第四章-绩效管理-知识要点

第四章绩效管理框架结构：知识要点：第一节绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元绩效管理程序的设计【知识要求】一、绩效管理系统设计的基本内容（考过10道选择题）选择题绩效管理的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。

绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。

绩效管理制度的设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略要求，而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。

绩效管理程序的设计，可分为管理的总流程设计（从企业宏观角度）和具体考评程序设计（较小范围内对部门或科室考评活动）两部分。

二、对绩效管理系统的不同认识（一）国内专家对绩效管理系统的设计，认为成功的绩效管理由以下四部分组成：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。

（二）国外专家对绩效管理系统的设计，认为成功的绩效管理由以下四部分组成：指导、激励、控制、奖励。

（2007.5多选）【能力要求】绩效管理总流程的设计选择题，简答题，综合分析题5个阶段——准备、实施、考评、总结、应用开发（2011.11综合分析题）（一）准备阶段——前提和基础：明确对象；方法；指标体系；程序步骤；思想和组织准备1．明确绩效管理的对象和各管理层级的关系——“谁来考评，考评谁”五类人员：考评者；被考评者；被考评者的同事；被考评者的下级；企业外部人员（1）各类考评者的优劣势（考过6道选择题）（2）如何选择考评者三个因素：被考评者的类型；考评的目的；考评指标和标准举例：从考评者的角度看，影响绩效考评质量的因素：考评者的个人素质；考评者的工作经验；对被考评者的熟悉程度；考评者的数量。

（2010.11多选）在以个体为对象的绩效考评中，考评者的确定是由被考评者的工作岗位的性质和特点所决定的。

四大类被考评者：生产人员、管理人员、技术人员、市场营销人员 （3）培训考评者分类：员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训。

内容：P172形式：一般以短期的业余培训班为主2．正确选择考评方法——“采用什么样的方法”（考过4道选择题） 三个因素：管理成本、工作实用性、工作适用性 （1）管理成本——考评方法的成本分析（2）工作实用性——考评方法应充分满足绩效管理的需要，能推广应用。

（3）工作适用性——保证考评方法与岗位人员工作性质之间的对应性和一致性。

考评方法的选择——举例：设计考评方法的原则：选择题①成果产出可以有效测量的，采用结果导向考评方法。

②考评者有机会、有时间观察下属行为的，采用行为导向考评方法。

③上述两种都存在的，采用两类或其中某类考评方法。

④上述两种都不存在的，可采用品质特征导向的考评方法。

3．提出绩效考评要素（指标）和标准体系——“考评什么，如何进行衡量和评价”绩效包含：劳动者劳动活动的结果——最终劳动成果劳动者的潜在劳动和流动劳动——员工在劳动过程中的表现——劳动态度、行为和表现；员工潜质，即心理品质和能力素质4．对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求——“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”（1）考评时间。

包括考评时间和考评期限的设计。

考评时间要与考评目的、企业管理制度相协调。

（2）工作程序。

基本作业程序：P175图4-1明确岗位要求（工作岗位分析）——建立企业绩效管理系统（制度设计、工具开发、组织构建、信息系统设计）——绩效管理人员的培训与开发——企业绩效管理系统运行——绩效管理系统信息反馈——企业绩效改进与再循环具体工作步骤：P175图4-2确定绩效目标——实施绩效计划——采集考评信息——绩效面谈——共商工作计划5．思想上和组织上的充分准备——“抓住两头，吃透中间”策略（考过2道选择题）（1）获得高层的全面支持（2）赢得一般员工的理解和认同：一般员工是绩效管理的基本对象。

（3）寻求中间各层管理人员的全心投入：各层管理人员是绩效管理活动的中坚力量。

（二）实施阶段——注意两个问题1．通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。

（考过1道选择题）通过5个环节提高绩效增强竞争力：目标第一；计划第二；监督第三；指导第四；评估第五。

注意简答题！2．收集信息并注意资料的积累。

（考过1道选择题）建立原始记录的登记制度，要求：（1）文字形式；（2）包括有利和不利的记录；（3）说明材料来源；（4）详细记录事件发生的时间、地点和参与者；（5）尽可能对行为过程、环节和结果作出说明；（6）考评应以文字描述记录为依据。

（三）考评阶段——重心（考过8道选择题，1道简答题）1．考评的准确性考评偏误的主要原因：选择题（1）考评标准缺乏客观性和准确性；（2）考评者不能坚持原则；（3）观察不全面，记录不准确；（4）行政程序不合理；（5）信息不对称；其他2．考评的公正性两个保障系统：（1）公司员工绩效评审系统。

主要功能：监督考评；研究问题提出对策；复审复查；调查争议（2）公司员工申诉系统。

主要功能：提出异议；约束和压力；减少矛盾冲突。

3．考评结果的反馈方式绩效反馈的目的：改进和提高绩效。

选择有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多变的因人而异的信息回馈方式。

4．考评使用表格的再检验考评指标相关性检验；考评标准准确性检验；考评表格复杂简易程度检验5．考评方法的再审核应当在成本、适用性、实用性三个方面符合企业的标准和要求。

（四）总结阶段——重要阶段绩效管理的最终目标：促进企业与员工的共同提高和发展。

（考过1道选择题）总结阶段是：各个层面上下级之间进行绩效面谈；对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。

