绩效管理知识点汇总
公共管理学绩效管理知识点整理
公共管理学绩效管理知识点整理一、绩效管理的概念与内涵绩效管理是公共管理学中的一个重要概念，它是指组织为了实现其目标，通过一系列的管理活动，对员工的工作表现和成果进行评估、反馈和改进的过程。
绩效管理不仅仅是对员工工作结果的简单衡量，更是一个综合性的管理系统，涵盖了目标设定、绩效评估、绩效反馈、绩效改进等多个环节。
其目的在于提高组织的效率和效益，促进员工的个人发展，实现组织与员工的共同成长。
在公共管理领域，绩效管理对于提高公共服务质量、增强政府部门的责任意识、优化资源配置等方面都具有重要意义。
二、绩效管理的目标与作用（一）目标1、提高公共服务的质量和效率通过明确工作目标和标准，促使员工努力提高工作质量和效率，以更好地满足公众的需求。
2、增强组织的责任意识使各级部门和员工清楚自己的职责和任务，对工作结果负责，提高组织的执行力。
3、促进资源的合理配置根据绩效评估结果，合理分配资源，将有限的资源投入到最需要的地方，提高资源的利用效率。
（二）作用1、激励员工通过绩效评估和奖励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提高工作绩效。
2、发现问题与改进及时发现工作中的问题和不足，为组织和个人提供改进的方向和措施。
3、促进组织沟通与协调在绩效管理过程中，加强上下级之间、部门之间的沟通与协作，提高组织的协同效应。
三、绩效管理的流程（一）绩效计划这是绩效管理的起点，管理者与员工共同确定工作目标、绩效标准和评估方法。
绩效计划的制定应遵循 SMART 原则，即目标要具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关（Relevant）、有时限（Timebound）。
（二）绩效监控在绩效实施过程中，对员工的工作进展进行跟踪和监控，及时发现问题并提供必要的支持和指导。
绩效监控可以通过定期的工作汇报、工作检查等方式进行。
（三）绩效评估根据预先设定的绩效标准，对员工的工作表现进行客观、公正的评估。
绩效管理知识点
绩效管理知识点绩效管理是组织管理中至关重要的一环，旨在通过明确目标、评估和改进员工的表现，从而提高组织的整体绩效。
以下是绩效管理的一些重要知识点。
1. 绩效管理的定义和目标绩效管理是一种通过评估和改进员工绩效来促进组织成功的管理方法。
其目标包括提高员工个人表现，实现组织目标，激励员工发展和增强组织竞争力。
2. 绩效管理的重要性绩效管理对组织来说具有重要的意义。
它可以帮助组织确定和实现战略目标，提高员工生产力和贡献，改进组织绩效，加强员工和组织之间的连结和合作。
3. 绩效管理的过程绩效管理的过程包括目标设定、绩效评估、反馈和沟通、发展与改进。
首先，组织需要设定明确的目标，确保员工知道他们需要努力实现的目标。
然后，通过评估员工的表现，可以确定他们的绩效水平。
接下来，反馈和沟通非常重要，组织需要及时提供正面反馈和建设性的指导，以帮助员工改进。
最后，组织应该关注员工的发展需求，并提供机会和资源来帮助他们不断进步。
4. 绩效考核方法绩效考核方法有很多种，包括360度评估、定性评价、定量评分和结果导向等。
360度评估是一种多方面的评估方法，涉及员工的直接上级、同事和下属。
定性评价是通过描述性语言来评估员工的表现。
定量评分则是通过赋予员工分数来评估他们的绩效水平。
结果导向是根据员工的实际绩效结果来评估其绩效。
5. 绩效改进和发展绩效管理的目的之一是帮助员工改进和发展。
组织应该提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
同时，通过与员工建立有效的反馈机制，鼓励他们在工作中不断学习和成长。
6. 绩效管理的挑战绩效管理也面临一些挑战，包括员工的反馈接受度、评估标准的公正性、绩效数据的可靠性等。
这些挑战需要组织和管理者采取适当的策略来解决。
7. 绩效管理的最佳实践绩效管理的最佳实践包括明确的目标设定，及时和准确的反馈，不断的沟通和支持以及员工的发展和激励。
组织应该建立一个积极的绩效文化，让员工意识到绩效管理的重要性，并积极参与其中。
绩效管理知识点总结
绩效管理知识点总结第一节绩效与绩效管理一、绩效（一）内涵1、具有一定能力与素养的员工围绕其任职的职位，为完成与卓著完成所承担的职责总目标，所表现出的不一致阶段的有效成果与在实现过程中的有效行为。
2、指通过评价的工作行为及其结果。
（二）性质： 1、多因性 2、多维性 3、动态性（三）影响因素：1、技能2、激励3、环境4、机会二、绩效管理（一）内涵1、管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在实践中制造机会，促进员工取得有效成果的过程。
2、管理者用来确保员工的工作活动与工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
（二）绩效管理的作用1、引导性作用指的是绩效管理的内容与标准应该是人所共知的，同时在绩效管理实施之前较长时间确定下来。
2、回馈性作用指的是要把绩效管理的结果具体地回馈给员工本人，使其明白自己需要在什么方面坚持下去，什么方面应加以改善，提高工作的有效性。
3、激励性作用指的是评价给员工带来的心理激励，这种激励在某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
（三）各层次人员在绩效管理中的作用1、高层管理人员：（1）氛围制造者（2）资源支持者（3）政策设计（4）制度推动者2、各部门管理人员（1）宣传员（2）基础信息提供商（3）评价者（4）被评价者3、人力资源部门（1）绩效管理体系的组织制定者（2）绩效管理制度实施的组织者（3）绩效管理制度的咨询者（4）绩效管理体系的培训与宣传者三、战略性绩效管理系统（一）三个目的： 1、战略目的 2、管理目的 3、开发目的（二）四个构件： 1、绩效计划 2、绩效监控 3、绩效评价 4、绩效反馈（三）五个决策1、评价什么2、评价主体3、评价方法4、评价周期5、评价结果的运用（四）绩效管理系统的评价标准1、战略一致性绩效管理系统与企业进展战略、企业目标与企业文化的一致性程度。
2、明确性绩效管理系统在多大程度上为员工提供一种明确的指导。
3、可同意性（1）程序公平（2）人际公平（3）结果公平4、信度：测量结果的一致性程度（1）重测信度（2）评价者信度5、效度：一个测量能测出要测的事物的程度（所测与要测的有关程度）（1）有缺失（2）被污染第二节绩效管理的工具与技术一、目标管理（Management by Objects，MBO）彼得¡¤德鲁克（Peter Drucker） 1954年《管理实践》德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
绩效管理知识点整理
