医院院区发展计划规划

医院院区发展规划（三五八）一、医院顶层设计（人事与组织结构）本院的人事与组织架构完全依据医疗集团自身发展，市场行业规范以及本院医务特色等方面进行设计与部署。

整体上，本院人事与组织顶层架构如下：(1)院长一名，由医疗集团聘用，向医疗集团董事会负责，全面负责医院医疗行政业务等工作。

(2)副院长三名，从外引进或从集团内部优秀的管理人员中选拔，由院长提名，报请医疗集团董事会同意由院长聘任。

主要协助院长分管行管、业务等相关范围内的工作。

（3）名誉院长（或院长）一名，由医院聘用，最好是国内知名专家、中科院或工程院院士，主要利用其知名度，扩大医院影响力，作为医院重大问题决策的智囊团成员。

二、资源整合现阶段，由于国家相关政策与法规大力促进了医疗事业的发展。

大量的民营资本进入到医疗卫生领域。

故而，我国民营医疗市场竞争激烈。

河南郑州区域内，相关的民营医疗单位数量众多，但是由于资质与社会知名度而言较之公立医院，存在一定的差距。

因此，本院的未来发展关键是提高自身的市场竞争力，突出本院医疗特色内容为主要方式，具体而言：以适应市场竞争、提升管理理念、医疗水平等全方面、多角度的手段去增强与提高本院的综合竞争能力。

简言之，合理与有效的利用本院医疗资源与本地区乃至全国、国际医疗环境进行充分的资源整合与互补。

主要有微观与宏观两个方面。

微观上主要体现在如下方面：（1）调整和优化本院相关人才队伍，在结构方面达到分布合理。

尤其是管理类人才要做到技术专业化、年龄结构的比例合理化的特点。

（2）全方位提高本院管理人员队伍整体素质建设，把握引进来，送出去的原则。

主要涵盖思想政治素质、职业道德建设、法律法规理念等相关内容。

此举措能够使得管理人员在知识水平、专业素养、以及国家整体医疗发展理念方面都有一个全面的认知与熟悉。

从而在高层管理方面能够达到较高的能力。

（3）根据不同类型的管理人员制定相对应的目标化培养。

例如，业务技能岗位升迁与提拔的干部进行一定时间的相关管理理论培训与实践，可以采取外派跟岗的模式，全面培养管理水准。

（4）业务技术人员以引进来为主要途径，国家多点执业的政策使人才的使用出现空前的灵活度，解决了民营医院的技术人才的危机，我们将利用平台的优势引入高端技术人才并培养内部的人才梯队，达到“不求所有、但求所用”的目的，以最低的人力成本创造出最高的人力价值。

