主观性）包括技能和激励，外因（客观性）包括环境和机会。
（2）绩效的多维性多维性是指需要从多个方面或多个维度对员工的绩效进行分析与评价。
（3）绩效的动态性动态性是指受不断变化因素影响的员工的绩效会随时间的推移而发生动态变化。
三、绩效的类型（1）按实施主体分为组织绩效、部门或团队绩效和员工与管理者个人绩效（2）按考核角度分为任务绩效、周边绩效（也称为关系绩效）和管理绩效四、绩效考核：是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
五、绩效考核的目的：（1）.以实现企业战略目标为目的的绩效考核（2）.以实现人力资源管理为目标的绩效考核六、绩效管理（PerformanceManagement，PM）是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。
绩效管理是通过企业战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动。
绩效管理目的：战略、管理、开发目的七、绩效管理与绩效考核的联系绩效管理与绩效考核又是一脉相承、密切相关的。
绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
绩效管理(重点经典笔记)
绩效管理考纲总结第一章绩效管理概述识记：绩效概念：广义的绩效包括组织绩效和个人绩效。
绩效是一个过程的概念，它与评价的过程相联系。
研究绩效问题必须考虑时间因素。
绩效反映在行为、方式和结果三个方面。
绩效的三个层次：从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。
组织绩效和团队绩效个侧重与强调集体性绩效，这样的记下主要用产量、盈利、员工满意度等指标衡量;相对于组织绩效和团队绩效，员工个人绩效更倾向于强调个体性绩效。
三个层次的关系：既有差异又密切相关。
个人绩效考察的是员工个人达成姆比啊的方法是否达到其职业行为的标准，是否按照职业化程序在运作；而团队绩效则要受制于团队合作的程度，团队建设、跨团队职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立是团队搞绩效的决定因素；组织绩效是建立在个人绩效和团队绩效实现的基础上，但个人绩效和团队绩效的实现并不一定要保证组织是有绩效的。
绩效的三层次关系图绩效的性质：1. 多因性——指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。
2. 多维性——指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。
在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面。
3. 动态性——绩效会随着时间的变化而发生变化。
在评价一个人的绩效表现时充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来对待有关绩效的问题。
绩效管理的基本内涵：绩效管理是管理对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通达成共识的一种正式的系统化行为。
绩效管理的内涵：1、绩效管理是双向的管理活动2、绩效管理主要是对员工行为和结果的管理3、绩效管理是周期性、持续性的活动领会：绩效的影响因素：坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素分别是：陈述性知识、程序性知识或技能和动机。
卡迪、多宾斯和沃德曼提出影响员工绩效的因素应分别为系统因素与个人因素。
绩效管理重点笔记-人力资源管理师二级考试
第四章绩效管理绩效管理概念模型绩效管理的概念绩效管理——为实现组织战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析、评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
绩效考评——一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。
绩效管理和绩效考评的区别：绩效管理绩效考评一个完整的管理过程管理过程中的局部环节侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估绩效管理的概念绩效：不仅包括劳动者劳动活动的结果，即凝结劳动，还包含着劳动者潜在劳动和流动劳动。
绩效的含义：最终劳动成果；员工在劳动过程中的表现：劳动态度、行为；员工的潜质，即心理品质和劳动素质能力和态度是员工业绩变化的内因和根据。
第一节绩效考评的方法与应用第二节绩效考评指标和标准体系设计第三节关键绩效指标的设定与应用第四节360度考评方法第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法一、绩效考评的效标效标——评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。
