集团公司管理系统财务集中管理系统设计
集团公司集中式财务管理信息化系统方案简介
公司公司集中式财务管理信息化系统方案简介一、某公司公司信息化现状某公司公司是我国西部少量民族地区的制造型高新技术公司，主营业务集中在制药、保健品和化妆品德业。
公司领导高瞻远瞩，对公司的信息化建设投入了极大的关注，及时提出了管理信息系统的建设问题，并予以高度重视。
对经过管理信息系统的实行改良公司的管理基础，提高公司的管理水平寄托很大的希望。
关于公司公司而言，财务信息的时效性和正确性是最基本的要求。
某公司公司的部下公司比许多，地理地点散布比较分别，大部份部下分子公司并未成立起自己的管理信息化系统，还依靠于手工核算、统计，公司对部下分子公司的财务数据、业务数据不可以及时有效的管理控制，为了能一致规范，使整个公司的管理高效运转，要求在充足考虑到公司现状，从公司的角度出发对各公司的应用软件系通通一平台；而不至于因公司多、地区散布分其余原由失于控制，部下公司财务信息上报缓慢，数据供给困难，及时监控没法实现。
公司假如不可以及时的解决财务信息的时效性和正确性问题，关于系统创新的落实和公司发展都是十分不利的。
当前，该公司正处于一个迅速的发展期间，利用现代信息技术来装备公司管理是解决很多管理问题的有效方法之一。
引进鉴于信息办理技术及先进的管理思想为一体的 ERP系统成为公司管理层的共鸣和事不宜迟。
同时，这也是客观环境对公司的要求。
二、某公司公司财务管理问题诊疗1、资本管理松懈经检查发现，该公司公司在资本管理上存在着方式落伍、手段短缺的问题。
部下公司多头开户的现象比较广泛，资本管理不严，体外循环现象没法防止，投资任意性大、有积淀现象、周转慢、使用效率不高的问题日趋显现。
比如：公司各部下公司中有的账面可能存在剩余的资本，而有的却急需资本；还有的甚至其实不存在显然的资本不足或完整有能力从银行贷款，但出于其余目的，一味向公司要钱，而公司只凭按期的报告或报表，很难正确、及时的掌握部下公司实质的资本存量、占用状况、周转效率、流动比、速动比、应收对付帐款等信息，这类状况的发生不但使资本不可以兼顾使用，无形中增添了公司的资本运作负担和经营风险，影响公司整体利益的发挥，同时也易使公司对部下公司的管理粗放化，对公司整体利益的发挥和迅速的发展都是极大的阻碍。
企业集团信息化财务管理应用架构分析——以A企业集团为例
二家境外公 司和十二个 生产基地 ， 逐步形成 了涵盖环保化工 、 现代 种业 、 生态肥料 、 生物医药 、 国际贸易等八大生命科学产业为 主体 的高科技产业价值链和企业群 。为 了实现集团对子公司的管理与
控制 ，企业集团通过实施信息化管理来实现集 团的全面管理 与控 制。 在企业集团信息化管理系统中 ， 集权管理的企业集团如何建立
会计信息化 ｌ ｃｏｎｉ ｆｒ ａｉ ｃｕｔｇＩｏｍ ｔｎ Ａ ｎ ｎ ｏ
企业集团信息化财务管理应用架构分析
— —
以 Ａ 企 业 集 团为例
九江学院会计 学院 刘广瑞
Ａ 企业集 团是南京市二 十强骨干龙头企业 ， 目前集 团拥有 总 资产３ ． ５６ 亿元 ， 员工５ ０ 名 ， 中拥有一家上 市公 司， ２０ 其 两家拟上市
信 息化财务管理应用架构来管理企业集团的资金流 ，从而有效地
统科学的管理体 系架构 ， 使得系统有充分的发展空 间， 可以与集 团
信息化管理系统充分整合 ， 发挥最大效益。 企业集团全 面预算管 理 的应用架构是 ： 支持建立Ａ 企业集 团全面预算管理体系 ， 支持从预算 档案准备 ， 预算编制 ， 预算执行 ， 预算控制 ， 预算分析 ， 预算调整完整 的应用流程 ； 为企业从预算编制 、 执行 、 控制 、 分析 、 考核提供有力的 技术支撑。 借助系统实现企业战略 、 预算 和绩效的有机结合 与高效 互动 ， 切实实现预算对业务的全程监控 、 达到资源的优化配置。 企业
等构成 了企业集 团信息化管理系统 。其 中信息化财务管理系统是 核 心和基础系统 。企业集团信息化财务管理系统包括集 团财务集 中核算 管理 、 团财务报表管 理 、 团财务集 中资金管理 、 团财 集 集 集 务全面预算 管理和集 团财务分析等财 务管理子 系统 。 企业 集团 Ａ 信息化 财务管理 的应用架构如图ｌ 引 自用友公司的内部资料 ） （ 。
集团公司财务集中管理措施
第一篇一、集团公司加强财务集中管控的必要性1.财务集中管控提升了财务抗风险性集团内部资金分散，不能将其发挥到最大作用，并且分散的资金数额又庞大，很难及时调配和监管。
因此财务集中管控，能对资金起到整天监管和调配使用的功能，避免了资金的不良流失，保护集团公司利益。
2.财务集中管控是集团财务管理的提升财务管理是集团公司管理中的重要环节，资金的集团正常运行的保障，因资金是集团公司中流动性最强的资产，所以也是安全最差的资产，为确保资金的安全高效的运转，财务集中管理为集团利益保驾护航。
二、集团公司财务集中管控存在的主要问题1.财务集中管控的预算监督管理不到位目前，我国集团公司没有完备的预算管理体系和预算编制，由于集团公司中的下属公司众多，所涉及的管理制度不同，对预算报表的填报要求也不相同，各公司的预算体系不同，所采用的编制和记账方式也有差异，分公司不能很好的合并报表，存在各公司报表格式要求不统一的情况；各分公司所涉及的行业领域不同，各公司提交预算报表的时效要求也不同，不能统一规定上报时间；集团公司对分公司的预算管控存在事后看结果的情况，缺乏事前预期任务下达，事中监控管理，预算审批过程效率低下，缺乏了预算的准确性和预算的时效性。
2.集团财务集中管控的制度不完善集团公司下属分公司较多，管理制度不完善，存在资金被下属单位长期占有，造成资金的流动性差，各公司和部门之间不能很好的资金调配，导致分公司在资金紧缺的情况下制约了其发展步伐，也降低了现有资金的利用率；另外，财务资金的管控距离过长，不能及时有效得进行掌控，同时下属公司多开户头，导致管理的不规范；大多集团企业的财务人员没有系统的学习和研讨财务集团管控制度，或者对财务集中管控制度存在错误理解。