知识点整理第一章、绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、什么是绩效管理1、观点一————绩效管理是管理组织绩效的系统2、观点二————绩效管理是管理雇员绩效的系统3、观点三————绩效管理师组织绩效管理与雇员绩效管理相结合的体系二、绩效管理的内涵1、绩效管理是双向的管理活动2、绩效管理主要是对员工行为和结果的管理3、绩效管理是周期性、持续性的活动三、绩效管理的意义1、战略意义a 、绩效管理可以有效推进战略实施b 、绩效管理有助于适应组织结构调整和变化c 、绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力2、管理意义a 、绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础b 、绩效管理可以节约管理者的时间成本c 、绩效管理可以有效促进沟通3、开发意义去开发那些工作优秀的员工，去开发那些工作优秀的员工，保证优秀人才能够脱颖而出，保证优秀人才能够脱颖而出，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合人员。
同时淘汰不适合人员。
同时淘汰不适合人员。
一个有效一个有效的绩效管理系统，其目的就是将员工活动与组织的战略目标结合在一起，为管理决策提供有效的决策信息，并为员工的发展提供有效的信息反馈。
四、绩效管理体系的构成绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效评估结果的运用五、有效的绩效管理体系的特点战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度满足可接受性的条件：绩效评估方法具有科学性、可操作性、实施的公平性六、绩效管理与绩效评估的区别与联系A 、绩效评估与绩效管理的区别1、人性观不同、人性观不同2、内容不同内容不同3、管理者与员工的参与方式不同管理者与员工的参与方式不同4、目的不同、目的不同5、效果不同效果不同6、侧重点不同、侧重点不同B 、 绩效评估和绩效管理的联系绩效评估和绩效管理的联系绩效评估是绩效管理不可或缺的一个最重要环节绩效评估是绩效管理不可或缺的一个最重要环节 ，有效的绩效评估有益于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效评估来支撑。
绩效管理知识点总结(大全)
第一章1对绩效的不同解读：社会学的角度:意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
经济学的角度:绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
管理学的角度:是组织期望的结果。
2任务绩效:员工运用知识和技术提供产品或服务时,或完成某项特定任务以支持组织关键职能发挥作用时,他们的表现为任务绩效。
关系绩效:当员工主动地帮助工作中有困难的同事,努力保持与同事之间良好的工作关系,或通过额外的努力准时完成某项任务时,他们的表现为关系绩效。
3绩效:是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为(态度)、工作能力和工作结果。
4结果观的绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。
[工作业绩]行为观的绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。
[工作态度]潜能观的绩效管理的关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）。
[工作能力]5绩效的多维性：工作能力、工作行为（态度）、工作结果6绩效的多因性：能力、环境、激励、机会7绩效评价：指通过科学的程序、方法和制度，对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量，所反应的是过去的绩效。
绩效管理：指通过以人为中心的绩效管理循环体系，激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩效，并不断发现企业经营管理问题，提出解决方案的管理程序与方法之总和。
与绩效评价相比，绩效管理更重视对未来绩效的提升，着眼于未来的发展。
8绩效管理责任的承担：绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。
组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管。
9绩效管理系统模型：三个目的（战略目的：组织启动绩效管理系统的最终目的：实现组织战略。
将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。
通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。
；管理目的：对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。
绩效管理知识点总结
绩效管理知识点总结绩效管理是一种重要的管理工具，它通过评估和提升员工的绩效，帮助组织实现战略目标。
下面是关于绩效管理的一些重要知识点的总结。
一、绩效管理的定义和目的1.绩效管理是一种管理过程，旨在通过评估和提升员工的绩效，达到组织的目标和使命。
2.绩效管理的目的包括提高员工绩效、激励员工、提升组织绩效、发现和解决问题、支持员工发展等。
二、绩效管理的步骤1.设定目标：确定组织和个人的目标，并确保它们与组织的战略目标相一致。
2.计划绩效：制定绩效标准和期望结果，明确员工应该达到的标准。
3.监控绩效：定期收集和分析数据，评估员工的绩效水平，发现问题并及时采取措施进行改进。
4.评估绩效：对员工的绩效进行评估，提供反馈和指导，帮助他们改进绩效。
5.奖励和奖惩：根据员工的绩效水平提供相应的奖励和奖惩，激励员工提高绩效。
6.发展和提升：为员工提供培训和发展机会，帮助他们提高自身能力和绩效水平。
三、绩效管理的要素1.目标设定：明确和具体的目标是绩效管理的基础，它有助于指导员工的工作和提高绩效。
2.反馈和指导：及时准确地向员工提供绩效反馈和指导意见，帮助他们了解自己的表现，并提供改进的建议。
3.评估方法：选择适当的评估方法，如自评、上级评估、同事评估、客户评估等，以多角度、全面地评价员工绩效。
4.奖励和激励：通过奖励和激励措施，识别和激励优秀员工，提高员工积极性和工作动力。
5.培训和发展：为员工提供培训和发展机会，帮助他们提升技能和能力，进一步提高绩效水平。
6.绩效改进：根据评估结果和反馈意见，制定并实施改进计划，帮助员工解决问题并提高绩效。
四、绩效管理的挑战和解决办法1.主观性和偏见：绩效评估容易受到主观性和偏见的影响。
解决办法可以是引入多角度评估、建立评估标准和流程等。
2.目标不明确：如果目标不明确，员工无法准确了解期望的绩效标准，导致绩效评估不准确。
解决办法是明确目标并与员工达成一致。
3.缺乏反馈和指导：如果没能及时提供反馈和指导，员工无法及时调整自己的行为和表现。