效标的类别：特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如忠诚度、沟通能力、可靠度、领导技巧等行为性效标侧重点考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，对人际接触和交往频繁的工作岗位比较重要。
结果性效标侧重点考量“员工完成了哪些工作任务或完成了哪些产品，其工作成效如何？”。
一般包括工作内容和工作质量两方面内容。
难点在于量化。
二、绩效考评方法的种类绩效考评的方法，按照所选择的效标不同，主要掌握三种类型：行为导向型的考评方法主观考评法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法。
绩效管理基础知识(全)
3.绩效沟通的正式的方法
定期的书面报告 定期的经理和员工会谈 定期召开的有经理参加的小组会或团队会
----定期的经理和员工会谈的原则
经理要采取帮助解决问题的态度，而不 是责备。 让员工多讲，鼓励其自己找出解决方法 并承担解决问题的责任。 利用交流技巧形成合适的会议气氛。
4.绩效沟通的非正式的方法
专业培训师、咨询顾问；其他掌握专业知识的人员 1—2小时 参加绩效管理的所有人员 阅读员工绩效管理手册 讲授与问答
辅助材料 1.视听设备、投影仪、印刷好的讲义 2.人手一册绩效管理手册
课程内容
1.什么是绩效管理；2.绩效管理的方法和结果应用；3.组织中 用什么样程序保证绩效管理的客观性和准确性；4.在绩效管理 中使用什么样的工具。
(二)收集信息与资料积累
1. 方法：
1. 观察是一种收集数据的特定方式，通常 由经理亲眼所见、亲耳所闻，而不是从 别人那里得知。
2. 做文档是指跟踪和记录信息以防丢失， 而且满足随时需要。这些信息可以包括 数据、你的观察和你与单个员工就绩效 问题的讨论记录。
2.收集什么样的数据？
确定绩效好坏的事实依据 找出绩效问题的原因 查明哪些绩效突出情况背后的原因
2.培训对象
专职工作人员的培训 考评人员的培训 中层管理人员的培训 被考评人员的培训
3.培训方法
以短期业余培训为主
绩效考评培训方法例：
题目 目标 行为性目标
讲师 时间 受训者 受训者准备 形式
绩效管理的介绍
使受训者了解绩效管理的目的和操作方法，按受绩效管理
1.了解组织关于绩效管理的政策和程序；2.了解自己在绩效管理中的角 色；3.效评 估信息的用途；5.了解进行有效绩效管理应注意的事项
人力二级-第四章-绩效管理重点总结（
人力二级-第四章-绩效管理重点总结（第一篇：人力二级-第四章-绩效管理重点总结(第四章绩效管理一、什么是OEC？实施步骤？（次要简答）答：日清日结法(OEC)是指全方位地对每人每天每件事进行清理和控制，做到“日清日毕，日清日高”。
是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工的自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。
实施步骤：１.设定目标。
是一种动态优化的目标管理方法，形成人人都管事，事事有人管的目标管理体系。
２.控制。
ＯＥＣ中的ＰＤＣＡ循环将管理工作的循环周期压缩到一天。
３.考评与激励。
使薪酬奖励制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥。
二、绩效考评方法可能出现的误差有哪些？（次要简答）答：分布误差、晕轮误差、个人偏见、优先和近因效应、自我中心效应、后继效应、评价标准对考评结果的影响，绩效考评标准不明确、不清晰、不规范是评工具失常的主要客观原因，其它六类绩效考评中常见的误差和偏误，基本上是属于主观的。
三、绩效考评指标体系设计的原则？（2008.11已考）答：１.针对性。
２.科学性。
应以生理学、心理学、管理学、行为科学、人才学等科学原理为依据。
３.明确性。
每个考评要素指标都要有明确的内容、定义或解释说明，必要时还要列出计算公式。
四、简述头脑风暴法？（次要简答）答：１.是最负生命的促进创造力的技法之一，通过“神侃”找出解决难题的办法；２.亚历克·奥斯本――“头脑风暴法之父”；３.目的：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。
４.在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守以下四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。
５.被广泛推广应用的根本原因：更加强调团队合作的精神和发挥集体的力量。
６.集体决策更容易被接受。
７.当决策是由负责具体挑战的集体作出的时候，新思想更容易被群体所接受，并成为团队的真正动力。
第四章绩效管理知识点睿珍整理
第四章绩效管理第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法绩效考评的效标2041. 绩效考评效标的含义？效标即指评价员工绩效的（指标及标准），为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的（水平要求）。
2. 效标的类别？效标分为三类。