宏观上主要体现在如下方面：（1）整合省内、国内甚至是国际一流的专科资源，利用外部专科资源优势快速建立医院的品牌知名度。

（2）根据我院的医疗特色，充分与本地区知名的公立医院进行对口衔接建立医联体。

此举措将充分发挥各自医院医疗资源效能，优化资源配置，构建分级无缝医疗、急慢分治、相互转诊、资源共享的诊疗模式，更好地为优抚对象和人民群众提供优质的医疗服务。

（3）实行与集团内部的郑工技校和本地区医科院校进行全面合作。

利用我院医疗硬件的实力与临床教学的便利，充分与本市、本省下属医学院校进行校企合作。

除了开辟相关实习基地等常规合作项目之外，还可以借鉴其它行业的校企合作特色，打造与医疗相关的委培性质的“定向就业”教育项目。

此举措，可以进一步提升我院的社会知名度，并且能够获取一定的经济效益。

此外，还能够为我院未来的发展，创造大量的人才储备环境，有利于院区未来发展。

三、发展模式本院的发展模式将是一种严格遵循市场的发展导向而不断适应的机制。

市场需要怎样的医疗环境，我们将及时的去改善与适应。

根据国家医疗政策的调整可以看出，公立医院的立足点多半还在于解决群众基础医疗问题，而民营医院的发展日趋要立足在解决高端客户群体的需求。

因此，本院未来发展模式要定位在平台化的借力发展模式从内部与外部两个层面进行布局。

（1）内部层面：在我院日常管理工作中，要充分体现公平竞争的用人机制。

制定合理的管理人员任期目标责任机制，实行中层干部竞争上岗，进行任期考核。

对于任期内完成相关人物人员进行一定的物质奖励，对于出现过错或是任务不达标人员，进行一定的诫勉谈话，以及扣除相关绩效奖金；进一步完善企业激励制度。

除了相关的工资之外，还要实行相关的绩效奖金、年度奖励等多种奖励机制，从而激励管理人员、医护人员的创新工作，全面提高医院行政、医务工作效率。

在绩效实现的过程中，充分进行公开透明的管理机制，并且做好相关监督的工作。

最后，企业也在全体医务人员中开展专业能力的培训与考核。

此举措能够加大本院医疗水平的建设，加强医护人员的专业技能的提高。

本院的内部建设重点内容在于进一步引入国内外知名专家与技术资源。

从而全面提升本医院的医疗水平。

同时，在合作方式上还可以与本地区大型医疗单位进行深度合作。

会诊、手术等都将成为共建相关学科的主要内容。

实现良好的社会效应与经济效益的双增长态势。

（2）外部层面：建立“共享式”医院，所谓共享式医院，即利用我院空间、设备、地理位置等优势，整合各类优势资源（包含但不限于医疗资源）为我所用，多角化、差异化发展，例如：借助知名企业力量打造：与慈信共建商保中心、手术服务中心、全科诊疗中心；同方达共建临检中心；同国际医疗集团共建肿瘤放疗中心等。

在外部层面的发展，主要目的是提高我院的社会知名度，以及增强经济效益的获得。

为此，在第一个内容中，基本上按照与公立医院合作、与医科院校合作为主要营销方式。

此外，还可以利用节假日进入本市居民社区，开展相关慢性疾病的预防等科普活动；任何企业的发展都是为了自身经济效益的获得为最终目标。

本院作为一家医疗单位，坚持走大专科、小综合的发展路线，主要以治疗心血管疾病为主作为基本业务范围。

因此，在自身发展方面倾向于心血管疾病的医治为主要内容。

除了与大型公立医院合作之外，还可以进行本地区或是本省范围内，中小型公立医院或是社区医院进行病患的转诊、检查等相关内容的合作。

总体上，结合自身情况进行逐步的推广与经营。

其主要营销范围，按照郑州市为中心，逐渐辐射至全省。

在具体措施方面，主要以常规的心血管医学检查为主要营销内容。

在社区医院、居民小区，养老院等场所会针对特定人群进行多次相关疾病的预防宣传与教育，以及相关检查、转诊等项目。

四、规划应用手段在未来我院发展规划方面，将采取“借力”、“双赢”为目标，全面抢抓机遇、科学谋划务实奋进为主要方式，进行多种形式的发展规划。

为了保证未来发展规划的顺利完成，必须全院上下共同努力拼搏，以服务求发展，以质量求信誉，以特色求品牌，以创新求跨越，将努力做到以下几个方面：（1）第一，医院再度定位：争取创建河南省地区心血管专科为龙头，各学科协调发展的现代化医院；第二，床位设置升级：五年内由现的550张增加到800张；八年内由800张增至1000张；住院病人数由现在的月均260人增至800人；第三，人员编制调整：五年内由现有在职职工的420人增加到800人；八年内增至1000人；第四，科室配套升级调整：规划五年内由现有的11个临床科室增加到18个。