3.财务集中管控工作人员业务能力缺乏财务集中管控的核心力量是财务人员，他们的业务素质决定了工作效率的状况，是财务集中管控执行情况的要素。
由于财务集中管控中的工作人员对集中管控缺乏系统性的学习，其专业技能也存在不足的情况，企业很少对其进行专业技能的培训和考核竞赛活动，加之部分员工缺乏工作敬业度，对于工作中出现的问题不能主动提出改善建议或上报，导致了财务集中管控执行缺乏实际意义。
集团财务管控系统技术架构设计
基于对金融企业的整体业务理解，提出集中财务管控平台整体建设方案
建设一个具有前瞻性、可扩展性、高度集成的财务平台，实现财务运营的流程化、工厂化和财务管理的精细化、立体 化，实现业务、技术、市场、管理和财务之间的协同，为更好地发挥财务的职能和作用提供支撑。
方式二 透明网关
1，透明网关是一种oracle数据库技术，实现多个数据库之间的相互连接。 2，透明网关要求财务管控平台的的数据库在网络上是能够相互联通的。 3，使用透明网关连接起来的数据对网络的依赖程度比较高，没有中间缓存的机制
方式三 ETL
1，指通过ETL工具进行数据的抽取、转换、加载，实现数据在不同系统直接的传递。 2，该方式一般情况下适用于批量数据，对实时性要求不高的业务处理。 3，也有一些ETL工具支持实时数据的订阅和发布实现数据的实时性传递。
集成高效
工作流
统一的技术平台管理
与其他系统的接口 多组织架构 多维会计科目体系
4
统一灵活 ……
建设思想：通过“自上而下，管理驱动”的建设思想，真正把握管理层的需求 1 并支撑业务跨越式发展，通过流程优化，贯彻系统导向，最终实现利用系统达
到强化控制、提高效率的管理目标
三个层面
集团管控
业务执行
金融企业财务管理信息系统平台重点关注
一套表：除财务基础报表外，还包括其他管 理类报表，即业务和财务“一套表”。“一 套表”具备以下特点：
① 全核算实体，即“一本账”中物理上包含所有下属实体的核算 ② 全经营活动数据，即财务与业务经营活动的数据相关联 ③ 全交易明细，即包含前端的每笔业务明细信息 ④ 统一规则控制，即实体的业务管理和核算规则统一 ⑤ 集中数据管理，即上述所有数据必须集中管理，方便管控
开滦集团公司财务集中管理控制系统设计
第 ３ 总 ２ 期） 期（ ０
２０ ０６年 ９月
Hale Waihona Puke 河 北 ／ 源职 业技 术 学院学 报 日 ． Ｌ 皂
Ｊ ｕｎ ｌｏ ｂ ｉＥｎ ｒｙ Ｉｓｉ ｔ ｆＶｏ ａｉｎａ ｄ Ｔ ｃ ｎ ｌｇ ｏ ｒａ ｆＨｅ ｅ ｅｇ ｎｔｔ ｅｏ ｃ ｔ ｎ ｅ ｈ ｏｏ ｙ ｕ ｏ
ｔｉ ｐｐ ｒ ｌ ｏａ ｏｏｇ ｌ ｔｅ ｒｅｓｂｙｔ ｆｈ ａ Ｌ ａ ｏ ｐｆ ａｃ ｅ ｔ ｌ ｅ ａ ａｅ ｈｓ ａｅ ｅ ｂ ｒｔ ｔ ｒｕ ｙｈ ｅ ｕ ｓｓ ｍｓ ｅＫ ｉ ｕ ｎｇ ｕ ｎ ｎ ｅｃｎｒ ｉ ｄｍ ｎ ｇ— Ｉ ａ ｅｈ ｈ ｔ ｈ ｅ ｏｔ ｒ ｉ ａｚ
的趋势。 ２ 进一步实行财务集中管控 ， 、 是集团公司作为 投资中心的必然要求。落实财务集 中管控 目标 ， 必
、
财 务集 中管 控设计 的必 要性
开滦集 团公司 １９ ９９年改制后， 推行 了全面预 算管理、 内部投资管理、 对外投资管理、 企业绩效评 价和专业化重组等重大管理创新举措 ， 基本形成了 母子公司体制下 的内部控制系统。进一步加 强财
关键 词 ： 团公 司； 集 财务 集 中 ； 控制 系统
中图分 类号 ：４ ６ ７ １ ０ ．２ ７ 文 献标识 码 ： Ａ
Ｋａ ｕ ｎ Ｇｒ ｕ ｒ ｏ ａ ｅ Ｆｉ ａ ｃ ｎ ｒ ｌ ｅ ａ ａ ｅ ｎ ｎ ｎ ｒ ｌ ｙ ｔ ｍ ｓｇ ｌ ｆ ａ ｏ ｐ Ｃｏ ｐ ｒ ｔ ｎ ｎ ｅ Ｃｅ ｔ ａ ｉ ｄ Ｍ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ａ ｄ Ｃｏ ｔｏ ｓｅ Ｄｅ ｉ ｎ ｚ Ｓ
ｍｅ ｔａ ｄ ｃ ｎ ｒ ｌｓ ｓ ｍ — ｔ ｅ ｆ ｎ ｈ ｃ ｏ ｔ ｓ ｓｅ ，ｔ ｅ ｆ ｎ ｕ ｇ ｔ ｓ ｓ ｍ ，ｔ ｅ ｆ ａ ｃ ａ ｅ ｓ ｎ ｅ ｎ ｎ ｏ ｔｏ ｙ ｔ ｅ ｈ ｕ ｄ ｃ ｅ ｋ ｕ ｙ ｔｍ ｈ ｕ ｄ ｂ ｄ ｅ ｙ ｔ ｅ ｈ ｎ ｎ ｉｌ ｐ ｒｏ ｎ ｌ ｉ
财务集中管理模式
财务集中管理模式集中式财务管理含义财务管理模式即企业集团公司的财务管理体制是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。
根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权型管理模式”、“分权型财务管理模式”和“混合型财务管理模式”。
不可否认的是，集权型财务管理模式大有“独步天下”之势。
据统计，全球绝大多数大型集团（全球500强中的80%以上）在进行业务流程重组的同时，几乎都建立了集权型财务管理模式。
财务管理体系的核心在于对集权与分权的有效选择。
选择集权模式，则企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，子公司必须严格执行母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。
集中式财务管理作用集团企业要正常发展，集团整体利益与下属子公司及其管理者的利益还需保持一致，所以集团企业财务宜集中管理，从以下五个方面要素考虑，可以明显看到财务集中管理的作用：1、子公司经营信息取得的一致性如同股东对管理者的监控一样，这是集团型企业对子公司管理的基础。
只有在此基础上，其它的管理措施方可生效。
