一位英特尔公司经理人的人生感悟
格鲁夫给经理人的第一课 - 学习分享
高杠杆率管理方法
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7.规划 做好规划， 可以让明天更好。 通常有三步骤： 预测未来需求， 现状分析， 缩小差距找解决方法， 最后产出规划。
8.目标管理 与生产线上检验一样， 规划的实施过程要分阶段设定目标， 进行 检验。实行目标管理
03 推动组织的巧手
经理人在组织中要会的巧手
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组织庞大时， 经理人要学会” 双重报告“， “习惯两个上司” 。 人员控制 模式要因地因时制宜， 选择适当的控制模式要听命于三个“长官” 。
激励方法
经理人能做的是： 创造适当的环境 ， 让受激励人能好好表现。 要创造适当环境， 必需了解个体的 需求。 按不同个体的需求， 采取不 同方法。
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自我实现 地位与尊重 归属感与认同
安全感 基本生理区需求 马斯洛的需求层次理论
再难也得做：绩效评估
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绩效评估是个威力无比的手段，这也是为什么大家对它的感觉及意 见都很强烈，而观点又各自不同的原因。
现在组织结构：
总裁
业务 制造 科技研发 管理 功能性部门
零件事业部
微电脑事业群 事业部门
系统事业群
英特尔是混合型组织： 混合型组织是指通过更多权力的下放，充分发挥人力资本的潜能， 调动他们的积极性，鼓励创新精神，另一方面，将重要的战略计 划和重大决策权越来越集中于公司总部，这样形成高度集权和高 度分权相结合的混合型组织。
目录/Contents
01
第一篇 早餐店的生产线
02
第二篇 打好团体战
03
第三篇 推动组织的巧手
04
第四篇 谋事在人
01 早餐店的生产线
早餐店的生产线
限含什么
6
找出最佳侧率 测试与验货
格鲁夫给经理人的第一课 读书分享
格鲁夫给经理人的第一课读书分享
【原创实用版】
目录
1.格鲁夫其人及其成就
2.《格鲁夫给经理人的第一课》的主要内容
3.读书分享的主要收获
4.对经理人的启示和建议
正文
格鲁夫，全名安迪·格鲁夫，是英特尔公司的创始人之一，也是该公司的第三任 CEO。
他在 20 世纪 80 年代领导英特尔成功转型，成为全球最大的半导体公司。
他的管理理念和方法被广泛传颂，其中最具代表性的就是他的书《格鲁夫给经理人的第一课》。
这本书主要讲述了格鲁夫的管理经验和理念。
他强调，一个好的经理人应该了解自己的团队，知道如何激励他们，同时也要知道如何管理和领导。
他提出了许多实用的管理方法和技巧，如“目标管理”、“反馈机制”等。
在读书分享中，我们主要探讨了以下几个方面：一是目标管理的重要性。
格鲁夫认为，一个好的经理人应该能够设定明确的目标，并通过有效的管理手段，激励团队达成这些目标。
二是反馈机制的作用。
格鲁夫强调，及时的反馈可以帮助团队成员了解自己的工作状态，从而做出调整，提高工作效率。
三是领导力的重要性。
格鲁夫认为，一个好的领导者应该能够激发团队的积极性，引导他们朝着共同的目标努力。
对于经理人来说，这本书提供了许多实用的管理方法和技巧。
首先，他们应该学会设定明确的目标，并通过有效的管理手段，激励团队达成这些目标。
其次，他们应该建立一个有效的反馈机制，帮助团队成员了解自己的工作状态，提高工作效率。
最后，他们应该注重培养自己的领导力，
学会如何激发团队的积极性，引导他们朝着共同的目标努力。
格鲁夫给经理人的第一课 读书分享
格鲁夫给经理人的第一课读书分享摘要：1.安迪·格鲁夫其人及其成就2.《格鲁夫给经理人的第一课》的主要内容3.读书分享的心得体会正文：一、安迪·格鲁夫其人及其成就安迪·格鲁夫（Andy Grove）是一位匈牙利裔美国企业家，他是英特尔公司的创始人之一，也是半导体行业的传奇人物。
在他的领导下，英特尔成为了全球最大的半导体公司，对整个计算机行业产生了深远的影响。
格鲁夫不仅在商业领域取得了巨大成功，还是一位积极的管理思想传播者。
二、《格鲁夫给经理人的第一课》的主要内容《格鲁夫给经理人的第一课》是格鲁夫的管理思想总结，书中主要讲述了他对于企业经营、组织管理和领导艺术的独到见解。
书中包含了许多实用的管理方法和经验，对于经理人提升管理能力具有很高的参考价值。
1.企业经营的策略选择：格鲁夫认为，企业要成功，必须有明确的市场定位和战略目标。