（2）人才计划设定：需要遴选出一批医院优秀中青年学科带头人；一批医院优秀学科带头人培养对象；同时，还需要大力培养和引进一批中青年业务技术骨干们。

由此来丰富院区人才储备量，为院区发展奠定人才基础。

（3）重点专科项目：第一，强化现有心血管相关科室的特色专科建设；第二，引入国际资源共建心血管专科；第三，肿瘤放疗中心；第四，全科诊疗中心，丰富专科项目。

（4）全面开展患者满意活动的创建与增强。

主要包含以下内容：医疗水平满意；服务质量满意；诊疗流程满意；医疗收费满意；医德医风满意；就医环境满意等。

（5）全面充分做好现有的“365天无假日诊疗”与网络在线预约、“绿色通道”相关服务业，全面提升本院人性化、亲情化的就医环境，突出“既能享受科技，又能享受生活”的就医多方面之特色化。

五、规划实施策略在当前以及未来时间中，本院要切实抓好以下几个方面的工作，并且实施以下策略：（1）宏观管理规划与发展根据党的十八大、十九大以来关于民生医疗领域的政策与理念，深入贯彻与实施到医院各项发展的方方面面之中。

在新的时代中，医疗卫生事业的建设是构建和谐社会，以及实现“两个一百年”目标所必不可少的环节与条件。

因此，本院上下务必要贯彻与融汇，抓住机遇，提高医院综合实力为根本目标与人物，树立一个全面与可持续发展的机制作为本院各项工作开展的立院之本。

具体来说，根据本院以及本地区实际情况，在未来我们依然要继承现有的积极态势与成绩，并且继续发扬与保持。

具体而言，主要未来宏观管理体现在内部机构完善、以及建立与实施相关各项管理制度。

按照科学化、现代化、全面化的要求去管理本院的各项工作。

未来每一年的经营收入稳定增长百分之二十的幅度，促使本院全体员工人均收入与本集团其它医院，以及市立医院达到相同的增长水平。

（2）学科建设策略本院主要以心血管疾病作为主要治疗对象。

因此，在相关学科的建设方面要进一步增强整体水平。

突出专业特色，把握重点学科、提升优势学科以及创造特色学科，将是未来本院学科建设的主要内容。

在方法上除了引进相关人才团队与医疗设备之外，还要大力做好本院现有基层与中层技术人才的培养工作。

在一定范围内，选择技术性强、觉悟性高的部分人员进行外派学习与交流。

从整体上看，我院心血管内科、神经内科等专业基础扎实，队伍建设合理，并且具有较强的医疗水平与经验，但是外科则相对于而言，具有一定差距。

因此，在未来的时间内，强化内科优势学科外，大力建设外科领域中的相关科室与人才培养是今后工作的一个侧重方向。

此外，检验科与放射科、药剂科等设备技术部门也要开展一定的技术研讨与学习。

以季度为周期实施全面的技术人员技能巩固与提高培训，也将会同步进行。

以上举措，能够全面的将本院医疗“软实力”提升到一定的水平，并且从长久发展来看势必是一种良性与积极的发展策略。

通过以上的决策实施，将会进一步培育潜能科室，带动其它各学科的建设，从而最终增强本院的医疗水平与竞争能力。

（3）大力做好营销工作本院首先是一家以经营医疗服务为主体的企业，并且在当下社会中各个阶层都以自身的营销与宣传作为发展的关键步骤。

因此，我院在未来的发展过程中，自我营销与宣传非常值得重视。

作为营销而言，就是让自身的品牌效应能够在短时间内起到最大化的宣传效应。

作为医疗行业而言，面对的千万病患以及其家属，那么面对这一群体就要进行合理的宣传与策划。

首先，以本院的特色医疗资源与水平作为基础，进而在中小医疗单位开展合作。

通过后者的广泛吸纳病患作为本院潜在客户的依托。

通过后者的推荐等方式进行相关病患的收治；其次，大力做好“家庭医生”与开展“进社区”活动。

通过本院的社会人脉关系，将我院的企业形象、医疗环境以及治愈病例等内容在相关社区进行宣传与推广。

如果有条件可以在社区医院进行一定的合作。

合作区域选择中、老年人为主的老旧社区。

一般而言，这种区域存在大量慢性病病患。