2、子公司权力制约体制的重要性随着电力企业规模的不断扩大，集团型企业越来越重视对子公司的事中控制。
子公司在经营上具有相对的独立性，但由于在资金、声誉、产业链上的联系，单个子公司的行为有可能导致集团共用资源的破灭，会给整个企业集团带来毁灭性的影响。
3、集团资源的合理有效使用电力企业集团的各个子公司在某些方面是存在联系的，可以说共同的资源是电力企业集团成功的重要因素，一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，有效使用共性资源是非常重要的。
4、子公司管理层的有效绩效管理这一点属于管理的基本常识，无须过多讨论。
企业集团财务集中管理模式的设计与思考
企业 集 团财务 管理模式 的类 型主要 有 以下 三种 。 １ ． １ 集 中式 集 中式是 指在企 业集 团 中母公 司决 定着企 业所有 财务 决 策 ，控 制和 管理着企 业集 团 内部 的各项 经 营活动和财 务 活动 ， 各 子公 司必 须 严格 执 行 企 业 集 团母 公 司 的各 项 决
集 团母公 司 ；其 二是全 资子公 司 ；其 三是控 股子公 司 ；其
展受 财务状 况影 响较大 时 ，企业 集 团较 偏 向选 择采用 集 中 式 的财务管 理模式 ，此种 模式更便 于企 业 的管 理 。但 当企
业集 团公 司大型化 ，下 属 子公 司较 多且 经 营种 类 多 元化 ， 各企业 间 的独立经 营国企 业集 团财务 管理模式 的选 择
企业集 团建立 何种财 务管理模 式 ，直接影 响集 团总部
中小企 业 发展 成为新 的企 业 集 团或 被其 他 企 业 集 团兼 并
收 购 ，集 团性企 业 的 产生 成 了经 济 发 展 的 必然 产物 。企 业 集 团在 财务 管理模 式 方 面 的选 择 成 为 了企 业 未 来 发 展 的首要 问题 。 、
１ ． ３ 混合式
混合式 即是集 中式 和分散 式相结 合 的一 种财务 管理 类 型 。集 中式 和分散 式 的管 理模 式都过 于偏 向某种方 式 ，没 有一 个相对 的定 量衡量标 准 。而混合 式管理 模式是 在这 两 种方 式 的基 础上 产生 的一 种 管理 模 式 ，它是 对 点 的控 制 ，
策 ，并定 期 向母 公 司汇报 子 公 司 的经 营情 况 和财 务 状况 ， 子 公 司只负责 企业 授权范 围 内或权 限范 围 内的财务规 划 和 日常经 营管理 。 １ ． ２ 分散 式
信息化下的企业集团财务集中管理模式
流、 信息流的统一 ， 将企业财务会计核算和财务管理工作集 中 子公司提供的报表数据形成反 映赢 利情 况 、 情况 等各 种财 营运
务指标 ， 通过这些指标 的分析 ， 对各子公司进行财务控制 。这种 程” 的控制 ， 而是通过对子公司 “ 报表 ” 的分析 ， 而进行一种 “ 结 果” 控制 ， 即定期集中管理模式。在 信息化环 境下 。 该模式主要 采用定期账簿集 中。企业集 团各成 员不需要层层汇总报表 ， 就 时性 、 正确性 ； 采用定期 报表集 中 ， 息的一致性 、 如果 其信 实时 性、 正确性的程度降低于账簿集 中。可见 ， 账 ” 中是 “ ” “ 集 表 集
存储模式， 可以集中。 也可以是半集中、 半分布的形式。集中财 亏的会计核算主体。集团和子公司之间的关系相对松散。从会 务管理模式是将信息技术与先进的管理方法有机融合。 通过集 计核算 角度看 ， 集团编制合 并报表 ， 的是各子 公司提供 的 需要
中控制和协 同 处理保证企 业整体战略 目标 的一致 和物流 、 资金
、
２ 期集 中管理模式 。定期集 中管理模式就是集团定期通 ． 定
“ 中”是指管理 上的集 中 ， 集 是通 过将企业 集团 的资源 进 行统一 管理 、 监控 ， 实现企业集 团在战略上的统一 。至于数据的
过报表信息 、 财务分析信息等了解子公司的经营状况 ， 对子公
司进行 “ 结果控制”。在该模式下 ， 每个子公司都是一个 自负盈
维普资讯
财务 集 中管理模 式
李光凤
近年来，以计算机互联网为代表的信息技术的飞速发展 ， 管理， 集中决策。 第二种是会计核算分散处理， 凭证数据集中存 极大地促进了 信息的传输和共享能力， 为企业集团的发展和扩 储 。当费用发生时 ， 当地会计人员完成费用原始凭证的输入 、 审 张提供了条件。将信息技术与管理融合， 将传统管理转向信息 核、 记账 ， 同时通过计算机网络将数据提交集团总部， 由集团总
开滦集团公司财务集中管控体系的实践探讨
（ ） 六 会计信 息报告体 系 会计信息报告体 系是集团公司财 务集
中管控体系 的基础 ，其 建设的 目标是真 实 准确 、 感应机 敏、 支撑决策 。 （ ） 务监督 检查体 系 七 财
一
、
财务集中管控体 系的基本 内容
入使 用 ， 立并 实施 了财 务风 险季度分 析 建 制度 、完善 了应收账 款清 收管理 机制 ， 全
制定 了 《 开滦 集团公司会计 制度实施 细 则》 规 范统一了全集 团的会计核 算及报 ， 告 工作 ， 年度颁发集 团公 司统一的财务 按
政 策及预算编制大纲 ，指导规 范财务管理 工作 的制度办法基本健全。 （ ） 六 会计信息报告体系
付的集中管理。 （ ） 二 全面预 算管理体 系
实现 了政策清 晰且组织顺 畅 ，以资金 预算 为 中心统 领并 有机 整合各 专项预 算 ，
两年 时间， 基本建立 了“ 合开滦特点 符 的、 以资金管理为 中心 、 管资金 与管人相结
合， 功能完善 、 高效运转 的财 务集 中管控体 系” 。两年多实践 的结 果是集 团公 司财务集 中管控体 系基本形成 ，两年 多探索 的结 果 是 集团公司财务集 中管控体 系建设 的目标 已经明朗。 （ ） 一 资金集 中管理体 系建设的 目标
开滦集 团公 司财务集 中管控体 系的实践探讨