1．对企业绩效管理系统的全面诊断选择题，简答题主要内容：（1）对企业绩效管理制度的诊断；（2）对企业绩效管理体系的诊断；（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断；（4）对考评者全面全过程的诊断；（5）对被考评者全面全过程的诊断；（6）对企业组织的诊断。

（考过3道选择题）对被考评者全面全过程的诊断是对企业各级组织诊断分析的基础和前提，诊断活动中，最重要的是及时发现员工绩效不高的原因。

绩效不佳的原因：个体原因；组织或系统的原因（如：目标设置不科学、工作流程不合理、组织领导不得力、规章制度不健全等）。

应当先找出组织或系统原因，再考虑个体原因。

2．各个单位主管应承担的责任（1）召开月度或季度绩效管理总结会——以员工为中心，重在绩效改进，避免讨论人事晋升、薪酬调整，以及绩效得分的情况。

（2）召开年度绩效管理总结会——把年度绩效考评的结果以及该结果被使用的情况（如晋升、加薪）告知员工，进行绩效反馈。

3．考评者应当掌握绩效面谈的技巧绩效面谈是总结绩效管理工作的重要手段。

目的：●使员工明白其工作中的优缺点，实现“自己解放自己”；●挖掘潜能，拓展发展空间；●全面了解员工的态度和感受，加深沟通和理解。

总结阶段的工作包括：（考过2道选择题）（1）形成考评结果的分析报告（含面谈记录在内的各种资料）；（2）针对企业组织现存的问题提供分析报告；（3）制定下一期培训与开发计划，人事调整计划；（4）针对企业绩效管理系统提出调整和修改的具体计划。

（五）应用开发阶段——终点，新的始点1．重视考评者绩效管理能力的开发。

定期组织专题培训或研讨会议；不断增强各级主管绩效管理的意识和管理技能。

2．被考评者的绩效开发。

被考评者与考评者的概念，在绩效管理中具有同等重要的地位和作用。

导演和主角企业绩效管理的双重功能：为企业的人事决策提供依据；调动员工的积主创，开发员工潜能。

在绩效管理各环节中，被考评者应当始终是管理者关注的中心和焦点。

（考过2道选择题）3．绩效管理的系统开发。

选择题准备阶段——为系统运行提供前期保证；实施和考评阶段——检测和验证系统的可行性和有效性；总结阶段——发现系统存在的问题；应用开发阶段——将系统改进的计划变为现实。

4．企业组织的绩效开发。

绩效管理应用开发阶段的最终目的：推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展。

（考过1道选择题）各部门主管从本部门全局出发，针对现存的各种问题，分清主次，按照重要性程度逐一解决。

第二单元绩效管理系统的运行【知识要求】绩效面谈的种类（考过1道简答题，14道选择题）选择题——按照具体内容分类：●绩效计划面谈：初期，就绩效计划的目标、内容、措施、步骤、方法进行面谈。

●绩效指导面谈：过程中，根据实际表现，围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等进行面谈。

●绩效考评面谈：末期，就计划贯彻执行情况、工作表现、工作业绩进行回顾、总结和评估。

●绩效总结面谈：完成后，信息反馈，为下期绩效管理创造条件的面谈。

——按照具体过程及其特点分类：四类面谈形式的比较【能力要求】绩效管理系统运行出现问题的原因：选择题系统故障：方式方法、工作程序等设计不合理不得当；考评者或被考评者对系统的认知和理解上的故障。

一、提高绩效面谈质量的措施与方法（考过1道选择题）选择题（一）绩效面谈的准备工作1.拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。

2.收集各种与绩效相关的信息资料（二）提高绩效面谈有效性的具体措施——信息反馈简答题采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求：1.针对性：对事不对人。

针对某类行为，且应当是可以改进克服的。

2.真实性：去伪存真。

让参与者复述；明确、具体而详细。

3.及时性4.主动性：特别是对被考评者来说，主动获求信息反馈比被动接受更有效。

5.适应性：反馈信息要因人而异；为了沟通交流绩效信息，而非提出指令和要求；应集中于重要的、关键的事项；应考虑下属的心理承受能力。

（2010.11多选）二、绩效改进的方法与策略（考过1道综合题，10道选择题）选择题，综合分析题（一）分析工作绩效的差距与原因1．分析工作绩效的差距具体方法：（1）目标比较法：将员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行比较。

（2）水平比较法：将员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较。

（3）横向比较法：在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向对比。

2．查明产生差距的原因员工绩效的影响因素（P189图4-3）：企业外部环境、企业内部因素、个人生理因素、个人心理因素因果分析图（鱼刺图，P190图4-4）：组织原因、管理原因、个人原因、其他原因（二）制定改进工作绩效的策略1．预防性策略与制止性策略预防性策略：员工进行作业之前，明确考评标准，通过系统培养和训练，掌握操作方法，防止和减少重复性差错和失误。

制止性策略：劳动过程中，进行跟踪检查和监测，及时发现问题，及时予以纠正。

2．正向激励策略与负向激励策略正向激励策略：与人事激励政策配套，鼓励员工积极工作。

——继续强化某种行为的激励负向激励策略（反向激励策略）：惩罚手段，防止克服绩效低下行为。