他强调，企业要找到自己的核心竞争力，专注于自己的优势领域。
2.组织管理的原则：格鲁夫主张，组织管理应该以结果为导向，强调效率和效果。
他还提出了一些实用的管理原则，如“目标管理”、“反馈机制”等。
3.领导艺术的修炼：格鲁夫认为，优秀的领导者应该具备坚定的信念、卓越的沟通能力和敏锐的洞察力。
他还强调，领导者要善于激发团队的潜能，以实现组织的共同目标。
三、读书分享的心得体会《格鲁夫给经理人的第一课》为我提供了很多有益的管理思考和方法。
通过阅读这本书，我深刻地认识到企业经营、组织管理和领导艺术的重要性。
以下是一些我个人的心得体会：1.企业要成功，必须有明确的市场定位和战略目标。
作为经理人，我们需要为企业制定合适的发展策略，并坚定地执行。
2.管理应该以结果为导向，强调效率和效果。
我们需要建立科学的组织管理体系，以提高企业的整体运营效率。
3.优秀的领导者需要具备坚定的信念、卓越的沟通能力和敏锐的洞察力。
作为经理人，我们要努力提升自己的领导能力，以激发团队的潜能，实现组织的共同目标。
《给经理人的第一课》1-6章学习感悟
第一章原文：在与日本厂商越来越激烈的竞争中，英特尔决定壮士断腕，放弃了DRAM这项立业的产品另起炉灶，并转战微处理器市场。
感悟：英特尔放弃立业产品这项决策，是看清形势之后的魄力决策，“壮士断腕”对于很多企业来说是非常难走出去的一步。
一个企业的本质不应该是它的某一个产品或所有产品的集合，而是这个企业在应对不断变化的社会经济环境尤其是在逆境中所表现出来的强大的企业组织韧性。
原文：电子邮件的灵活使用带来了一项极为基本但又重要的暗示。
它“化天为秒”“化繁为简”原先需要较长时间方能传递的信息，现在不仅传送时间大幅缩减，而且一封邮件可以同时发给许多人。
感悟：世界是变化发展的，现在的优势或许会成为未来的劣势，停留在原地就是退步，你不变，世界在变，市场在变，别人在变，时刻考虑自身所面临的挑战，寻找方法，保持进步的思维至关重要。
电子邮件的出现对当时的影响也验证了不破不立、居安思危的原则，发展从未止步，不断创新，不断改变，才能找到生存立足之本。
原文：不论组织多么扁平或松散，中层经理人都是组织的骨干，然而，他们对整个社会以及经济的贡献往往被忽视。
感悟：中层管理者在企业中承担着承上启下的重要任务，扮演着上通下达、中流砥柱的角色，对上贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，并能有效反馈，对下需要协调资源、协助下属完成每个人的工作目标，因此，对中层经理人的综合素质和能力也有着很高的要求，需要有专业的管理工具和系统的培训指导让其不断的提升和发展。
原文：一个经理人的产出，便是他所管理和影响所及的下属工作的成效总和。
感悟：简单的话道出了深刻的道理，让经理人对自己的工作成效有清晰的认知，当每一个经理人从承担岗位职责的那天开始就需要清晰地认识到自己价值产出的方式发生了变化，从个人价值贡献开始转变为团队的价值贡献--通过他人实现价值产出，团队意识应该贯穿于经理人工作的始终，各项工作都是要以提升团队的工作成效为目的。
原文：无论你从事哪一行，你都不只是别人的员工---你还是自己职业生涯的员工。
格鲁夫给经理人的第一课 读书分享
格鲁夫给经理人的第一课读书分享摘要：1.安迪·格鲁夫的背景和成就2.《格鲁夫给经理人的第一课》的主要内容3.书中的核心观点：企业策略和执行力的重要性4.案例分析：英特尔公司的转型成功5.读书分享的感悟和启示正文：安迪·格鲁夫（Andy Grove）是半导体行业的传奇人物，他曾是英特尔公司的首席执行官，也是该公司的联合创始人之一。
在他的领导下，英特尔成为了全球最大的半导体制造商，推动了个人电脑的普及。
他的著作《格鲁夫给经理人的第一课》（High Output Management）为经理人提供了一套有效的管理方法。
《格鲁夫给经理人的第一课》主要围绕企业策略和执行力展开。
书中强调了制定正确策略的重要性，同时也提醒读者不要忽视执行力。
格鲁夫认为，一个成功的企业需要在策略和执行力之间找到平衡，才能实现高效管理。
书中的一个核心观点是，企业策略和执行力是企业成功的两个关键要素。
策略决定了企业的发展方向，而执行力则决定了企业能否顺利实现策略。
格鲁夫通过实例阐述了这一观点，让读者明白策略和执行力缺一不可。
值得一提的是，书中的一个案例分析是英特尔公司的转型成功。
在20 世纪80 年代，英特尔公司面临严重的市场竞争，公司的发展陷入困境。
在格鲁夫的领导下，英特尔公司调整了策略，专注于微处理器的研发和生产，最终实现了成功转型。
这个案例充分展示了策略和执行力在企业成功中的重要作用。
通过阅读这本书，我们可以学到很多有关企业策略和执行力的知识。