开滦（ 集团 ） 有限责任公 司
【 摘
李会敏
要 】开滦集 团 司历史悠久， 公 有丰 富的管理 经验 ， 随着市场经济的 变化 ， 但 加快 发展 速度和加大发展规模 的需要 ， 必须进行 治理
与 管控 模 式 的 转 变 ， 立 全 新 的现 代 企 业 管 理 模 式 建
集团公司财务集中管理的几种模式
集团公司财务集中管理的几种模式集团公司财务集中管理的模式已在国内一些集团公司率先应用，在上世纪80年代末90年代初，以企业财务核算电算化和管理系统软件（ERP）的广泛应用，全国部分大型企业集团已建立了集中财务管理模式，但我国企业集团的集中管理还相对滞后，在西方国家的很多大集团公司已经走在了前面，特别是某西方国家进入世界500强的公司，几乎全部采用了对财务进行集中管理。
下面就对几个集团公司的模式进行介绍。
1．二级集中管理模式华北制药集团的财务管理模式是一个二级的集中管理模式。
设在各地的制药公司，在本地将财务与业务数据输入集团系统网络后，直接传输到集团总部，集团总部按照不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记账处理。
业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。
在这种模式下，集团总部可以完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记账处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。
2．三级的集中财务管理模式诺基亚公司的管理模式是三级集中管理模式，在芬兰总部设立一级财务管理中心，负责全球的投资、融资、贷款与全球结算工作。
在全球各大区分设二级财务管理与结算中心，负责本区域的预算审批、财务管理、成本与费用控制、地区级结算等工作。
各地的公司只单纯负责财务与业务数据的录入工作。
从我国的企业集团的实践来看，实施财务集中管理大体上有以下几种方法：以企业经营财务信息的实时集中为基础，通过资金结算中心或财务信息中心，实现集中管理；通过实行全面预算管理，实现集团资源的集中管理；通过实行财务总监委派制和财务人员资格的统一管理，确保集团公司财务会计政策制度的贯彻执行；强化集团内部审计制度，对各子公司的经营情况进行事后监督等。
在以上介绍的财务集中管理的两种模式中，要保证集团母公司能够从源头实时获取真实、正确的信息，必须建立集团财务信息一体化平台，其设计包括以下三种模式：1、对财务“实时”集中管理财务实时集中管理模式就是指下属公司将数据实时传递到企业集团进行集中管理的模式。
《企业集团如何搭建财务管控一体化系统》范文
《企业集团如何搭建财务管控一体化系统》篇一一、引言随着经济全球化和企业集团化的快速发展，企业面临着日益复杂的经营环境和更高的管理要求。
财务管控作为企业管理的核心环节，其一体化系统的搭建显得尤为重要。
本文将详细探讨企业集团如何搭建财务管控一体化系统，以实现财务管理的高效、规范和透明。
二、背景与意义在传统的企业集团管理模式中，各子公司往往独立进行财务管理，导致信息分散、缺乏统一标准，使得集团总部难以全面掌握整体财务状况。
因此，搭建财务管控一体化系统成为企业集团迫切的需求。
该系统能够整合集团内各子公司的财务数据，实现数据共享、业务协同和风险控制，从而提高企业集团的财务管理水平和核心竞争力。
三、搭建步骤1. 明确目标和需求在搭建财务管控一体化系统之前，企业集团需明确系统的目标和需求。
这包括实现数据的集中管理、统一标准、提高效率和降低风险等。
同时，要充分考虑集团的业务特点、组织结构和管理需求，以确保系统的适用性和可操作性。
2. 选择合适的软硬件平台根据集团的需求和规模，选择合适的软硬件平台是搭建财务管控一体化系统的关键。
硬件平台应具备高性能、高可用性和高安全性等特点，以满足系统的运行需求。
软件平台则应具备可扩展性、易用性和集成性等特点，以支持系统的持续发展和维护。
3. 设计系统架构系统架构的设计是搭建财务管控一体化系统的核心环节。
应采用分层、模块化的设计思想，将系统分为数据层、业务层和应用层。
数据层负责数据的存储和管理，业务层负责业务的处理和协同，应用层则提供用户界面和功能模块。
同时，要确保系统的安全性和稳定性，采取相应的安全措施和备份策略。
4. 实施与测试在系统设计和架构确定后，开始进行系统的实施与测试。
实施过程中，要确保数据的准确性和完整性，确保系统的正常运行。
测试阶段要对系统的各项功能进行测试，确保系统的稳定性和可靠性。
在实施与测试过程中，要充分考虑用户的实际需求和使用习惯，以便更好地满足用户的需求。
集团公司财务集中统一管理模式研究
额 的 最 大 化 等 等 。 其 次 ， 资 源 在 成 员 单 位 之 间 的 调 动 困 预 算 表 。在 手 工 条 件 下 ，各 种 预 算 表 中 的 数 据 都 是 手 工 填
难 ，不 利 于资源 的 有效 配置 。最后 ，过 度 分权将 导 致 企 入 的，如果 目标利 润变化 了，那 么所有表 中数据几乎都 需 业 内部 资源 配 置上 的重 复浪 费 ，影 响规 模经 济 效益 的发 挥 。在 分权 管理 中，如 果监 控 不力 ，很 容 易形 成随 意挪 用 资金 和私 设小 金库等 行 为 。 市场 经济 的发 展，企业 的组织形式 日趋集 团化 ，经营 要 修改 。因此 ，手 工条件下 预算 编制常常 要花费大量 的人 力 、物 力 和 时间 。在 网络 环节 下 ，财 务人 员主 要 是制定 各种编制规则 （ ２ 如 季度销售量二 １ 季度销售量 ×５ ，并 ％） 通 过定义规 则和存储规 则将 其嵌入到 系统中。