绩效管理知识点
《绩效管理》第一章绩效管理综述1.绩效的含义（P9）绩效实际上反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。
一般认为，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，即绩效包括了工作行为、工作方式以及工作行为的结果。
绩效分为员工绩效和组织绩效。
两者既相互区别又相互联系。
区别在于侧重点不同：员工的绩效侧重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。
联系主要表现在：员工的绩效直接影响着组织的绩效；组织绩效在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。
2.绩效的性质（P12）多因性、多维性、动态性3.绩效管理的含义（P13）所谓绩效管理，就是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织和个人的绩效。
绩效管理的意义：1）是企业战略落实的载体；2）是构建并强化企业文化的工具；3）是提升管理水平的有效手段；4）能促进员工进步，使其能力得到提升。
4.绩效管理与绩效考核的区别（P14）绩效管理是一种过程，在此过程中，管理者和员工达成的承诺必须规定以下内容：希望员工完成的工作目标；员工的工作表现对实现公司目标的影响；衡量工作绩效的标准；员工和主管如何共同努力以完善和提高员工的业绩；指明绩效管理中会遇到的障碍并寻求排除办法。
绩效管理的流程：计划、实施、考核、反馈。
绩效管理与绩效考核的区别：1）绩效管理是一个完整的系统，而绩效考核只是这个系统中的一个组成部分、一个环节；2）绩效管理是一而个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展；而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性；4）绩效管理有着完善的计划以及监督和控制的手段与方法，绩效考核只是考核的一种手段；5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；6）绩效管理注重事先的沟通与承诺，而绩效考核则只注重事后的评估；7）绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，而绩效考核则侧重于判断的评估；8）绩效管理可以帮助管理者与员工建立绩效合作伙伴关系，使管理者和员工站到一起；而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，使他们距离越来越远，导致紧张的气氛和关系。
人力资源管理《绩效管理》知识点总结
人力资源管理《绩效管理》知识点总结知识点框架知识点：概述一、绩效管理概述课堂思考：什么是绩效？你如何理解绩效？概念1:什么是绩效？具有一定素质的员工在职位职责的要求卜，实现的工件结果和在此过程中表现峭行为..【案例】：销售总监通过自己的努力，实现销售收入提升两倍、队伍土气大增；本人严格执行公司各项规章制度，无任何违规行为。
绩效是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的一种体现。
概念2：什么是绩效考核？绩效考核是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特征、行为和结果。
概念3：什么是绩效管理？管理者与员工通过持续开放沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程；促进员工做出有利于组织行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。
目的：实现组织与个人绩效的紧密融合。
绩效考核绩效管理联系1.绩效管理组成部分2.对绩效管癌看力支支L全过程影响考核实施2.看疑妥施，可推动绩效考核开展区别1.一个环节2.侧重绩效识别、判断和评估1.完整的管理过程2.侧重信息沟通和绩效提高（一）绩效管理的作用1.在组织管理中的作用（1）有助于组织内部沟通绩效管理是帮助辅导的过程，不是被迫考核的过程。
（2）有助于管理者成本的节约明晰目标与标准，减少管理者的重复管理，降低成本。
(3)有助于促进员工的自我发展为员工明确目标与标准，并了解达到标准可以获得的报酬。
(4)有助于建立和谐的组织文化不断沟通，减少上下级之间的摩擦。
(5)是实现组织堂略的重要至段员工完成绩效计划目标，才能实现组织的战略目标。
2.在人力资源管理中的作用(1)为其他人力资源管理环节实施鲤睡为薪酬发放提供依据【案例】：绩效薪金制为人员配置和甄选提供依据【案例】能者上、平着让、庸者下组织更有效地实行员工开发【案例】有针对性辅导和管理员工(2)用来评估人员招晚、员工培训等计划执行效果【案例】员工绩效水平高，往往与招聘、培训有一定的关系；绩效水平低，往往也与选人、培训水平有关系。
绩效管理知识点总结
绩效管理知识点总结绩效管理是企业管理中非常重要的一个环节，它是企业内部管理的基础。
其本质是通过建立有效的绩效衡量指标，协调各项工作，明确责任和义务，提高员工工作效率，实现企业战略目标。
以下是绩效管理知识点总结：一、绩效管理的体系绩效管理体系包括制定目标和细则、制定考核绩效标准、人员考核和激励、绩效管理数据管理和绩效评估等方面。
规划管理是基础，而绩效评估是绩效管理的核心。
绩效管理还包括绩效管理流程、绩效管理流程中的关键点、流程的优化等方面。
建立并完善绩效管理的各项制度，是保证企业运营顺利的关键。
二、绩效管理中的考核指标绩效管理中的考核指标配合不同类型的企业，可分为生产效率、研发效率、客户满意度、财务指标等多个方面。
绩效管理中的考核指标，还需要关注其合理性、可操作性，以及所供给的数据真实性。
三、绩效管理过程中的应用场景1. 计划阶段。
设定目标和细则，制定公司战略，并将其落实到具体的计划中。
2. 策略执行阶段。
绩效管理过程中使用的技术和工具是策略手册、关键绩效指标(KPI)、平衡计分卡等工具，从数据、指标和系统三个方面入手，不断完善绩效管理系统。
3. 预测和调整阶段。
预测未来绩效，对绩效进行调整，并在绩效评估过程中发现问题，改进和优化绩效管理制度。
四、多种绩效管理工具1. 平衡计分卡(BSC)。
平衡计分卡追求在强调财务结果的基础上兼顾企业整体运营、顾客需求及企业内部流程优化等多方面指标。
2. 关键绩效指标(KPI)。
关键绩效指标是衡量业务或组织中特定目标的性能趋势的定量尺度。
3. 有效性指标(EI)。
有效性指标是针对业务目标制定的基本指标，旨在评估某一业务/功能的有效性。
4. 绩效卡。
绩效卡是一种支持绩效管理的工具，是关于指定阶段的业务目标和表现的一种视觉展示方法。
五、绩效管理的模式1. 按任务义务对员工进行考核。
2. 按完成情况对员工进行考核。
3. 按工作结果对员工进行考核。
4. 按员工能力对员工进行考核。