同时，这本书也让我们认识到，作为经理人，我们需要关注企业的长远发展，制定合适的策略，并保证策略能够顺利实施。
只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
总之，《格鲁夫给经理人的第一课》是一本值得一读的书籍，它为我们提供了许多有益的管理建议。
安迪.格鲁夫创办及掌舵英特尔20年的管理心得【读书】
安迪.格鲁夫创办及掌舵英特尔20年的管理心得【读书】在之前的一篇文章《让混沌重生，然后掌控混沌》中，我给大家介绍了安迪.格鲁夫，以及他的《格鲁夫给经理人的第一课》一书，其中重点阐述了书中的三大理念。
这是一本类似于管理手册的经典，书中提供了大量经理人会用到的管理小技巧，特别适合经常拿出来翻翻，常读常新。
在阅读的过程中我记下了一些触动到我的点，在这里整理出来分享给大家。
这些虽然只是一个很散的点，但每个点都堪称经典，蕴含着十分丰富的内涵。
例如怎么应对变化，怎么发挥企业价值观的作用，怎么去做决策，甚至怎么去高效地开会等等。
不信你可以逐句去体会。
关于变化有句我奉为圭臬的话在本书开头先送给你：“让混沌丛生，然后掌控混沌。
”我们必须认清“无法预测未来”这个事实，但这并不等于“我们应该就此放弃计划”。
首先，我们应该像消防队训练消防员一样地训练员工。
因为消防队永远不知道下一场火灾发生在何时何地，所以他们平时就保持警戒，随时整装待发。
只有能在变化中生存的人才会对未来抱持乐观的态度。
经理人的工作最好像制造工厂（预测生意，作好准备），而不是修车厂（只能等着生意上门）。
关于企业价值观一个公司无法借着组织条文产生“信赖”，而只能靠它的企业文化来建立信赖。
如果父母（或是经理人）在早期便灌输给孩子（或是部属）正确的行事准则，之后这个孩子作的决策通常也比较能符合父母的期望。
事实上，如果希望管理风格能够从有组织化向旁观监督转化，那么先建立起共同的行事准则及决定优先级等，绝对能让企业一体运作的价值观势在必行。
关于决策我们希望决策是由离问题最近，而且最了解问题的人来作出。
我必须承认，不仅对我，而且是对大多数的经理人而言，最重要的信息往往来自于简短而非正式的谈话。
这种信息的传递速度往往也比任何一种书面报告或是小纸条快。
而信息的价值，通常也和其时效有绝大的关联。
关于授权与绩效评估上司仍会督导部属的工作才叫授权，反之则是渎职。
没有完备监督计划的授权等于渎职。
“职业经理人常犯的11种错误”观后感
“职业经理人常犯的11种错误”观后感“职业经理人常犯的11种错误”观后感范文（精选3篇）“职业经理人常犯的11种错误”观后感1英特尔中国地区总经理杨旭曾经谈到中国员工和外国员工的差别：“我认为现在最大的挑战是如何让员工真正清楚地理解公司的策略，然后主动来支持它。
我最担心因为我没有解释清楚，或者是方向没有制定清楚，导致员工把事做错了或者不够令人兴奋(Exciting)。
也许我会再解释一遍，不行，再解释，但是，时间一长，大家又蔫了下来。
这一点与美国的区别是最大的，美国的员工做事情非常自觉和主动，只要在他职责范围内他一定会主动去做，而不是当一天和尚撞一天钟。
”余世维――《职业经理人常犯的11种错误》读完以上段落，有所感，不吐不快。
中国的员工做事的积极性不高，因为他们认为只是来工作，其实不然，一个人是应该一直不断的学习的，哪怕上班了，很辛苦，学习还是不可避免的，而且，这种学习不是为别人，而是为自己。
为什么是为自己呢?因为为自己的人生职业规划应该不断努力学习，而不是只是糊涂的工作，机械的完成自己的事，完全与企业分开。
我们不得不承认中国员工当前的这种不自觉的工作态度，但是，我们也不应该袖手旁观，公司应当肩负起这个重任，在让员工努力工作的同时，也为他们的将来，他们的理想努力作贡献。
了解员工的职业规划，并让其写出书面材料，公司就能全面了解每个员工的需求，才能采取有效的激励方式。
公司在运用人才的时候，也应该不断的培养人才的其他方面，努力挖掘员工的潜能。
一个真正优秀的企业管理人，不在于他有多大的权，能给公司多大的经济回报，而在于他是如何培养员工的，员工在公司是否有所成长。
一个管理人，让人佩服的，很多时候并不是严厉，而是和蔼，能让员工感觉自己是被关注，被鼓舞，被宽容，被接纳的，那么，员工才能有感同身受的可能，才能将公司的命运与自己联系起来，才能觉得自己是公司的一员，有这种责任和义务去自主努力的去工作。
又由于我国一直以来的官僚制度，对人的思想的束缚，导致人们做事总是谨小慎微的，害怕做多了，越位越权，甚至做错了就会被解雇，因为害怕犯错的后果以及历史以来对犯错的惩罚，人们做错了事都会努力掩盖事实，找借口，拒绝承认错误，结果只能不了了之。