只要将 一些 方式 走 向多元化 ，组织结构倾 向于扁平化和 网络化 ，跨 行 关键数据填人 表中 ，各种计 划表 中的大 部分数据则 自动 生 业 、跨 地 区 、跨所 有制 的情 况 大量 出现 ，这 些 变化 客观 成 ，使编 制预 算 的效 率和 准确 性 大大 提高 。 上要 求加强对整个集 团监管 。 目前 财务管理 的集中控制 已 ３、实 时控制 。预算 控制就 是将预 算数 与实 际数进行 成 为 国际上一种 流行 的趋势 。譬 如 ，世 界前 ５０ 的公 对 比 ，找 出差异 ，分 析 问题 ，然 后通 过信 息 反馈 ，对 经 ０强 司，实现财 务集 中控制 的 已达 ８０％。实行 财务集 中控制 济业务进行控 制。实 际上 ，很多企业 已经意识到全面 预算 有 利 于 保 证 集 团 内 部 财 务 目标 的 协 调 一 致 ， 大 大 减 少 内 部 的 重 要 性 ， 也 编 制 了 全 面 预 算 ， 但 是 ， 由 于 没 有 实 现 Ｉ Ｔ 各 成 员 单 位 的 内部 人 控 制现 象 ；有 利 于 有 效地 进 行 投 资 环 境 下 的 集 中 管 理 模 式 ， 无 法 得 到 实 时 动 态 的 实 际 数 据 ， 方 向 的 调 整 ，集 中一 定 的 财 力进 行 战 略 方 向 调 整 ；有 利 于 结 果 预 算 控 制 都 是 事 后 进 行 。在 很 多情 况 下 ，事 后 层 层 汇 树立 整体利益 观 ，实现企业整 体利益 的最大化 。 总的实 际数据 已经失去 了与预算数对 比的意义 。所 以 ，很 二 、实行 财务集 中控 制 的理论 多企 业 只 是 把预 算 当 成 “ 设 ” 摆 ，没 有真 正 起 到控 制 作 用。在 Ｉ Ｔ环境 下 ，利 用预算子 系统 设计 了预算 体系 、编 （ ）全 面 预 算 管 理 一 某 全面 预算管理 的解决方案 ，是指企 业集 团根 据 自身 资 制了各种 预算数据 ，并存放在 数据库 中。 当经济业务 （ 事件） 发生时 ，该事件 实时驱动相应 的子系统获取信息 ， 源 状况和发展潜 力，依托 网络 环境制定 科学合理 的全 面预
我国国企集团集中式财务管理模式设计
我国国企集团集中式财务管理模式设计作者：王勇来源：《中外企业家》 2014年第6期王勇（深圳新视界光电技术有限公司，广东深圳 518057）摘要：本文从国企集团概念、特征、企业集团财务管理模式类型、我国国企集团财务管理模式的现状及问题的研究分析上，创新设计了集中式财务管理模式，对国企集团提升财务管理水平做了有效尝试。
关键词：国企；财务管理；模式；设计中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2014）16-0149-02经过三十多年的改革发展，尽管我国国企数量不断减少，大多国企已退出一般竞争性市场领域，但国企在重要领域、行业却占据了绝对主导地位，其资产总值和产量逐年稳步增长。
当前国企所暴露出来的弊端较多，比如产权不明晰、体制不灵活、经济效益不高等。
从微观角度来看，财务管理模式更是存在诸多问题，比如企业集团财务管理过度分权或集权、缺乏统一财务管理体系、资金管理不科学、财务信息质量不高、财务监管缺失等。
因此，笔者结合自身在国企财务的工作经历，尝试从财务管理模式设计上入手，希望探索出一条能促进国企快速发展的道路。
一、企业集团财务管理的概念及特征1.国企集团概念国有企业集团是企业集团的一种，其最大的不同在于它是由国家政府或地方政府投资或参与控制的企业集团。
国企集团的特征主要有：规模大型化、经营多元化、组织机构多层化、集团管理职能多元化、控股股东为国有、集团和股份并存等。
2.企业集团财务管理的概念及特征企业集团财务管理是指企业集团在经济环境下，为保证集团整体战略目标的实现，依据各种信息，对集团进行一系列财务管理活动的总称。
企业集团财务管理的特征主要有：管理目标双重性、管理职能向资本运营管理转变、管理内容决策化、管理活动体系化等。
3.企业集团财务管理模式目前我国企业集团财务管理模式主要有集权式财务管理模式、分权式财务管理模式和相融式财务管理模式三种。
（1）集权式财务管理模式是指“企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策权都进行集中统一，子公司没有财务决策权”。
集团化企业财务管控体系构建
集团财务管控体系构建财务共享业财一体化一、集团化企业财务管控体系评价分析及构建方式(一)集团化企业财务管控体系SWOT 评价分析了解企业内外部环境，运用SWOT 模型对集团化企业财务管理控制体系进行系统评价，评价企业内部财务管控的优势和劣势，判断企业外部相关的机会和风险，从而构建集团化企业财务管控体系，实现企业财务资源的最佳利用。
1、了解集团化企业内外部环境(1)行业环境分析所处行业的生命周期(幼稚期、成长期、成熟期、衰退期)，所处行业的整体特征(资金、技术、劳动密集型产业)，该行业对技术 (或者对资金、劳动力等要素)的依赖程度、技术的成熟度，行业的进入壁垒包括规模经济、资本投入、技术水平、环境保护或者行业管理机构授予的特许经营权等方面，国家对该行业的产业结构调整政策等。
(2)了解集团化企业竞争状况集团化企业规模、市场份额及综合实力在行业的排名;运用“五力模型”对行業竞争程度和市场议价能力进行分析;与竞争对手比较，发行人的竞争优势和劣势;企业针对竞争对手采取的相应措施。
(3)外部风险政治风险、法律与合规风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、行业风险、信用风险。
2、了解集团化企业内部环境(1)公司层面战略第一，集团化企业总体战略。
成长性战略(密集型战略、一体化战略、多元化战略)、稳定性战略(无增战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略)、收缩性战略(扭转战略、抛却战略)。