即：特征性效标、行为性效标、结果性效标。
3. 各类效标的侧重点？特征性效标的侧重点是员工的个人特质。
如：忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等。
行为性效标的侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
结果性效标的侧重点是考量“员工完成了那些工作任务或生产了那些产品，其工作效果如何？”4. 各类效标的共性？226答：各类效标都具有：经济性、可行性、准确性、功能性、开发性和有效性。
绩效考评方法的种类（205, 226）1. 按照所选择的效标不同，绩效考评方法，分为几种？可分三种类型：行为导向型主观、客观考评方法；结果导向型考评方法；综合型绩效考评方法；行为导向型绩效考评方法1.行为导向型主观考评方法？各具特点和优缺点？①排列法（简单排列法、排序法）。
②选择排列法（交替排列法）。
③成对比较法（配对比较法、两两比较法）④强制分布法（硬性分布法、强迫分配法）⑤结构式叙述法。
2. 行为导向型客观考评方法？各具特点和优缺点？①关键事件法，（重要事件法）。
②强迫选择法，（强制选择业绩法）。
③行为锚定位等级评定法（行为定位法、行为等级法、行为决定性等级量表法）④行为观察法（观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法）⑤加权选择量表法结果导向型绩效考评方法1. 结果导向型绩效考评方法有那些？及其方法特点？结果导向型的考评方法有6个，即“三标法”：目标管理、绩效标准、直接指标法。
短文法、劳动定额法、成绩记录法。
综合型绩效考评方法1. 综合型绩效考评方法有那些？及其方法特点？205综合型的绩效考评方法有4个，即“图评尺”、“合考评”、“日清结”“管评中”①图表评估尺度法（尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定法GRS）。
第4章绩效管理核心考点（第三版）自己整理精华版
第4章绩效管理核心考点（第三版）自己整理精华版第四章绩效管理第一节绩效考评指标与标准设计第一单元绩效考评指标体系设计学习目标通过学习，掌握绩效考评指标体系的内容、绩效考评指标的作用和来源，以及绩效考评指标体系的具体设计方法、程序和基本原则。
知识要求一、绩效考评指标体系的内容(一)适用不同对象范围的考评体系从绩效考评和范围上区分，有以下两类体系：组织绩效考评指标体系和个人绩效考评指标体系。
1．组织绩效考评指标体系组织绩效考评根据组织工作性质的不同，可分为生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评、服务性组织的绩效考评等。
2．个人绩效考评指标体系(1)按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。
例如，将企业全部岗位分为管理岗位和生产岗位两大类。
然后再按照工作职能、劳动分工等性质，将岗位划分为若干个中类或小类，划分层次最多不要超过这两个分层次。
(2)按岗位在企业生产过程中的地位和作用，可分为生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位四大类。
每一大类，又可分为若干小类，例如，技术岗位可分为科研、设计、工艺、理化分析、质量检测等若干小类。
(二)不同性质的绩效考评指标体系1．品质特征型的绩效考评指标体系品质特征型的绩效考评指标体系是以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体构成的考评体系，品质特征型的考评指标主要有：性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思考能力、综合分析能力、计算能力、自学能力、注意力分配能力、听写能力、组织管理能力、调研能力、独创见解和创新能力、专业知识面、操作技能、应变能力、进取精神、人际关系、思想政策水平，等等。
2．行为过程型的绩效考评指标体系行为过程型的绩效考评指标体系是以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。
3．工作结果型的绩效考评指标体系组织或员工个人的工作绩效表现为某种实际的产出结果，这些结果可以采用一定的生产技术经济的指标进行衡量和评定。
企业人力资源管理师二级第四章绩效管理(知识点整理)-图文