第四章绩效管理知识点
第四章绩效管理知识点汇总：一、绩效管理系统的设计、运行与开发1、绩效管理系统的设计：包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。
绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。
它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。
绩效管理程序的设计：有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。
总流程的设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计；具体程序设计是在较小范围内，对部门或科室员工绩效管理活动过程所作的设计。
绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。
绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业人力资源管理制度得到有效贯彻和实施。
2、对绩效管理系统的不同认识国内：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展目标设计：即包括作为结果的目标设计，也包括对为行为的目标设计过程指导强调的是考核之前管理者对员工的激励、反馈和辅导考核反馈：将涉及结果和行为两个方面国外：指导、激励、控制、奖励指导：一个比较好的绩效管理活动中，上级应该明确每位雇员的工作职责、以及与此相关的特定工作行为激励：与较强的工作动机相关的两方面因素：目标设定和员工参与控制：不仅包括阶段性的评估，还有长远考虑3、绩效管理的总流程：五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段绩其中绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有：（1）明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系；（2）根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法（3）根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系（4）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求实施阶段要注意两个问题：（1）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（2）收集并注意资料的积累考评阶段是绩效管理的重心，注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作（1）考评的准确性（2）考评的公正性（3）考评结果的反馈方式（4）考评使用表格的再检验（5）考评方法的再审核3、绩效管理涉及五类人员：上级考评、同级考评、下级考评、自我考评、外部人员考评（1）上级考评：对下属是否完成了工作任务，达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，其考评分数对被考评者的评价结果影响很大，约占60%—70%。
绩效管理知识要点
绩效管理知识要点第一节绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元绩效管理程序的设计一、绩效管理系统设计的基本内容包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部门。
二、对绩效管理的认识国内：绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，它包括四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。
1、目标设计包括作为结果的目标设计和作为行为的目标设计。
2、过程指导过程指导强调的是考核之前管理者对于员工的激励、反馈和辅导3、考核反馈考核涉及结果和行为两个方面4、激励发展将绩效管理评价的结果应用于实际的环节国外：成功的绩效管理主要由以下四部门组成：1、指导主要内容是给员工清楚的指明:问题是什么，以及应如何去做。
2、激励与较强的工作冬季相关的有两方面因素：目标设定和员工参与3、控制贯穿于绩效考评的整个过程4、奖励是绩效活动过程中的最后一个要素三、绩效管理总流程设计的五个阶段：准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段(一)准备阶段：是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题。
1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的管理。
正确回答“谁来考评，考评谁”。
从企业的一般情况来看，绩效管理会涉及以下五类人员：A考评者: 涉及各层级管理人员、人力资源部专职人员；B 被考评者：涉及全体员工；C被考评者的同事：涉及全体员工；D 被考评者的下级：涉及全体员工；E 企业外部人员：客户、供应商等及与企业有关联的外部人员在设计考评方案时，在考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。
准备阶段中除了需要明确考评者和被考评者之外，一项重要的任务就是培训被考评者，可分为：员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训。
培训的内容一般有：A企业绩效管理制度的内容和要求；B 绩效管理的基本理论和基本方法；C绩效考评指标和标准的设计原理；D绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点；E绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；F如何建立有效的绩效管理运营体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。
绩效管理知识点
战略性绩效管理（题型：单选,多选,名词解释，简答，论述,案例)【第一章概论】1、绩效:绩效指的是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
2、绩效的性质:(１)多因性:指绩效的优劣并不由单一因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响;(２)多维性:指的是评价的主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效;(3）动态性:指员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来交叉的绩效有可能好转。