第二，财务层面战略。
扩张型财务战略、稳健性财务战略、谨防型财务战略。
并分析是基于经济周期(经济复苏期、经济繁荣期和经济衰退期)的财务战略还是基于企业发展阶段(初创期、成长期、成熟期和衰退期)的财务战略。
第三，经营层面战略。
成本率先型战略(简化产品型、改进设计型、材料节约型、人工费用降低型和生产创新及自动化型)、差异化战略(产品差异化、服务差异化、人事差异化、形象差异化)和集中化战略(产品集中化、顾客集中化、地区集中化、低占有率集中化)。
集团财务系统搭建方案
集团财务系统搭建方案1. 引言随着企业规模的不断扩大，业务范围的不断拓展，企业面临着越来越复杂的财务管理问题。
传统的手工记录、人工核算已经难以适应企业的发展需要，必须采用先进的信息技术手段来实现财务管理的现代化。
集团财务系统的搭建是解决这一问题的有效途径。
2. 需求分析集团财务系统是集团公司对所有子公司的财务数据进行集中管理和分析的平台。
集团公司需要对各子公司的财务状况进行监控和分析，进而制定相应的管理措施和规划，确保企业财务的稳健运营。
同时，子公司需要向集团公司提供准确、及时、完整的财务数据，并及时反馈相关问题，以便集团公司及时作出管理决策。
据此，集团财务系统需要具有以下功能：•全面的财务管理：集团公司可以对各子公司的财务状况进行全面监控和分析，包括预算、会计、成本、应收应付等方面。
•数据共享与交流：子公司可以向集团公司提供准确、及时、完整的财务数据，并及时反馈相关问题，以便集团公司及时作出管理决策。
•多层级查询：集团公司可以对各子公司的财务数据进行分层次的查询，能够实现全面的管理分析和深入掌握各子公司的经营情况。
•数据分析与决策支持：集团公司可以依据收集到的财务数据进行分析，通过系统的报表和分析工具，分析趋势、组织视图，为集团公司的管理决策提供有效的支持。
3. 技术架构和系统模块集团财务系统的搭建需要在技术架构和系统模块上进行考虑，才能确保系统的正常运行和有效性。
根据上述需求，我们建议采用以下技术架构和系统模块：3.1 技术架构•基于WEB架构，采用B/S结构开发。
•采用Java技术，使用Spring、Hibernate、Struts等主流框架。
•采用MVC模式，业务层、数据访问层分离，降低系统耦合度。
•数据库使用Oracle数据库，保证数据的高效性和可靠性。
•采用BI工具，实现数据可视化。
3.2 系统模块•基础数据模块：包括组织机构、财务科目、员工档案、客户档案、供应商档案等基础数据的管理和维护。
集团型企业财务集中与集权管理研究
确 保 信 息真 实 ；． 以做 到 信 息 在 授 权 范 围 内 共 享 ：． 少 信 ２可 ３减 息流转环节 ， 利于组织扁平化管理 ： ． 时调用数据 ． 有 ４适 为决 策 提 供 支持 。现 代 网 络 信 息 技术 的发 展 为 会 计 核算 集 中 的实 现 提 供 了条 件
这 样 。 业 务 收 入 资金 的控 制 权 和 日常 资 金 的使 用 权 分离 。 将 各
资金 集 中是 最重 要 的 。 为通 过 集 中 和 控制 资金 ， 以 直 因 可 接控 制 成 员 企业 的经 济 活 动 。其 好 处 还 包括 ：． 以监 控 并减 １可
少 企 业 现 金 流 的 波 动 性 ； ． 中财 力 办 大事 ；． 以增 加 银 行 ２集 ３可
会 计 数据 储 存 在 集 中 的数 据 库 服 务 器 上 会 计 核算 能否 实 现 集 中 ．关键 在 于 会 计核 算 软 件 对 于 网 络 集 中 的 支持 和可 实 现 程 度 以 及企 业 为 会 计 核算 集 中所 作 的 努力 ２会 计 核 算 的 集权 。 的是 会 计 核 算 业 务 的处 理 权 这些 ． 集 业 务 包 括 ： 计 凭 证 的 填 制 、 计 凭 证 的 审 核 人 账 、 计 报 表 会 会 会 的 编 制 等 。这 些 业 务处 理 权 哪 些 需 要 集 中 ， 中到 哪 一 级 。 集 是 会 计 核算 集 中需 要 首先 解 决 的 问 题 。 般 而 言 。 一 地 区 的单 一 同
《企业集团如何搭建财务管控一体化系统》范文
《企业集团如何搭建财务管控一体化系统》篇一一、引言随着经济全球化和市场竞争的日益激烈，企业集团面临着越来越复杂的财务管理工作。
为了提升财务管理效率，降低财务风险，企业集团需要搭建一套财务管控一体化系统。
本文将详细探讨如何搭建这一系统，以实现财务管理的现代化、规范化和高效化。
二、系统搭建的背景和意义企业集团在经营过程中，往往涉及到多个子公司、部门和业务领域，财务管理变得复杂而繁琐。
传统的财务管理模式已无法满足现代企业的需求，存在信息传递不畅、数据不一致、监控难度大等问题。
因此，搭建财务管控一体化系统成为企业集团提升竞争力的必然选择。
该系统能够整合企业集团的财务资源，实现财务数据的实时共享，提高决策的准确性和时效性，从而推动企业集团的持续发展。
三、系统搭建的目标和原则（一）目标搭建财务管控一体化系统的目标包括：实现财务数据的集中管理、提高财务管理效率、降低财务风险、支持企业战略决策。
（二）原则在搭建过程中，应遵循以下原则：1. 整体性原则：系统设计应考虑企业集团的整体需求，实现各子公司、部门和业务领域的有机整合。
2. 规范性原则：遵循国家相关法律法规和会计准则，确保财务数据的真实性和合法性。
3. 安全性原则：保障系统数据的安全性和稳定性，防止数据泄露和非法访问。
4. 可持续性原则：系统设计应具备可扩展性和可维护性，以适应企业集团未来的发展需求。
四、系统架构和功能模块（一）系统架构财务管控一体化系统采用分层架构设计，包括数据层、应用层和用户层。
数据层负责数据的存储和管理，应用层实现各种业务功能，用户层提供友好的操作界面。
（二）功能模块1. 财务核算模块：实现财务报表的编制、审核和查询等功能。
