案例分析：斯德恩斯公司的虚拟团队
组织行为学案例分析
组织行为学案例精选精析：《组织行为学案例精选精析》是2008年中国社会科学出版社出版的图书，作者是周瑜弘。
目录：第一章组织行为学导论案例1－1 霍桑工厂的实验案例1－2 油漆厂工人为什么闹事案例1－3 王安电脑公司的启示案例1－4 王厂长的会议案例1－5 无效的激励不如不激励案例1－6 哪种领导类型最有效第二章知觉与行为案例2－1 碧浪冲击吉尼斯案例2－2 姜村的秘密案例2－3 尤尼帕特公司的约翰．尼尔案例2－4 电车公司的服务小姐案例2－5 “救火式”的反复培训缘何失效案例2－6 国强电器有限公司中山店第三章个性行为案例3－1 美晨集团销售员的选拔案例3－2 金春电子电器工业公司谁当经理案例3－3 东方广告公司案例3－4 飞腾软件股份有限公司案例3－5 研究所里来了个魏清案例3－6 性格与工作发展第四章价值观与态度案例4－1 惠普的价值观案例4－2 中国移动的核心价值观案例4－3 中年人的失落案例4－4 海洋公司案例4－5 三联软件公司第五章激励理论案例5－1 林肯电气公司案例5－2 微软的员工案例5－3 我们愿意加班案例5－4 揭榜的积极性有多高案例5－5 世界航空公司案例5－6 海尔的崛起第六章群体行为案例6－1 志成化学有限公司案例6－2 索娅公司的生产管理部案例6－3 宁顿公司案例6－4 办公室里来的年轻人案例6－5 转变团队领导的管理方式案例6－6 斯德恩斯公司的虚拟团队第七章人际关系案例7－1 通用电气的“情感管理”案例7－2 严伟为何要跳槽案例7－3 胜利公司无奈的株连政策案例7－4 民营企业如何处理好员工关系案例7－5 凯茜·布福德与乔·杰克逊的交流案例7－6 吉星保险公司第八章信息沟通案例8－1 项目经理季亮该怎么做案例8－2 小道消息传播带来的问题案例8－3 杨瑞该怎么办案例8－4 和平航空售票中心女售票员案例8－5 联合制造公司总经理奥斯特曼的会议案例8－6 “川气出川”工程不了了之第九章冲突管理案例9－1 女秘书PK老板“邮件门”事件案例9－2 爱通公司案例9－3 亚通网络公司案例9－4 混凝土预制件公司案例9－5 借沟通解决劳资纠纷第十章压力管理案例10－1 “9·11”事件余震的反应案例10－2 王永庆用人的两大法宝案例10－3 捷通科技有限公司的程序员案例10－4 百事可乐公司案例10－5 春天测控仪表厂青年女工的变化案例10－6 王宏亮主管经常出现暂时性失忆第十一章领导行为案例11－1 升任公司总裁后的思考案例11－2 他为什么打不开工作局面案例11－3 挑战者号航天飞机案例11－4 副总家失火以后案例11－5 欧阳健的领导风格案例11－6 机加工车间主任的领导方式第十二章组织行为案例12－1 巴恩斯医院案例12－2 美国商用计算机和设备公司案例12－3 三九企业的组织设计案例12－4 通用电气公司的组织变革案例12－5 王安实验室与惠普公司案例12－6 乐百氏组织的结构第十三章组织文化案例13－1 米其林有什么“文化”案例13－2 迪斯尼的成功案例13－3 华为公司的企业文化案例13－4 西安杨森案例13－5 锦江集团宾馆文化的标志案例13－6 快乐的美国西南航空公司参考文献。
组织行为学案例
第一章组织行为学导论Great Plain Software公司位于北达科他州法戈市的Great Plain Software（GPS）公司，是一个成功的案例。
公司于1983年成立，时至今日拥有2200名员工，销售额为亿美元，最近又从微软获得了10亿美元的销售额。
管理层把公司的成功归因于“员工第一”的企业战略。
该公司首席执行官邓·伯格姆（Doug Burgum）说，企业的成长与成功可以归因于三项指导原则：第一，把公司建设成一个员工不愿意离开的理想工作场所，人们会主动上门来参加工作；第二，给所有水平上的员工工作自主权；第三，让员工成长——包括专业技术方面和个人发展方面。
GPS公司都做了些什么来促进“员工第一”的企业文化管理者指出，他们通过组织结构、激励措施、对员工的承诺帮助员工开发自己的技能和领导力。
该公司是扁平的组织结构，垂直层级最少化，主要以团队为单位完成工作，在这里没有传统的职位配置（如高层管理者的停车位，或拐角的办公室）。
激励措施包括员工参股方案、随意的着装标准、儿童入托服务、课外学习课程——包括方方面面，从有氧健身到个人理财。
不过，令管理层最骄傲的还是他们对于员工开发的承诺。
公司为员工提供了一长串的培训和教育机会。
而且都利用工作时间进行，旨在帮助员工提高技能水平。
该公司的首推培训方案被称为“随处可以领导”方案，设计它的目标是，为了确保公司拥有那些可以在不断变化的环境中承担新型领导角色的员工。
公司强调课堂培训，它们把员工按部门划分成培训团队，这些团队中的舵手是“团队领导者”，他们的工作是帮助自己的成员培养新思想和新项目。
他们还被期望提供面对面的工作指导和职业规划建议。
几乎所有的公司员工都有机会成为团队领导者。
作为对“员工第一”信念的支持证据，伯格姆不仅拥有了日益提高的营业收人，更是成功地保持了员工的满意感。
例如，该公司的离职率极低，每年仅仅5%——远远低于信息产业18%～25%的平均数字。
组织行为学案例_管理心理学案例
第四章群体心理与行为4.1 对时代华纳公司群体决策的分析2000年春季，时代华纳最终完成了它与美国在线的合并。