英特尔全世界副总杨叙舞台是自己画的
英特尔全球副总杨叙：舞台是自己画的英特尔在中国已经有23年的历史，而有一位中国人在过去22年中一直在英特尔工作，从实习生做到了全球销售与市场营销事业部副总裁兼中国大区总经理，他就是杨叙。
一直以来，中国惠普前总裁孙振耀就有一个梦想，希望通过努力让中国惠普脱离亚太区，成为独立的大区，但在他的任期内，这个期望并没有实现。
事实上，这也是许多跨国企业中国区高管的目标。
只有杨叙成功地做到了这一点，从2007年1月1日起，英特尔独立销售与市场地区增加到5个，大中华区脱离亚太区与北美、亚太、欧洲、日本并驾齐驱。
不仅如此，杨叙还打破了英特尔在大区设立双总裁的惯例，独立出任大中华区总经理，促进英特尔在中国大连投资25亿元建立了第三个独资生产厂……深入去分析、总结这位只有43岁，被IT业界称为“金童”高管的职业发展历程，或许对我们自己的职业发展有着更好的启示作用。
冒险？给自己一颗奔腾的心在杨叙的理念中，冒险的行为被如此阐述：世界发展的规律决定了，每一时刻总会有新事物取代旧事物，新想法推翻旧想法，做事摆脱不了这一规律，情况也总是在不断地变化，前一次的成功，就有可能成为下一次的绊脚石，正因为如此，所以你别无选择。
1985年9月的一天，美国旧金山机场，西部时间凌晨两点。
一位略带稚气的中国青年推着行李走出了机场大楼，他伸手拦下了一辆出租车。
“底特律的GMI工程管理学院。
”一口结结巴巴的英语。
“你说什么？去底特律？”出租司机不敢相信自己的耳朵。
“到底特律的GMI工程管理学院。
”这位青年人又重复了一遍地址。
“这里是旧金山，到底特律还有3800多公里。
”此时，这位青年才恍然大悟，红着脸拎着行李从车里跑回了机场候机楼。
不用说，人们也能猜到，这个年轻人就是杨叙，那一年他只有20岁。
“当时就是胆大，那个时候对美国地理根本没有概念，而且基本上不会讲英文，本应该在出发前就了解清楚，但那时候却觉得自己可以搞定一切，没什么大不了。
”杨叙这样评价自己当年的窘境。
英特尔传奇CEO格鲁夫：变革时代职业经理人如何应对
英特尔传奇CEO格鲁夫：变革时代职业经理人如何应对20 世纪80 年代发生的两件事，改变了企业经理人的工作方式，也令我想为本书写一篇新的序言。
这两件事就是日本在计算机内存产业上的崛起与电子邮件开始盛行。
“商业无国界”,资本及工作可以在世界各地到处转移，整个世界将被视为一个单一市场，每个人都必须与世界上其他有同样能力的人竞争，而不再局限与一家公司或本土厂家竞争。
在信息革命的浪潮冲击下，经理人以及身处其中的企业该如何应对？如何顺应新环境？相较于第一线的主管或是位高权重的高层领导者，中层经理人最容易被忽视。
一方面，很多课程传授给一线管理者不少妙方，另一方面，大部分顶尖商学院的课程都是为培训高层经理人设计的。
而这两者之间还有一大群人，他们便是中层经理人。
他们之中有的是工头、领班的上司，有的是工程师、会计师或业务代表。
不论组织多么扁平或松散，中层经理人都是组织的骨干。
然而，他们对整个社会以及经济的贡献却往往受到忽视。
中层经理人不只存在于大型企业。
事实上，几乎各种类型的企业都设置了中层经理人。
如果你负责一家律师事务所的税务部门，你便是中层经理人，以此尚可类推至学校校长、经销厂商或是小镇的保险办事处负责人。
这些人对此书第一版的反应印证了我当初的推论，因为英特尔是从非常小型的企业开始成长为跨国大企业的，因而这之中的管理技巧可被各界广泛运用。
另外有一群人也应该被包括在中层经理人的范围内，这群人不直接管理别人，但却对别人的工作产生影响。
我称这群人为“技术支持经理人”（know-how manager）。
这些人了解工作上所需的知识、技能以及周围的人。
他们是组织中的专家且经常扮演顾问的角色，事实上他们亦是信息网络中的节点。
老师、市场研究人员以及公司中的信息管理人员都可归为此类。
他们虽不运用传统经理人的管理权威，但他们掌握的技术以及知识，同样对别人的工作产生着影响，因此我亦称他们为中层经理人。
实际上，技术支持经理人的重要性，将随着这个世界朝着信息化以及服务业的迅速发展而加强。
英特尔前CEO格鲁夫：我不在乎别人如何评论我
英特尔前CEO格鲁夫：我不在乎别人如何评论我格鲁夫言语间闪烁幽默，语调沉静有气力，直来直去。
他是一个凭语言就能突显个性的人。
他对每一个问题的答案永远极具个性化。
从他的价值观，他的工作态度，他的人生态度，我们也不难明白，优秀的人到底由于什么而优秀。
这是一期特殊的财智对话。
我们的受访者英特尔前任CEO安迪-格鲁夫，是远在美国接受我们的越洋访问。
我们与他进行的是声音的对话。
自不担任英特尔CEO后，他很少与媒体接触。