2. 成本控制模块：对企业的成本进行实时监控和分析，为企业提供成本控制和决策支持。
3. 资金管理模块：实现企业资金的调度、分配和监控，确保资金的安全和高效使用。
4. 风险管理模块：对企业面临的财务风险进行识别、评估、监控和报告，降低企业风险。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
集团公司财务集中管控方案设计作者：刘秉梁一、财务集中管控的目的和意义财务集中管控方案是集团财务管理的基础，其目的是依托网络，合理规划集团财务集中管控的框架、内容、流程，做到财务信息实时传递、共享和集中管理，保证信息真实、准确、完整、有效，真正实现对下属各单位财务的集中监控的目的。
集团公司如何实施对子（分）公司的财务集中管控，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。
财务集中控制的目标是实现企业价值最大化，合理配置集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。
而不仅仅是传统意义上控制一个企业的财务活动的合规性和有效性。
实施集团化财务管控，应与集团公司管理模式和战略方针目标相适应，并要充分考虑集团公司的目前现状及各子（分）公司的经营情况。
理想的财务管控体系不能管得太死，又不能放得太开，就目前公司的状况来而言适度集中管理模式模式较为合适，根据公司发展情况逐步实施，稳妥推进，易缓不易急，最终达到真正的财务集中管控。
二、方案设计二、集团财务管控模式选择集团财务管控模式分为直接管理和间接管理两种。
一是对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理（包括：宁夏某某煤业有限公司、宁夏某某置业有限公司、宁夏某某煤业有限公司、石嘴山汇生某某有限公司及以后接收的小神火洗煤厂、大石头煤矿）；二是对控股子公司、参股子公司采用间接管理（包括：宁夏某某小额贷款有限公司、宁夏某某房地产开发有限公司）；根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。
第二层，对控股公司的财务管理要稍微松懈一些，应该允许他们自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项需经集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。
第三层，对参股公司的财务管理要比较松散一些。
集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。
三、会计人员管控及机构设置根据集团公司管理需要，设立二级集中式财务管理模式。
各子（分）公司财务部是集团财务部的派出机构，会计人员及会计业务实行垂直管理。
子（分）公司会计人员其人事关系、考核权限、薪酬福利发放等均在集团公司财务部。
从财务负责人到一般员工均由总公司派驻，被委派人员不得在其所任职单位获取任何形式的、可能影响其工作独立性的报酬或利益。
通过对子（分）公司会计人员的控制，加强财务监控，既保证其工作的独立性，又使其工作不会被所派驻单位的管理层左右，使被派驻单位的管理层受到相对独立的监督，维护集团公司的整体利益，可以使总公司能全面掌控子（分）公司的经营状况。
子公司的核算点仍然设在其公司经营所在地，这样做的好处，一是可操作性强，便于管理。
二是财务人员可以随时了解和掌握本单位的生产经营情况，做到心中有数，有利于分析企业的生产经营状况。
被委派财务人员实行“双线负责制”，一方面要负责本公司内部所有的财务管理事务，协助子公司总经理开展工作，参与子公司的重要决策；另一方面，也要对总公司财务负责人负责，贯彻总部的有关政策，同时，负有向总公司财务负责人报告本公司重大财务事项和重要经营管理活动的责任。
2、筹资管控：各子公司的筹资活动以子公司为主体，并选择最佳的筹资方式，实行自筹自还。
需筹资时必需先向总公司提出申请，其内容包括：筹资数额、筹资渠道、筹资方式、筹资用途及筹得资金的使用计划，经总公司同意后方可进行。
不能盲目举债,增加筹资风险，未经总公司同意不得擅自对外筹资。
各分公司筹资活动以母公司为主体,由母公司统一筹集资金，统一安排使用，实行统筹统还，各分公司无权对外进行筹资。
各子（分）公司、母公司之间的资金借贷，实行有偿使用,即各公司之间借贷须支付利息。
3、投资管控：集团所有投资活动由总公司统一管理实施，各子（分）公司无权对外投资，需对外投资时各子（分）公司提出投资计划及可行性报告，投资项目必须符合业集团公司投资的战略意图和基本原则。
由集团项目部进行调研、考察，并制定投资计划，集团财务部对投资方案实施过程实施管控。
（二）财务预算管控财务预算制度是实施有效财务控制的重要手段，是总公司与子（分）公司之间沟通的平台、控制的标准、考核的依据，是推行子公司财务管理规范化和科学化的工具，也是促进子公司自我管理、自我发展的有效途径。
集团公司统一组织财务预算管理工作，建立健全财务预算管理责任制，分级确定预算执行单位，逐级分解、落实预算指标，全员参与、层层把关、逐级负责，确保实现集团公司总体预算目标。
集团财务预算管理应紧紧抓住费用预算与资金预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。
总公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各子（分）公司及编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议：审核子公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。