3、影响绩效的主要因素:(１)技能：员工的工作技巧和能力水平；(２）激励:是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的；（3）环境:分为组织内部和组织外部的环境因素两类,通过影响员工的工作行为和工作态度来影像员工的工作绩效。
(４)、机会:一种偶然性因素。
4、绩效管理:指组织中的各级领导者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
5、绩效管理与绩效评价的关系:6、绩效管理的四个环节:计划绩效、监控绩效（整个绩效周期中历时最长的环节）、评价绩效、反馈绩效.7、绩效管理系统的评价标准：（1)战略一致性:指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度,绩效管理系统伴随组织战略的变化而变化；(2)明确性:指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确地指导;（3)可接受性:指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度(程序、人际、结果公平);(４）信度:指测量的一致性,即一种评价方法所得结果的前后一致性程度,可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性;（5）效度:测量与评价目的之间的相关性(内容、效标、构念效度)。
8、造成绩效评价系统消毒地的原因可能有两种情况:一种称为有缺失，如果一种绩效评价系统不能衡量工作绩效的所有方面，即一些该评价的没有评价，遗漏了一些重要的内容;另一种称为被污染,如果一种绩效评价系统对与工作绩效无关的方面甚至是评价对象都无法控制的音色进行了评价，即评价了不该评价的内容。
绩效管理基础知识点整理
绩效管理基础知识点整理绩效管理是组织中重要的人力资源管理活动之一。
它通过对员工绩效的评估和管理，帮助组织实现目标并提升员工的工作表现。
以下是一些绩效管理的基础知识点：1. 定义绩效管理：绩效管理是一种系统性的方法，用于衡量和评估员工在工作中所达到的结果和表现。
它涉及设定目标、制定计划、评估绩效、提供反馈以及为改进绩效制定措施。
2. 绩效目标设定：设定明确的绩效目标是绩效管理的第一步。
目标应该与组织战略和员工工作职责相一致，并且能够被量化和测量。
3. 绩效评估方法：有多种方法可以评估员工的绩效，包括定性评估和定量评估。
定性评估可以通过观察、记录和访谈等方式进行，而定量评估可以使用绩效评分表、360度反馈和关键绩效指标等工具。
4. 绩效反馈和沟通：绩效反馈是指与员工分享他们的绩效评估结果，并提供具体的建议和指导来改进工作表现。
这种反馈应该是及时的、具体的和建设性的，以帮助员工实现绩效目标。
5. 奖励和激励措施：奖励和激励措施可以作为绩效管理的一部分，用于鼓励员工的高绩效。
这可以包括提供经济奖励、升职机会、培训发展和认可等方式，以激励员工持续提升绩效。
6. 绩效改进计划：通过绩效管理，组织可以识别出绩效不佳的领域，并制定改进计划来帮助员工提升绩效。
改进计划可以包括培训、辅导、资源支持和任务重分配等措施。
7. 绩效管理工具：现代绩效管理使用各种工具来支持绩效管理过程，如绩效管理软件、绩效评估表和在线调查等。
这些工具可以提高绩效管理的效率和准确性。
绩效管理对于组织和员工都至关重要。
它可以帮助组织全面了解员工的工作表现，并采取适当的措施来提升绩效。
有效的绩效管理可以增加员工满意度、促进个人和组织发展，并在组织中创造高绩效的文化。
以上是绩效管理的基础知识点整理，希望能对你有所帮助。
绩效管理(重点经典笔记)
绩效管理考纲总结第一章绩效管理概述识记：绩效概念：广义的绩效包括组织绩效和个人绩效。
绩效是一个过程的概念，它与评价的过程相联系。
研究绩效问题必须考虑时间因素。
绩效反映在行为、方式和结果三个方面。
绩效的三个层次：从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。
组织绩效和团队绩效个侧重与强调集体性绩效，这样的记下主要用产量、盈利、员工满意度等指标衡量;相对于组织绩效和团队绩效，员工个人绩效更倾向于强调个体性绩效。
三个层次的关系：既有差异又密切相关。
个人绩效考察的是员工个人达成姆比啊的方法是否达到其职业行为的标准，是否按照职业化程序在运作；而团队绩效则要受制于团队合作的程度，团队建设、跨团队职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立是团队搞绩效的决定因素；组织绩效是建立在个人绩效和团队绩效实现的基础上，但个人绩效和团队绩效的实现并不一定要保证组织是有绩效的。
绩效的三层次关系图绩效的性质：1. 多因性——指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。
2. 多维性——指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。
在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面。
3. 动态性——绩效会随着时间的变化而发生变化。
在评价一个人的绩效表现时充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来对待有关绩效的问题。
绩效管理的基本内涵：绩效管理是管理对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通达成共识的一种正式的系统化行为。
绩效管理的内涵：1、绩效管理是双向的管理活动2、绩效管理主要是对员工行为和结果的管理3、绩效管理是周期性、持续性的活动领会：绩效的影响因素：坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素分别是：陈述性知识、程序性知识或技能和动机。
卡迪、多宾斯和沃德曼提出影响员工绩效的因素应分别为系统因素与个人因素。
绩效管理知识点
绩效管理知识点绩效管理是管理中最为重要的一项，也是企业的核心竞争力之一。
绩效管理是企业感知和掌握员工绩效，及时进行调整和优化以达到最优效益的一种管理方式。
在企业的经营管理过程中，绩效管理是不可或缺的一部分。
那么，什么是绩效管理？如何实现绩效管理？本文将就绩效管理的知识点进行详解。
一、绩效管理的定义绩效管理是通过对员工的绩效进行量化评估，以达到最佳业务效益的一种管理方式。
它是一个基于数据和结果的管理方式。
绩效管理包括四个环节：1.设定目标：明确要求员工完成的工作任务和期望达到的绩效目标。
2.制定计划：制定实现目标的计划，包括任务清单、资源需求、工作指导等。
3.执行计划：追踪监控工作计划的进展情况，进行必要的调整。
4.审查总结：评估完成的工作任务和实现的目标，总结经验和教训，反馈到计划中。