企业人力资源管理师二级第四章绩效管理（知识点整理）-图文第四章绩效管理本章总知识点：绩效管理一、效管理指标与标准设计1.绩效考评批示体系设计；2、绩效考评标准的设计3、关键绩效指标的设计与应用二、绩效管理监控与沟通1、绩效监控与指导2、绩效沟通三、绩效管理的考评应用方法1、绩效考评方法的比较与误差控制2、360度考评方法3、基于信息化的绩效考评4、考评结果的反馈与应用5、绩效管理系统总体评佑各章节具体知识点：第一节绩效管理指标与标准设计一、绩效考评指标体系设计①组织绩效考评指标体系（生产性组织的绩效考评、技术性、管理性、服务性）②个人绩效考评（a岗位实际承担者的性质和特点横向分类b企业生产过程中的地位和作用分生产岗位，技术、管理、服务四类）2、不同性质的绩效考评体系①品质特征型②行为过程型（员工在某个方面是如何表现的，他们又是采用什么样的方式完成本质工作任务）③工作结果型3、绩效考评指标作用：1）绩效考评指标有助于战略的落实与达成（知识点：平衡记分卡的创始人、卡普兰诺顿指出）2）有效的绩效指标有助于改善组织内部的管理③绩效短板与不足（绩效内容选取时需把握一个原则，“要什么，考什么，缺什么，考什么）5、绩效考评指标体系的设计原则（8原则）①针对性②关键性③科学性④明确性⑤完整性⑥合理性⑦独立性⑧可测性能力要求6、绩效考评设计体系的考评方法（6个方法）1）要素图解法2）问卷调查法3）个案研究法4）面谈5）经验总结6）头脑风暴法7、问卷调查法的7个步骤第二步列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体指标并初选第三步用简洁精练的语言或计算公式对每个相关要素（指标）的内涵和外延作出准备的界定第四步根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式，对象和范围以及具体的实施步骤和方法第五步设计调查问卷第六步发放调查问卷第七步回收调查问卷，整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果8、面谈法的两种具体形式1）个别面谈法2）座谈讨论法。
绩效管理知识点
战略性绩效管理(题型：单选，多选，名词解释，简答，论述，案例)【第一章 概论】1、绩效：绩效指的是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
2、绩效的性质：（1）多因性：指绩效的优劣并不由单一因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响；（2）多维性：指的是评价的主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效；（3）动态性：指员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来交叉的绩效有可能好转。
3、影响绩效的主要因素：（1）技能：员工的工作技巧和能力水平；（2）激励：是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的；（3）环境：分为组织内部和组织外部的环境因素两类，通过影响员工的工作行为和工作态度来影像员工的工作绩效。
（4）、机会：一种偶然性因素。
4、绩效管理：指组织中的各级领导者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
5、绩效管理与绩效评价的关系：6、绩效管理的四个环节：计划绩效、监控绩效（整个绩效周期中历时最长的环节）、评价绩效、反馈绩效。
7、绩效管理系统的评价标准：（1）战略一致性：指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度，绩效管理系统伴随组织战略的变化而变化；（2）明确性：指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确地指导；（3）可接受性：指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度（程序、人际、结果公平）；（4）信度：指测量的一致性，即一种评价方法所得结果的前后一致性程度，可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性；（5）效度：测量与评价目的之间的相关性（内容、效标、构念效度）。
8、造成绩效评价系统消毒地的原因可能有两种情况：一种称为有缺失,如果一种绩效评价系统不能衡量工作绩效的所有方面，即一些该评价的没有评价，遗漏了一些重要的内容；另一种称为被污染，如果一种绩效评价系统对与工作绩效无关的方面甚至是评价对象都无法控制的音色进行了评价，即评价了不该评价的内容。
绩效管理知识点
绩效管理知识点第一章 绩效管理概述识记：1、绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效性质：多因性、多维性、动态性3、绩效管理的基本内涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动领会：1、绩效的影响因素：个体因素：指员工的个性、技能、能力、知识、经验等；环境因素：既包括个人的工作环境还包括社会环境2、绩效管理思想的历史沿革：西方学者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。
80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
主要有三种有代表性的观点：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员绩效的系统；（本书更认同）（3）绩效管理是组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体系。