这也是一次能了解格鲁夫真性情的对话，由于这感性与散慢的、朋友式的话题。
格鲁夫言语间闪烁幽默，语调沉静有气力，直来直去。
他是一个凭语言就能突显个性的人。
他对每一个问题的答案永远极具个性化。
从他的价值观，他的工作态度，他的人生态度，我们也不难明白，优秀的人到底由于什么而优秀。
秉承英特尔公司一惯严谨的风格，今天的格鲁夫谈话中不想评价英特尔。
于是，我们的对话就他最近的新书《游向彼岸》展开――格鲁夫关键字：一、我喜欢直截了当，直来直去，我喜欢有什么说什么，我也喜欢别人对我坦诚相待。
二、真正能够使人变得布满睿智的，就是面临真正危险的时候。
三、我坚信一定要努力工作，我们在生活中的很多使命，都是通过工作实现的。
四、我觉得诚信，就有点像屋子的地基，假如说这个地基比较弱的话，在上面盖一个大屋子，一旦有风暴就会被吹倒。
五、我最喜欢的一句话就是我自己创造出来的，只有偏执狂才能生存。
六、我不在乎别人觉得我这个人怎么样，给别人留下什么不好的印象，我也不觉得烦恼。
我也不太在乎那些外表的形式，怎么说话，怎么交谈，这些形式上的东西我也不太在乎，我觉得更重要的是实质内容。
对话之一：记者提问：您在写《游向彼岸》这本书的时候，你对过去是一种什么样的追忆感?有人说，当一个人总是回忆过去的话，那就说明这个人开始走向年老，您认同这个观点吗?安迪：我已经66岁了，所以用英文的说法，我已经不是人们说的春天的小嫩鸡了，但是我不知道中文有没有同样的说法(笑)。
英特尔前CEO谈管理公司最高境界
英特尔前CEO谈管理公司最高境界：无为而治2014年10月16日07:47腾讯科技讯在移动互联网热潮中，许多新创公司如雨后春笋般诞生，但是有时候，掌握技术或者产品开发的创始人会发现，管理团队和公司，也将是一个不小的挑战。
日前，科技行业人士WalterChen撰文文章，介绍了英特尔前任首席执行官格罗夫的“无为而治”的公司管理理念和实施经验。
以下是文章概要：对于年轻人创业而言，Facebook的创始人和首席执行官扎克伯格可能是个榜样人物。
不过他不得不聘请了一个“CEO教练”，专门辅导自己符合来管理一家公司。
在事业的快速发展中，扎克伯格不得不接受如何成为一个经理人的培训，显然，仅仅是成为一家高增长科技公司的创始人是不够的。
毫无疑问，即使是那些天生具备商业才能的人来说，领导企业的能力是一个挑战。
这种能力可能不是与生俱来的。
作为一个企业领导人，你必须训练自己抵抗社交中带来的直觉冲动，另外你也必须客服另外一种不断努力工作、不断创造的倾向性。
你可能经历过艰苦的工作，不过一旦成为首席执行官，这个工作可能不是你想象的一样。
实际上，CEO的工作可能根本不像工作，这个工作可能会难以置信的不爽。
安迪·格罗夫是企业管理的传奇人物，曾担任英特尔公司的首席执行官。
在他看来，一个职业经理人最基本的工作是采集信息，而这一工作有时候也会变得有些尴尬、不自然。
不过克服这种尴尬，可能是成为一个优秀企业领导人的最基本要素。
格罗夫告诉我们，有一种获取、传播信息的最高效方式，那就是在公司公开场合中出现，不做任何事情。
——为什么你别做任何事真的吗？不做任何事情？对于新公司的领导人来说，这可能是荒唐的说法。
不论如何，创业想法是你想的，你找到和理想的投资人，获得了投资，是你让公司的一切就绪。
虽然一些科技公司创始人会在后期退出，把首席执行官的职务交给一个职业经理人，不过对于那些想继续领导公司的创始人来说，你必须学会放手。
许多年轻的企业领导人，充满激情，十分兢兢业业。
英特尔公司 相信中层管理人员和销售经理
英特尔公司相信中层管理人员和销售经理英特尔公司相信中层管理人员和销售经理安迪格鲁夫，英特尔公司总裁兼首席执行官公司，希望每个人都明白这样一个事实：大部分来自销售中层管理人员，首先了解市场是如何变化的。
另一个事实就是，大部分已顺利品牌的水平移动，而不是横向移动。
他们在同一时间只高度关注一个产品，而不是一系列的产品。
如果你想要顺利，你必须著眼於一个产品。
第三个事实：过去可行的方案不一定在将来也同样奏效。
要应付未来激烈的竞争和发展趋势，管理者应该能够接受不同的想法，而不是粘在曾经让你成功的旧的商业模式上。
有时，管理层必须要放弃一些过去坚持的价值观和思想。
握个例子。
英特尔，1970年以前曾做为第一家在中国发展的公司，因为源自日本的惨烈竞争，得重新考虑其方向。
他宣称，该公司在记忆体这个业务上已丧失竞争力，他不得不退出这个业务，转而发展微处理器。
可以认知，这个转型一定会受最高层管理层和公司其他人员的强悍阻力。
於是，他跟员工攀谈，并确切转告了发生改变的必要性，同时以最出色的人力资源分配方法回去分配负责管理记忆业务的员工。