二、绩效管理的优点1.激励员工：通过明确的目标和达到目标的奖励机制来激发员工的积极性和热情，促进员工的发展和前进。
2.提高绩效：通过对员工绩效进行考评，发现和解决问题，确保绩效达到最优化。
3.增加效率：通过任务分解和计划制定，有效地分配和管理资源，达到更高效的管理目标。
4.提高信任：绩效管理是公平和透明的，员工得到公正的评价，增加他们对企业的信赖度和忠诚度。
三、绩效管理的流程1.设定目标：设定明确的工作任务和实现的目标，团队和员工都知道应该完成的任务以及什么时候完成。
2.分解任务：将任务分成小的工作单位，制定任务清单和分配到相应的员工。
3.制定计划：将任务分配给员工后，制定详细的工作计划，包括时间安排、资源分配、任务执行标准等。
4.执行计划：根据计划进行工作，汇报工作的进展和完成情况。
5.考评绩效：根据制定的考评标准，对员工的绩效进行评估，发现和解决问题。
6.奖励和反馈：对优秀员工给予奖励，并针对不足之处提供必要的反馈和培训。
四、绩效管理的基本指标在进行绩效管理时，要考虑一些关键的绩效指标。
这些指标应该是具有可衡量性质的，并且被设计出来以实现最佳实践。
绩效管理知识点总结
第一章概论第一节绩效与绩效管理一、绩效（一）内涵1、具有一定能力和素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越完成所承担的职责总目标，所表现出的不同阶段的有效成果以及在实现过程中的有效行为。
2、指经过评价的工作行为及其结果。
（二）性质： 1、多因性 2、多维性 3、动态性（三）影响因素：1、技能 2、激励 3、环境 4、机会二、绩效管理（一）内涵1、管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在实践中创造机会，促进员工取得有效成果的过程。
2、管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
（二）绩效管理的作用1、引导性作用指的是绩效管理的内容和标准应该是人所共知的，并且在绩效管理实施之前较长时间确定下来。
2、回馈性作用指的是要把绩效管理的结果具体地回馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面坚持下去，哪些方面应加以改善，提高工作的有效性。
3、激励性作用指的是评价给员工带来的心理激励，这种激励在某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
（三）各层次人员在绩效管理中的作用1、高层管理人员：（1）氛围制造者（2）资源支持者（3）政策设计（4）制度推动者2、各部门管理人员（1）宣传员（2）基础信息提供商（3）评价者（4）被评价者3、人力资源部门（1）绩效管理体系的组织制定者（2）绩效管理制度实施的组织者（3）绩效管理制度的咨询者（4）绩效管理体系的培训与宣传者三、战略性绩效管理系统（一）三个目的： 1、战略目的 2、管理目的 3、开发目的（二）四个构件： 1、绩效计划 2、绩效监控 3、绩效评价 4、绩效反馈（三）五个决策1、评价什么2、评价主体3、评价方法4、评价周期5、评价结果的运用（四）绩效管理系统的评价标准1、战略一致性绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。
2、明确性绩效管理系统在多大程度上为员工提供一种明确的指导。
3、可接受性（1）程序公平（2）人际公平（3）结果公平4、信度：测量结果的一致性程度（1）重测信度（2）评价者信度5、效度：一个测量能测出要测的事物的程度（所测与要测的相关程度）（1）有缺失（2）被污染第二节绩效管理的工具与技术一、目标管理（Management by Objects，MBO）彼得¡¤德鲁克（Peter Drucker） 1954年《管理实践》德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
绩效管理工作知识点汇总
逐步改进，精益求精
此阶段关键是对直线管理人员的 绩效管理过程进行跟踪和辅导， 随时发现和解决问题，使员工从 错误的方式、做法、想法中脱离 出来。 这一阶段最关键的是跟踪和辅导
PDCA体系自动运行阶段
掌握了方法，形成了习惯， 见 到了成效，尝到了甜头（或苦 头），“让我做”的事变成了一 件“我想做”的事。 这一阶段最关键的是自我完善
2.4 什么是绩效考核
所谓考核，是指在一段时间内，对个人的工作能力和工作成绩做出的判断。 绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核
绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具, 它包括直 属上级对员工工作的观察和评价. 考核的目 的并不仅是 为了奖惩, 员工的调任、 升迁、 加薪等重大决定都必须 依据精准的考核结果。
每个人的行为产生的结果，实现部门目标；再由部门目标
80%
的实现，最终实现企业的整体目标的管理方式。
2.2绩效管理方式 绩效管理方式，是从企业最高层开始，逐级将期望的目标分解到每个部门， 每个岗位和每个人的行为之中。
每一个员工的行为结果是企业目标实现的“基础”，使企业努力的去要求 每一个员工的行为与企业的整个目标相一致，并且这种一致性的要求，也会 因为企业的目标调整而调整。
汇总每月经审核确定后的绩效评分评 级、奖金测算明细以及负激励名单
绩效申诉
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绩效面谈 绩效改进 绩效述职 绩效培训 绩效考试 绩效学习库
绩效面谈记录表及面谈记录
各月绩效改进计划及执行情况
述职PPT中加入绩效述职，引导部门负 责人及员工月中、月度述职中重视绩效 完成进度 绩效管理理论与实操培训、新员工培 训、主管培训课件，参训名单及培训 满意度调研等数据
绩效管理考试知识点
第一章：绩效管理概论第一节：（1）组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。
（2）对绩效界定的三种代表观念：绩效是结果；绩效是行为；高绩效与员工素质的关系。
（3）用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任、任务与事物、职责、关键结果领域、结果、目的、目标、生产量、关键成功因素等。
（4）绩效的定义：绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果。
（5）不同学科视角下的绩效：管理学角度，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出；经济学角度，绩效与薪酬是组织与员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺；社会学角度，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