3、绩效管理体系的构成；绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效评估结果的运用4、有效绩效管理体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度应用：1、绩效管理对组织的意义；战略意义（1）绩效管理可以有效地推进战略实施；（2）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；（3）绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。
管理意义（1）绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；（2）绩效管理可以节约管理者的时间成本；（3）绩效管理可以促进有效的沟通。
开发意义开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。
2、分析绩效管理与绩效评估的区别与联系；（P22-24）绩效评估和绩效管理的区别绩效评估绩效管理人性观人性恶人性善内容事后评价事后评价+绩效改进参与方式员工不参与管理者和员工的共同参与目的制定薪酬、晋升等人力资源政策开发员工潜能、员工职业规划辅导效果不能真实反映客观情况较能真实反映客观情况侧重点评估过程的执行持续沟通和反馈联系：从管理角度来看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。
绩效管理知识要点
第四章绩效管理框架构造：知识要点：第一节绩效管理系统的设计、运行及开发第一单元绩效管理程序的设计【知识要求】一、绩效管理系统设计的根本内容〔考过10道选择题〕选择题绩效管理的设计包括绩效管理制度的设计及绩效管理程序的设计两个局部。
绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准那么和行为的标准。
绩效管理制度的设计应当充分表达企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理开展战略和策略要求，而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。
绩效管理程序的设计，可分为管理的总流程设计〔从企业宏观角度〕和具体考评程序设计〔较小范围内对部门或科室考评活动〕两局部。
二、对绩效管理系统的不同认识〔一〕国内专家对绩效管理系统的设计，认为成功的绩效管理由以下四局部组成：目标设计、过程指导、考核反响、鼓励开展。
〔二〕国外专家对绩效管理系统的设计，认为成功的绩效管理由以下四局部组成：指导、鼓励、控制、奖励。
〔2007.5多项选择〕【能力要求】绩效管理总流程的设计选择题，简答题，综合分析题5个阶段——准备、实施、考评、总结、应用开发〔2021.11综合分析题〕〔一〕准备阶段——前提和根底：明确对象；方法；指标体系；程序步骤；思想和组织准备1．明确绩效管理的对象和各管理层级的关系——“谁来考评，考评谁〞五类人员：考评者；被考评者；被考评者的同事；被考评者的下级；企业外部人员〔1〕各类考评者的优劣势〔考过6道选择题〕〔2〕如何选择考评者三个因素：被考评者的类型；考评的目的；考评指标和标准举例：从考评者的角度看，影响绩效考评质量的因素：考评者的个人素质；考评者的工作经历；对被考评者的熟悉程度；考评者的数量。
〔2021.11多项选择〕在以个体为对象的绩效考评中，考评者确实定是由被考评者的工作岗位的性质和特点所决定的。
四大类被考评者：生产人员、管理人员、技术人员、市场营销人员 〔3〕培训考评者分类：员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者及被考评者的培训。
(绩效考核)2020年绩效管理相关知识点
第一章绩效管理概论第一节绩效的含义：许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径:组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。
☆对绩效界定的三种观念：☆★1.把绩效看作结果2.认为绩效是行为绩效是行为这一观点的主要依据是：☆A.许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响因素的影响B.员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关C.过分关注结果会导致忽视行为过程3.强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展乔.卡岑巴赫：《巅峰绩效》指出要达到最高的绩效首要有点就是要“保持关键性的平衡”关键性平衡是指：“平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素”☆★不同学科视角下的绩效☆★1.管理学角度，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出☆★2.从经济学角度来看，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺☆★3.从社会学角度来说，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