值得注意的就是，管理层也须要领导和自学。
安迪须要例如学生般自学更多有关软件的科学知识，并全时间与软件人员沟通交流攀谈。
1994年的一个危机改变了英特尔对待客户的想法。
客户抱怨的一个问题：pentinumcpu的用户每27000次使用电子表格就有可能会看到一个问题。
但这问题却被管理层和产品开发团队轻看。
产品推出后，技术savvies和媒体合作伙伴发现了此问题。
结果，成千上万人的cpu客户要求退款，更重要的是，其最大的合作伙伴ibm公司，对所有使用cpu的电脑停止出货。
其结果就是冻结了4.75亿美元，相等于半年的r&d财政预算或五年的cpu广告支出。
这个故事说明如下：1.客户对英特尔的产品希望低。
2.英特尔意识到该品牌是一个巨大的消费品牌，而不只是卖给ibm的一个产品而已。
3.英特尔而因最终用户提供更多创建更好的沟通交流。
企业领导者工作感悟
企业领导者工作感悟作为一个企业领导者，我已经从事这份工作多年了。
在这个过程中，我经历了许多困难和挑战，同时也收获了许多宝贵的经验和认识。
以下是我工作中的一些感悟和体会：首先，作为企业领导者，我认识到领导力是一项持续的发展任务。
领导力不是一种固定的状态或技能，它需要不断学习和进步。
我始终保持谦虚和开放的心态，并积极参与培训和学习活动，不断提升自己的领导能力。
其次，我认识到作为领导者，我们的责任不仅仅是管理和指导员工，更重要的是激励和激发员工的潜力。
我意识到每个员工都是一个独特的个体，他们有自己的需求和动机。
因此，我努力倾听他们的声音，关注他们的发展需求，并提供必要的支持和资源来帮助他们实现自己的目标。
此外，我了解到团队合作是企业成功的关键。
一个高效的团队可以产生强大的合作力量，推动企业不断前进。
因此，我鼓励员工之间的交流和合作，营造一个积极的工作环境。
我相信有效的沟通和合作是推动企业发展的重要因素之一在工作中，我也学会了处理不同的挑战和压力。
我意识到在面对困难和压力时，保持冷静和决断是至关重要的。
我努力保持积极的心态，并寻找解决问题的创新方法。
此外，我还尽量保持身心健康，通过锻炼和放松来缓解压力。
除此之外，我还明白到领导力需要不断的自我反思和反馈。
作为一个领导者，我要敢于直面自己的错误和不足，并从中吸取教训。
我也欢迎员工和同事对我的工作提出意见和建议，以帮助我不断改进和成长。
最后，我认识到作为一个企业领导者，我不仅要关注企业的利润和业绩，还要关注员工的福祉和幸福感。
我相信一个快乐和满意的员工是最宝贵的资产，他们能够在工作中付出更多的努力和创造力，从而推动企业的成功。
总的来说，作为一个企业领导者，我深知领导是一项极具挑战性和责任重大的工作。
我将继续努力提升自己的领导能力，关注员工的发展和福祉，并通过团队合作和创新来推动企业的持续发展。
我相信只有不断学习和成长，才能成为一个优秀的领导者。
浅析英特尔公司成功中蕴含的管理学道理
郑州大学信息工程学院管理学论文报告论文题目：浅析英特尔公司成功中蕴含的管理学道理学员姓名：郜宇学号：20092410403专业：电子信息工程4班导师姓名：王金凤日期：2011年 5 月27 日浅析英特尔公司成功中蕴含的管理学道理这个学期，我很荣幸能够跟王金凤老师一起学习管理学这门课，通过一个学期的学习，我了解到了管理学的重要性，并深知管理学在社会生活中所占有的重要位臵。
科学技术进步决定了社会生产力水平，从而推动社会发展的进程。
但是，仅有先进的科学技术，没有先进的管理水平，没有相应的管理科学的发展，先进的科学技术是无法得到推广和有效运用的。
它的作用也不可能得到充分的发挥，而且还会阻碍社会生产力的提高。
因此，在当代，人们普遍认为，先进的科学技术和先进的管理科学是推动现代社会发展的“两个车轮”，缺一不可。
这一点，已为许多国家的发展经验所证明。
还有人认为，管理是现代社会文明发展的三大支柱之一，它与科学和技术三足鼎立。
19世纪时经济学家特别受欢迎，而20世纪40年代以后，却是管理人才的天下了。
这些都表明管理在现代社会的发展中占有很重要的地位和起着很大的作用。
管理是人类不可缺少的重要活动，随着未来社会共同劳动的规模日益扩大，劳动分工协作更加精细，社会化大生产日趋复杂，管理就更加重要了。
在人类经历了农业革命、工业革命这样两个文明浪潮以后，以全新技术为主要特征的“第三次浪潮”不久就会冲击到我们的身边，可以预测，全新的技术，高速度的发展必将需要一套更科学的管理，才能使新的技术、新的能源、新的材料充分发挥它们的作用，比起过去和现在，未来的管理在未来的社会中将处于更加重要的地位。
最近在网上看到一篇文章，讲英特尔公司的成功秘决，很受启发。
英特尔公司(Intel)创立于1968年。