（6）管理学认为绩效分为员工绩效和组织绩效。
第二节：（1）绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。
（2）绩效管理过程需要关注一下几个方面的问题：绩效管理必须以组织战略为导向；绩效管理过程须坚持持续的双向沟通；明确绩效管理的核心目的——不断提高员工和组织的绩效；绩效管理不仅仅是人力资源部的事，应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任；重视绩效管理与人力资源其它系统的有效对接。
（绩效管理是建立在目标管理和工作分析的基础上的）（3）绩效管理的意义：绩效管理促进质量管理；绩效管理提高员工工作的动机水平；绩效管理促进组织内部信息流通和企业文化建设；绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统。
（4）绩效管理通过以下三方面提高员工的工作动机水平：一是通过绩效工资；二是通过提高员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机；三是通过目标设定来激励员工。
（5）绩效管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置。
（6）绩效管理在人力资源管理系统中的定位：绩效管理以工作分析为重要基础；绩效管理是制订人力资源计划的依据；绩效管理是企业进行人员配备的基础；绩效管理是进行人员培训与开发的依据；绩效管理为报酬方案的制订提供依据；绩效管理为员工职业发展提供依据。
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绩效管理知识点第一章绩效管理概述识记：1、绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效性质：多因性、多维性、动态性3、绩效管理的基本涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动领会：1、绩效的影响因素：个体因素：指员工的个性、技能、能力、知识、经验等；环境因素：既包括个人的工作环境还包括社会环境2、绩效管理思想的历史沿革：西方学者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。
80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
主要有三种有代表性的观点：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员绩效的系统；（本书更认同）（3）绩效管理是组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体系。
3、绩效管理体系的构成；绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效评估结果的运用4、有效绩效管理体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度应用：1、绩效管理对组织的意义；●战略意义（1）绩效管理可以有效地推进战略实施；（2）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；（3）绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。
●管理意义（1）绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；（2）绩效管理可以节约管理者的时间成本；（3）绩效管理可以促进有效的沟通。
●开发意义开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。
2、分析绩效管理与绩效评估的区别与联系；（P22-24）从管理角度来看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。
从员工发展的角度来看，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能够找出员工的不足及时给予员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方，给予其发展的方向和目标，这正是绩效管理所要达到的目的。
3、能结合实际分析绩效管理的认识误区与实践问题：●绩效管理的认识误区（1）绩效管理等同于绩效评估（2）决策者对绩效管理重视不够（3）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情（4）员工对绩效管理缺乏理解●绩效管理的实践问题分析（1）人力资源经理和直线经理定位不明（2）绩效管理与战略目标脱节（3）绩效指标缺乏科学性（4）绩效评估过于主观（5）忽视绩效面谈和绩效反馈（6）绩效评估结果没能得到切实的运用第二章绩效管理的理论基础识记：1、工作分析的含义及其对绩效管理的意义；工作分析：又称职务分析、岗位分析，就是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作容和职务规的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规的系统过程。
意义：工作分析是绩效管理的基础，具体表现：（1）职位描述是绩效目标和绩效指标的来源；（2）职位的工作关系决定了绩效评估关系；（3）工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。
2、目标管理的产生、基本特点；20世纪50年代，美国著名管理学家彼得·德鲁克在他的《管理实践》一书中提到了目标管理理论，简称MBO。
特点：（1）强调组织计划的系统性，即通过组织计划的系统性来保证组织活动部的逻辑关系；（2）强调目标制定过程本身的激励性3、目标设置理论：指出明确的目标能提高绩效，一旦我们接受了困难的目标，会比接受容易的目标带来更高的绩效，反馈比无反馈带来更高的绩效。
4、激励理论的四种模式；（1）需要激励模式：理论基础：马斯洛需求层次论和赫茨伯格的双因素理论（2）动机——目标激励模式：弗鲁姆的期望理论（3）权衡激励模式：亚当斯的公平理论（4）强化激励模式：斯纳金德强化理论5、目标一致性理论的基本含义；评估指标与评估系统目标、评估目的和评估系统的一致性6、组织公平感：指组织和单位人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。