4.从管理实践的历程来看，从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要，从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”☆★管理学认为绩效分为员工绩效和组织绩效。
两者的区别在于侧重点不同：员工的绩效侧重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。
内在的联系主要表现在：员工的绩效直接影响着组织的绩效2.组织绩效在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。
☆第二节绩效管理的含义绩效管理是一个完整的管理过程包括：1.绩效计划制订2.绩效实施与辅导3.绩效评价 4.绩效反馈☆★在绩效管理过程中需要关注以下几个方面的问题：☆1.绩效管理必须以组织战略为导向2.绩效管理过程须坚持持续的双向沟通3.明确绩效管理的核心目的——不断提高员工和组织绩效，即提升员工能力☆4.绩效管理不仅仅是人力资源部的事，应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任5.重视绩效管理与人力资源其他系统的有效对接绩效管理的意义：☆★1.绩效管理促进质量管理：组织绩效可以表现为数量和质量两个方面，绩效管理过程可以加强全面质量管理（TQM）2.绩效管理提高员工工作的动机水平：A.通过绩效工资B.通过提高员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机C.通过目标设定来激励员工☆3.绩效管理促进组织内部信息流通和企业文化建设4.绩效管理促使人力资源成为一个完整的系统绩效管理在人力资源管理系统中的定位：绩效管理作为人力资源管理的核心内容和重要环节。
绩效管理知识点总结
3）政策设计 （ 4）制度推动者 3）评价者 （ 4）被评价者（1）绩效管理体系的组织制定者（3）绩效管理制度的咨询者三、战略性绩效管理系统（一）三个目的：（二）四个构件： （三）五个决策1、评价什么 2 1 、战略目的 1 、绩效计划 、评价主体 3（ 2）绩效管理制度实施的组织者 （ 4）绩效管理体系的培训与宣传者 2 、管理目的 3 、开发目的 2 、绩效监控 3 、绩效评价 4 、绩效反馈 、评价方法 4 、评价周期 5 、评价结果的运用1、战略一致性2、明确性3、可接受性 （1）程序公平第一章 概论第一节 绩效与绩效管理一、绩效（一）内涵1、具有一定能力和素质的员工围绕其任职的职位， 为完成和卓越完成所承担的职责总目标， 所表现出的不同阶段的有效成果以及在实现过程中的有效行为。
2 、指经过评价的工作行为及其结果。
（二）性质： 1 、多因性 2 、多维性 3 、动态性 （三）影响因素： 1、技能 2、激励 3、环境 4 、机会二、绩效管理（一）内涵1、管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识， 并在实践中创造机会， 促进员工取得有效成果的过程。
2、管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
（二）绩效管理的作用1、引导性作用 指的是绩效管理的内容和标准应该是人所共知的，并且在绩效管理实施之前较长时间确定下来。
2、回馈性作用指的是要把绩效管理的结果具体地回馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面坚持下去，哪些方面 应加以改善，提高工作的有效性。
3、激励性作用指的是评价给员工带来的心理激励，这种激励在某种程度上起着有意识引导员工行为的作用 （三）各层次人员在绩效管理中的作用1、高层管理人员： （ 1 ）氛围制造者 （ 2）资源支持者2、各部门管理人员 （1）宣传员 （2）基础信息提供商3、人力资源部门四）绩效管理系统的评价标准绩效管理系统与企业发展战略、 企业目标和企业文化的一致性程度。
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6、P221【多简】准备阶段(1)明确绩效管理的对象（谁来考评？考评谁？）(2)定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系（考评什么？）(3)确绩效考评方法的选择（如何考评？）(4)对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求（如何操作？）
记录和观察费时费力能做定性分析不能作定量分析不能具体区分工作行为重要性程度，难横向比较
行为锚定等级法P249
看34
对员工绩效考量更加精确考评标准更加明确有良好的反馈功能具有良好的连贯性和可靠性考评的维度清晰，要素相对独立，有利于综合判断
设计和实施的费用高，费时费力
行为观察法
P251