20世纪70年代，英特尔开发出世界上第一块用于个人电脑的4004型微处理器。
20世纪80年代，英特尔把普通的芯片制造工艺改造成为世界上最高效、最尖端的工艺。
巨思特李强与企业共命运观后感
巨思特李强与企业共命运观后感2008年，由美国次贷危机引起的全球金融危机愈演愈烈。
目前，这场金融危机不仅本身尚未见底，而且对实体经济的影响不断加深，我们山西铝业也受到了这次金融风暴的强烈冲击，在此关键时刻，我们山西企业面对严峻的生产经营形势，上下紧急行动，打响了一场企业生存保卫战。
我们作为一名山西企业员工，与企业的命运息息相关。
企业的命运也就是我们每一个铝厂职工的命运，而山西企业的发展要靠我们每一个员工的努力和奋斗。
在工作中我们应该时时刻刻思考这一问题：我为企业做了什么，而不是自己能得到什么？我们热爱企业，与企业共命运决不能只是一句话，我们应该把爱企业的满腔热情落实到自己的实际工作中。
爱岗敬业，求实奉献，为企业的发展、为企业取得好的效益尽心尽力，兢兢业业地工作，这才是热爱企业的具体表现。
我们作为一名企业的员工，个人的命运与企业的命运密不可分，只有我们人人努力工作，企业才能兴旺发达，企业发展了，我们个人才能有发展的空间。
企业员工统一思想，坚定信心，同舟共济，降本增效，克难攻坚，就一定战胜困难，渡过难关。
作为企业的每一位员工应该把工作当成磨练自己意志的场所，奋斗于山西铝厂的事业，在企业遇到困难的时候，我们应该把我们每一份力量都融合在一起，为企业做出无私的奉献。
工作是自我实现的需要，那么企业恰恰是你施展才华的舞台。
在舞台上都希望能够听到热烈的喝彩，那时候的舞台上的你才是最灿烂的，我们和舞台有着一个共同的目标，有着一个共同的命运，我们的利益是一致的，我们的命运是一致的。
所以我们一定要在工作变“要我干”为“我要干”，在山西企业的舞台演好自己的角色。
在企业激烈竞争的今天，如果我们能把与企业共命运的理念，植根于每个员工的心里，而不是将这一誓言仅仅贴在墙壁上，我们的企业才能发展。
企业发展了，个人业务技术提高了，才能共同创造出高的效益，而效益越高，企业发展越快，个人的收益也就越大。
所以我们山西企业的每一名员工心中应该有与企业共命运的坚定信念。
格鲁夫给经理人的第一课读后感
格鲁夫给经理人的第一课读后感格鲁夫给经理人的第一课读后感认真读完一本著作后，相信大家都增长了不少见闻，这时最关键的读后感不能忘了哦。
那么你真的懂得怎么写读后感吗？以下是小编收集整理的格鲁夫给经理人的第一课读后感，仅供参考，欢迎大家阅读。
格鲁夫给经理人的第一课读后感1通过对本书的学习，自己对于管理的认识有了更加深入的了解，这是一个系统性的工作，管理不是简单的发号施令，而是一种经理人与员工之间的互动，对于销售人员来说管理的最终目的是签订单子，成果导向。
要具有适应新环境的能力，要不断的跟上时代的变化。
经济全球化的浪潮，以及中国经济的饱和，促使我们泰开国际工程技术公司的成立，在这种变化下要积极的捕捉到这种机遇，根据公司的转型积极调整自己的步伐。
书中提到的“产出导向管理”其实就是我公司一直倡导的“成果导向”；作为销售人员，目的就是要签订合同。
为了达到这个目的，就要增强印尼办事处的团队意识，使得每个成员能够各尽其职又能够提高个人能力，提高自身的竞争优势，而不是针对本公司的员工的保职战。
文中解释的鸡蛋、面包、咖啡早餐的案例，其实就是经济学中效用最大化。
在销售过程中，为了达到效用最大化，你需要进行成本控制，控制时间、原材料、发货期等等，以达到消费者的期望。
而效用最大化就需要一些指标进行衡量，而个人觉得对于销售行业，最重要的是对实际完成任务的评估，而不是产出之前所有的活动。
正如书中所说，评估一个业务员的业绩时，在乎的是他抢下了多少订单，而不是他打了多少电话。
销售也注重产能的评估，文中提到：产能=订单/此项产出所需的人力。
为了能够签下订单，需要提高杠杆率，而职业经理人不仅要提高自己的产出，而且要提高整个团队的产出，通过销售判断、资源分配、传授课程、沟通协调等方式。
在这个过程中，需要不断的让工作简单化，去除不必要的管理活动，根据产能来确定自己的管理活动。
对于很多事情纷至沓来，个人要具备同时处理很多事情的能力，而且要把精力放在最能够促进整个产出的活动上。
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一位英特尔公司经理人的人生感悟
作为英特尔公司(Intel Corp.)的亚太区联席总裁，杨旭(Ian Yang)最重要的工作就是引领这家世界最大的高科技公司在中国这一最激动人心也最复杂的市场上乘风破浪。
但英特尔21年前刚刚进入中国市场时，它生产的微处理器和其他电脑芯片在这一市场上几乎没有什么用武之地。