领会：1、控制论的主要思想、核心问题及诞生标志；主要思想：以系统方法为基础，主要研究复杂系统中的沟通交流核心问题：反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用诞生标志：1928年，美国数学家诺伯特·维纳发表了《控制论》2、系统论的核心思想，系统的基本特征；核心思想：系统的整体观念系统的基本特征：集合性、层次性和相关性3、信息论对绩效管理的影响；绩效管理的过程是一个信息过程，首先表现为绩效结果与目标信息的比对过程；其次表现为过程监控中的绩效信息的反馈过程；还表现为绩效信息在绩效管理者和被管理者之间的信息沟通过程。
信息论的基本原理在绩效管理中的应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势。
绩效管理结果如何，在很大程度上取决于信息的质量。
所以，管理过程实质是信息过程，信息是企业管理的基础。
绩效管理系统的一个基本要求就是信息反馈。
信息反馈是绩效管理的一个非常重要的手段，是组织提高员工绩效的重要保证。
4、成本收益理论与绩效管理的关系；（1）就员工而言，配合绩效管理与抵触绩效管理均可看做是员工与企业双方博弈时的不同决策，企业依据不同决策给予不同收益，员工能预见到的收益最大化应该是支持绩效管理；（2）就出资者而言，绩效管理本身所发生的直接成本与机会成本之和应该小于绩效管理所带来的现实收益和潜在收益之和。
5、权变理论与绩效管理的关系；权变理论对绩效管理的指导意义在于：对于一个企业而言，最好的绩效管理依赖于它存在的特定环境。
具体如下：（1）在绩效评估的方法选择上，应根据企业自身特点，避免绩效管理工作的简单化和一般化；（2）在绩效管理体系的设计上，应注意和不同的企业文化环境相结合。
6、信息市场理论与绩效管理的关系：信息市场理论对绩效管理的指导意义：我们在绩效管理过程中应充分认识到信息的特性，考虑到信息成本，以形成一个“经济”的绩效管理体系。
应用：结合实际分析评价组织公平感理论对绩效管理的启示。
（P49）根据组织公平感理论的容，企业绩效管理过程中应注意以下五大机制的建设：（1）员工参与机制：企业的决策是否反映员工的意见对于员工的公平性的感知很重要；（2）反馈机制：可以使被评估者校正自己的缺点，弥补自己的不足；（3）申诉机制：可以增加员工对绩效评估系统公平性的认可，也有利于制度的逐步完善和制度的有效实施；（4）监督机制：为了保证制度的严格执行（5）绩效信息搜集机制：程序公平要求评估结果建立在“证据的判断”基础上第三章建立高效率的绩效管理体系识记：1、绩效管理体系：指绩效管理中涉及的组织部门、外环境、义务和各种制度、行为的总和。
2、组织战略：是企业为了实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲。
3、组织文化：是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。
领会：1、绩效管理体系的地位分析；（1）绩效管理体系是企业战略目标实现的重要支持手段；（2）绩效管理体系是人力资源管理系统的核心部分；（3）绩效管理体系为员工提供了一面有益的“镜子”。
2、绩效管理体系的组织环境分析；组织目标和战略、组织规模、组织文化和组织结构等3、组织文化对绩效管理的重要性：（1）我们强调组织的文化和价值观，而组织文化和价值观会细分为员工的行为标准，那么，该行为标准就是用来规员工绩效的精神准则和行为指导；（2）提供员工沟通平台，创建非正式交流空间；（3）促进统一价值观的形成，营造相互信任的文化氛围。
应用：1、绩效管理体系的影响因素分析；（1）企业利益相关者（2）行业特征（3）竞争对手、可比较的绩效标杆2、能结合实际分析高效率绩效管理体系的支持系统：（1）高层领导的支持与参与（2）明确的责任主体和一直的责权利结构（3）有序的信息体系（4）绩效管理体系各环节的有效整合第四章绩效计划与绩效实施识记：1、绩效计划：是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期应该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准，并最终达成一直意见、形成契约（绩效计划书）的过程。
理解：（1）绩效计划的制定主体是管理者和员工；（2）绩效计划的容是关于绩效周期工作和绩效标准的契约；（3）绩效计划是个双向沟通的过程；（4）绩效计划含管理者和员工双方的心理承诺。
2、绩效计划的具体容：关键绩效指标、工作目标设定和能力发展计划3、关键绩效指标（KPI）：是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的，是操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现得具体量化指标，是对结果绩效的评价方式。
4、绩效指标：是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化地标准。
特点：增值性、定量化、行为化设计原则：战略相关性、高效度、高信度5、绩效指标的“缺陷”：意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标，而排斥另一些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生具有长期性的指标。
6、绩效指标被“污染”：指的是一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没被管理者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。
7、绩效辅导：指在管理者进行管理和员工接受管理的过程中，通过双向沟通，使员工知道管理者希望他们做什么、怎么做、做到什么程度、做不好的直接后果等信息；同时帮助管理者掌握工作的进展程度、员工的工作表现、存在的困难和障碍等情况，实现信息资源的传递和共享的过程。
领会：1、绩效计划的作用：指向作用、操作作用、弥补作用2、绩效实施的含义及其重要性：绩效实施：指已制定好的绩效目标的实施过程理解：（1）绩效实施是一个动态变化的过程；（2）绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导；（3）绩效实施结果是为绩效评估提供依据。
重要性：（1）绩效实施是绩效计划实现的保证；（2）绩效实施可以对绩效计划进行调整；（3）绩效实施是绩效管理的主要环节。
应用：1、理论结合实际分析绩效计划制定的程序；（1）绩效计划的准备阶段：信息准备（关于企业、部门、个人的信息）沟通方式（员工大会、小组会议、单独面谈）（2）绩效计划的沟通阶段：沟通的环境和氛围沟通的原则：相对平等的关系；注重员工的能动性；适当的管理者影响力和共同决策沟通的过程：对有关信息的回顾、传递和交流；确定个人绩效目标；制定衡量的标准；讨论计划实施的困难和需要提供的帮助；讨论重要性级别和授权问题沟通的结果（3）绩效计划的审定和确认阶段：2、绩效实施的容：（P96-99）（1）持续沟通式的绩效辅导（2）信息、数据的收集与分析第五章绩效评估识记：1、绩效评估：一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统。