确认员工某种行为出现的概率然后按照不同工作的行为评定分数相加或赋予不同权重相加P251【设计案例】
35、p254【多】结果导向型考评方法目标管理法绩效标准直接指标法成绩记录法短文法劳动定额法
优点【多】
缺点【多】
目标管理法254
目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者
不下属之间双向互动的过程。是由员工不主管共同协商制定个人目标。用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工绩效的标准
26、p237【单】绩效计划是绩效管理系统闭合环节中的第一环节。从工作内容来看，绩效计划的最后总结过是签订绩效合同。
27、p238【多】绩效计划的特征绩效计划是一个双向沟通的过程参与和承诺是制定绩效计划的前提绩效计划是关于工作目标和标准的契约
28、P239【大题】绩效计划的实施流程
准备阶段【简】
沟通阶段
打分容易核算简单便于反馈
适用范围小，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同量表
强迫选择法p253
强迫选择法–也称强制选择业绩法，考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项内容作为单项考评结果。–各个项目中描述的工作行为表现都是中性描述语句，使考评参不者对该工作表现是积极的还是消极的认知是模糊的。
采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点和内容，提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩
进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识
上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组细或个人工作绩效的措施和办法
15、P225【多】确保绩效管理和管理系统的有效性和可行性
“干什么？” “如何去干？”考评工作方式和工作行为
标准易确定、易操作、适合考评管理性、事务性工作，人际接触频繁的岗位
注重过程而非结果
效果主导型
“干出了什么？”工作业绩/产出
标准易确定、易操作，适合生产操作销售等员工
滞后性；短期性；
32、p244行为导向型主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法
30、p241【多】绩效合同的设计受约人的信息发约人的信息合同期限计划内容考评意见签字确认
31、p244【多】绩效考评方法的分类可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。
考评重点
优点
不足
品质主导型
“他这个人怎么样？”个人品质
适合员工工作潜力，一系列能力素质的考评；
难把握、操作性及信度不效度差
行为主导型
绩效管理制度绩效管理体系绩效考评指标和标准体系考评者全面全过程被考评者全面全过程对企业组织的诊断
23、p230【简多】应用开发阶段应用开发阶段是绩效管理的终点，又是新的绩效管理工作循环的起点
重规考评者绩效管理能力的开发被考评者的绩效开发绩效管理系统的开发企业组织的绩效开发
【单选】①在绩效管理的各个环节中，被考评者应当始终是管理者关注的中心和焦点②企业绩效管理体系是保证考核者和被考核者正常活动
【单】
特点【多】
缺点【多】
关键事件法
P248
关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”。考评者要记录和观察这些关键事件，描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。对事不对人，以事实为依据，注重行为本身，而考虑行为情境；
为考评者提供事实依据考评内容是员工长期的表现，一年内整体表现，贯穿考评始织以事实为依据，保存动态关键事件记录，如何改进和提高绩效
20、p228【单】绩效反馈主要目的是为了改进和提高绩效。注意反馈的方式，掌握面谈技巧。
21、p229【单简】绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展
对企业绩效管理系统的全面诊断（企业）各个主管应承担的责任（主管）各级考评者应当掌握面谈的技巧（个人）
22、p229【多】绩效管理系统全面诊断P229
7、p221明确绩效管理的对象A【多】确定考评者因素被考者考评类型考评目的考评指标与标准
8、P221【多】考评者需要具备哪些条件？①作风正派、办事公道②有事业心和责任感③有主见，善于独立思考④坚持原则，大公无私⑤具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况⑥考评者的多少也会影响绩效考评的质量，考评者数量越多，个人的“偏见效应”就越小。
避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他偏诨不但可以考评特殊工作行为表现也适用不同类别的人员的绩效描述不考评量化
会使考评者试图揣测哪些积极，哪些消极难以在人力开发中发挥作用，不会反馈给员工