但如今的情况已完全不同了。
虽然英特尔公司不单独公布在每个国家获得的收入，但它目前一半的销售收入都来自日本以外的亚洲地区，中国市场在这一地区处于举足轻重的地位，中国是仅次于美国的世界第二大个人电脑市场，全球各地销售的笔记本电脑大多是在中国制造的。
杨旭现年41岁的杨旭是1986年在美国凯特林大学(Kettering University )学习时加入英特尔公司的，他是该公司首批来自中国大陆的员工之一。
杨旭于上世纪90年代中期返回中国，负责领导英特尔在那里的一个小型销售和营销团队，这一团队帮助英特尔与当时名不见经传的联想公司(Legend)建立起了业务关系。
这家公司现在的名称是联想集团有限公司(Lenovo Group Ltd.)，已成为世界第三大个人电脑生产商。
杨旭于2000年时被提升为英特尔的中国区总经理，并于2005年7月出任现职，协助管理英特尔在整个亚太区的销售和营销工作。
他日前在北京接受了《华尔街日报》记者丁杰生(Jason Dean)的采访，谈了他作为一位跨国公司经理人的人生经历。
记者：你的第一份工作是什么？你从中学到了些什么？
杨旭：我的第一份工作是在英特尔公司作实习生(这是学校组织的一个培训项目)。
上班第一天我在公司前台后边看到了一个小牌子，上面写着：顾客是我们第一位的资产。
我当时刚从中国来美国不久，对以客户为导向还没有什么概念。
当时我想，好吧，只要我为这家公司的客户服好务，就不会有什么问题了。
记者：你会给今天想投身于你工作领域的人什么建议？
杨旭：目前真正有过实习经历的人并不多。
如果中国的教育系统能够借鉴一下美国大学的学生实习项目就太好了。
记者：你最喜欢的财经类书籍是什么？
杨旭：普通的管理类读物有很多。
但是大概是在半年前，一本叫《这是你的船》(Its Your Ship: Management Techniques from the Best Damn Ship in the Navy)的书吸引了我。
这本书的作者是前美军太平洋舰队本福德号驱逐舰(USS Benfold)舰长迈克尔•艾伯拉萧夫。
美国海军中有惯例，每当舰长易人时，总要举行欢送老舰长、欢迎新舰长的仪式。
在（艾伯拉萧夫接任舰长的）仪式上，舰上官兵对老舰长发出了一片嘘声。
艾伯拉萧夫看到船员们对老舰长离舰如此兴高采烈大感惊讶。
他说绝不希望这样的事情发生在自己身上。
正如他对舰上所有官兵发表讲话时所言，他的理念是：“作为舰长，我会刻尽职守管好这艘船，但作为船员，你们与我有同样的义务和责任。
这也是你们的船。
”
记者：你希望所有新员工都知道的一件事是什么？
杨旭：我会说，对所有新员工来说，最重要的事情就是承担起责任。
这意味着你有时候必须越位思考，你必须真正主动去做事情，而不仅仅是接受命令。
你必须用自己的头脑去思考。
记者：处在你的职位上，如何将根植于美国的一种企业文化与中国的商业文化和教育文化结合起来可能是你面临的一项挑战。
杨旭：你说的没错。
这是一种挑战。
在美国，人们倾向于进行长期性和战略性思考。
他们非常开诚布公，行动非常快。
我认为很多时候美国人面临的挑战是如何以有条不紊地行事。
我从自己过去10年的在华工作中发现，这里有许多工作非常努力、敬业的员工。
但他们在与人分享自己的想法方面做得不够好。
他们并不是没有自己的想法，但如果他们不能与人分享这些想法，人们就往往会认为“这些人不够战略性。
”
但如果你用他们的语言与之交流，你往往会惊诧于他们对这个行业、市场、公司面临的问题以及应做的工作是多么了解。
记者：作为经理人你对自己所作的哪项决定最感满意？
杨旭：当我刚刚回到中国时这里的电脑公司规模还非常小。
但我的一些客户告诉我：请关注中国的消费电子产品市场。
所以我开始影响英特尔公司的管理层。
我说我们必须制定一些扶植本地电脑公司成长的长期战略。
我真的相信这一点。
我当时说，尽管它们还是些小公司，但如果它们实现腾飞，你就能同它们一起成长。
记者：英特尔公司最近宣布了一项全球性的大规模重组计划。
在这类情形下重要的是告诉员工些什么？
杨旭：我们将经历一个人心非常浮动的阶段。
我能感觉到人们心中会有很多问题。
这个时候一定要去与他们沟通，而不能将他们拒之门外。
即使没有令人满意的答案，作为经理人你也必须帮助人们理解公司为什么要进行重组，使他们平静下来，继续专注于自己的工作，不要惊慌失措，我们将尽可能快地度过这一阶段。
但从现在起的6个月内，一旦英特尔真的找到了自己的问题，一旦我们再度大大提高了效率，人们对我们进行重组的目的也有了更清楚的了解──这是我们的战略，你们大家在推进这一战略方面的责任与我一样大──那么回过头看你就会说很高兴英特尔做出了这样的决定。