各子（分）公司应依据集团《财务预算管理办法》编制经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算。
各子（分）公司预算编制流程图（见图1）图1 子(分)公司预算编制流程图根据集团公司《资金预算管理办法》，依据年度预算和当月生产经营的实际情况，采取自下而上综合平衡的方法，按月编制全额资金预算，将全部资金收支纳入预算管理。
月度资金预算经总经理审批后，由集团财务部根据资金情况及时拨付，子（分）公司总经理可在预算资金范围内按预算支付项目逐笔审批。
专项资金及特殊事项由各子（分）公司提出申请，报集团公司实行一事一批。
总公司财务部对子（分）公司每月申报的资金预算要严格审查，资金使用用途做到：重点保留，次要削减，逐项压缩，严格杜绝非生产性开支。
同时对资金使用加强跟踪检查，避免资金东借西用，保证资金使用的效率和安全。
月度资金预算审批流程图（见图2）图2 月度资金预算审批流程图（三）资金的监控方式一是通过收支两条线、资金预算报告制度监控其资金的流入流出情况；二是通过财务信息化平台（用友软件）及银行帐户监控其资金使用情况；要求子（分）公司必须严格执行资金使用审批程序，必须做到当天的资金收付业务及时入账，并在次日报送上日资金日报表。
公司总部通过财务信息平台核对资金的收支情况，（通过网上银行，电话银行，银行短信通及时了解收入帐户和支出帐户的即时余额）是否按照资金预算审批项目支付，做到及时监控。
如有异常情况及时汇报总公司财务负责人。
五、搭建信息化平台，实现资源共享。
搭建信息化平台，推行“分级核算、集中管理”的信息化模式。
通过建立计算机网络系统，将子（分）公司的资金收支和预算执行情况都集中在计算机网络上，采用先进的管理软件，达到“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一管理，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现财务系统的数据共享（逐步实现销售、供应、生产等系统数据共享），集团总公司财务部可以随时调用和查询子（分）公司的记账凭证、财务报表等信息，随时通过子公司的财务信息了解其经营情况，通过企业内部局域网或直接利用互联网，使集团公司可随时汇集各子（分）公司财务信息，有利于提高企业资金运作的透明度；全面掌握各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止资产流失，实现高效率的信息化管理，保障财务会计信息传递的效率和质量，提高管理决策的水平。
建立以董事会-总公司财务部-子公司财务部多层次紧密的财务组织结构，实行“归口管理，分级核算，逐级审批”的财务管理模式；建立集团总经理 -集团财务部经理-子公司财务经理-财务人员信息沟通渠道，传递财务信息，明确决策规则、程序、权限和责任等，进行科学的职务分工、严格的岗位位设置和严密的授权管理。
六、内部审计监控。
设置独立的审计部门，全面负责集团公司内部审计，加强对重大财务收支、投资项目、经济责任、经济效益、经营决策以及重点部门和单位的专项审计，使内部审计由查错纠弊向绩效型和风险性审计转变。
内审的作用不仅在于监督子公司的财务工作，同时稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各部门职能的效率，是监督、控制内部其它环节的重要手段。
通过内部审计，能够及时发现子公司财务和经营中的问题并提出建议，以推动企业健康发展。
建立审计网络，定期对子公司进行年度审计；对各子（分）公司总经理的调动进行离任审计，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。
内部的审计监督对子公司财务控制具有非常大的作用，审计在集团管理化控制中有着不可替代的作用，内部审计机制的建立是财务控制的重要保障。
八、集团总部及子（分）公司的职责及权限(一)集团公司财务部的职责负责各子（分）公司的会计基础及核算工作的指导，负责资金预算的审批、监控资金使用情况，负责各子（分）公司的会计报表审核及汇总，负责各种制度的制度、修改和完善；负责资金的筹集、纳税管理；处理外界有关事宜。
(二) 各子（分）公司财务部的职责负责本公司的会计核算；负责本公司纳税管理；负责本公司资金筹集及纳税工作。
九、岗位设置某某煤业公司需设置3人，财务主管1人（同时兼某某公司审核岗位），核算会计1人，出纳一人（兼某某公司出纳），某某公司设核算会计1人，现某某只有2人，需及时补充核算会计1人以满足工作需要。
集团财务部现有7人，其中：财务部长1人，副部长1人，财务人员5人，具体岗位设置：会计核算管理、会计报表审核汇总1人；公司本部会计1人；出纳1人；筹资管理、预算管理1人；税收管理、资本金管理、对外投资管理1人。
五、集团公司财务管理的主要内容预算管理。
集团公司根据国家的经济政策和产业政策，结合集团的实际情况，提出集团下年度的生产经营总体计划，提供给子公司作为指导性大纲。
各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司考核的依据。
投资管理。
集团公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程的管理。
资金管理。
就目前集团公司实际情况，采用收支两条线加资金预算管理。
资产管理。
集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。
子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司和有关部门审批后实施。
价格管理。
集团公司内母子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。