34、p249【简】行为锚定等级法P249-是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效结合在一起。具体步骤：进行岗位分析，获取关键事件建立绩效评价等级，一般5－9级由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将他们归入最合适的绩效要素和指标中，确定关键事件的位置，并确定出绩效考评指标体系审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包括的重要事件，由优到差，从高到底进行排列建立行为锚定法的考评体系。
员工的目标不企业的总体目标紧密相连
员工工作职责和描述，按照现有组细环境进行修改
工作仸务以及其重要程度，标准，权限
都非常清楚遇到的困难，以及明确可以提供的帮劣
形成了一个经过双方协商认论的文档
29、p241【单】绩效合同，其实就是在绩效指标确定以后，由主管不员工共同商定员工的考核周期内的绩效指标和行动计划，然后以文字的形式确认，作为施行绩效指导方向和考核考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考核结果进行个人素质提高的依据。
18、P227【简多】考评阶段是绩效管理的重心
提高绩效考评的准确性保证绩效考评的公正性（公司员工绩效评审系统、公司员工的申述系统）考评的结果反馈方式；
19、p228【多】为了保证绩效考评的公正性，HR部门应该确立以下两个保障系统：（区分功能）
（1）公司员工绩效评审系统监督考评问题研究结果复审争议调查（2）公司职员申诉系统提出异议施压约束减少矛盾
3、p220【多】国内绩效管理系统以员工为中心干预活动过程四个环节
目标设计（结果、行为目标）过程指导（激励反馈辅导）考核反馈（结果行为）激励发展（工资分配培训）
4、p220【多】国外绩效管理系统相互影响、作用、适应、调整、循环反复的过程
指导（明确职责和行为）激励（目标设定\员工参不）控制（阶段性\长进考虑）奖励（绩效工资\奖金）
获得高层领导的全面支持赢得一般员工的理解和认同寻求中间各层管理人员的全心投入
16、p226实施阶段【简单】1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力；从宏观上看，企业强化绩效管理的目的是非常明确的，就是不断提升企业的整体素质以增强企业的核心竞争力2、收集信息并注意资料的积累；
17、p227【多】收集资料并注意资料的积累以文字记录所有行为，应有利和不利的记录说明记录的来源，第一手资料，还是从他人获得的资料记录事件发生的时间、地点，以及参与者记录行为的过程、行为的环境和行为的结果考评时，要以文字描述记录为依据
11、p222【多】定各类人员绩效考评要素要考虑：工作业绩与劳动态度、能力素质和心理品质。
12、p223【多】根据绩效的考评对象，正确选择考评方法在选择具体考评方法时，应考虑以下三个因素
管理成本【多】（考评方法的研制开发成本、执行前的预付成本、实施应用成本还有隐性成本）
工作实用性（应充分满足组织绩效管理的需要能在实际考评中推广应用）
克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点有利于指导和监控员工行为
编制比较费时费力容易使考核者和员工双方忽视行为过程结果
加权选择量表法p252
用一系列的描述性的语句，说明员工各种具体的工作行为和表现并将分别列在量表中，作为考评者的评价依据。根据被考评者的表现标记“√”或“×”。
形成阶段【简】
主要工作是交流信息和动员员工。
让员工了解“大战略”
总结大会、传达会、领导走访、文件通告，内部刊物。
必须清楚所在部门的目标与行动计划，这是员工制定工作计划的最直接的来源。
沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心
沟通环境
沟通原则（相对平等，发挥员工主动性，一起做决定）
沟通过程（回顾有关信息、确定关键绩效指标、认论主管人员提供的帮劣、结束沟通）
工作适用性【多】（指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性）
生产企业
【多】
一线员工
以结果为导向的考评方法
管理性和服务性的人员
用行为为导向或品质特征为导向的考评方法
大的公司
【多】
管理人员或专业人员
以结果为导向
一般员工
行为或特征为导向
13、p225对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求
定义
优点
缺点
排列法
上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列
简单易行，省时，减少考评中过宽或趋中的误差
主观比较，有局限性，不能比较不同部门的员工，员工也不能得到关于自己的优缺点的反馈。
选择排列法
是简单排列法的推广。先选出最好的不最差的，.接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的；
有效的一种排列方法，更容易排列；其他的优缺点和排列法类似