就在批评者纷纷指责这场购并活动会带来难以驾驭的市场垄断时，你一定以为时代华纳的管理层会很在意自己在公众面前的形象。
但是，它在4月30日做出的决策使它的形象黯然失色。
当时，时代华纳正在与沃尔特·迪士尼公司重新谈判，确定华纳公司使用迪士尼有线电视的3个频道需要支付多少费用，以及迪士尼公司是否会更新时代华纳转播ABC新闻网的权利（ABC隶属于迪土尼公司）。
谈判在5个月前就开始了，但却一直没有结果，最后期限被延长了7次。
时代华纳公司与迪士尼公司谈判者之间的相互仇恨越来越深。
到4月底时，它们终止了面对面的对话，相互之间的沟通仅仅通过传真方式来进行。
4月26日，离最后一次谈判的截止日期仅差5天，也是时代华纳在ABC拥有转播权的到期日，ABC向时代华纳公司发了—份传真，通报说，截止日期之后，迪士尼公司希望时代华纳在1个月的扫描时段里继续转播ABC；节目直到5月24日，这段时间电台测查观众的意见以决定要选择的广告公司的类型。
丽时代华纳公司过去一直坚持的是8个月的延长期。
这封传真的口气使时代华纳公司的—些高层经营者火冒三丈。
他们感到ABC公司以一种命令的口吻在进行谈判。
在时代华纳内部，高层经营者们开始考虑在他们提供有线电视服务的350万用户中终止A13（3节目。
—些人认为终止节目相当冒险。
由于有线电视公司并不十分普及，而且常被视为实行价格垄断，所以，—些时代华纳的高层人士担心，受到指责的会是他们自己而不是迪士尼公司。
其他人则认为，迪士尼公司是问题的导火索。
如果时代华纳公司能有效地传达这一信息的话，迪士尼应该会受到更多指责，至少也会受到同样程度的指责。
同时，他们怀疑，ABC公司会因此而失去每天300万美元的广告收人。
他们盘算着，对ABC信号的封锁，可能会最终使迪士尼公司同意时代华纳的条款。
4月30日，星期日，依然没有达成协议，两家公司之间越来越多的是简短传真，没有一方改变他们的要求。
斯德恩斯公司的虚拟团队-组织行为学新
斯德恩斯公司的虚拟团队1、为什么这一群体是个工作团队？答：把这一群体看成是一个工作团队，原因是其这一群体符合工作团队的性质：（1）工作团队具有集体效应，能够通过成员的共同努力产生积极的协同作用。
在本例中该群体的四名员工努力认真的工作，高效率高质量地完成了公司交予的任务，这就是该群体的集体效应。
（2）工作团队中个人责任就是团队的共同责任。
在案例中这四名员工每个人的责任是完成其共同责任的基础，全体成员个人责任的完成就代表着共同责任的完成。
（3）工作团队的技术人员的技能是相互补充的。
在案例中的四名员工一名是税务会计，一个是税务会计师，另外两名是税务律师，其中一个税务律师的责任是编程。
由此可知，此群体的技能也是相互补充的。
综上所述，该群体可以看成一个工作团队。
实际上，该群体属于—个虚拟团队，其不依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，但同时又是完整的团队，有着自已的运行机制。
它的存在跨越了时间和空间的限制，成员工作在非常分撒的地区，却共同完成组织的工作。
虚拟团队是利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队。
斯德恩斯公司的这四名员工通过在“线上”合作，例如，通过宽带网、可视频电话会议系统、电子邮件等沟通联络方式——无论他们只有一墙之隔，还是远隔千山万水，他们的工作任务依然在这个工作团队的努力下出色地完成。
2、在这个例子中有人做得不够道德吗？在本例中作为领导者的戴夫·里根在没有经过同意的情况下，私自察看了其下属的邮件，这属于道德上的问题，此做法不够道德，侵犯了员工的隐私。
如果这样做让员工发现，会让他手下的员工认为领导者不重视员工的个人感受，并且个人素质低下，甚至会引起员工对领导丧失信任感，更严重的是导致员工离开公司，这会让公司失去这些优秀的员工。
3、在这个工作团队中，有哪些特点可以表明它存在群体思维？群体思维（group think），与群体规范有关。
群体思维指的是这样一种情境：群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价。
虚拟团队
虚拟团队的定义
• 4.虚拟团队由一些跨地区、跨组织，通过通讯和 信息技术的联结。试图完成组织共同任务的成员 组成，虚拟团队可视为以下几方面的结合体:一是 现代通讯技术；二是有效的信任和协同教育；三 是雇佣最合适的人选进行合作，而人员是最重要 的因素。
虚拟团队的定义
• 5.所谓虚拟团队，是指分散在不同地域的人员， 为了完成共同的目标和任务，通过现代通讯和信 息技术连接在一起，并密切配合共同工作的群体。
虚拟团队类型
(6)管理团队 由跨国公司的高层以管理人员组成，利用网络信息 技术协同工作以指导公司目标的实现。
虚拟团队类型
(7)行动团队 对紧急情况，突发事件提供快速反应
虚拟团队的优、缺点
优点：
1. 折叠人才优势
现代通信与信息技术的使用大大缩短了世界各地的距离大大拓宽了组 织的人才来源渠
1. 折叠信息优势
• 3、构成方式：传统团队的组成
只需要HR部门参与安排，而虚拟团 队除了HR部门之外，还需要信息 （IT）部门甚至是多公司信息部门 的支持，因为具体的沟通途径是高 度信息化的，需要信息部门的高度 支持。
• 4、沟通方式：传统团队的沟通方式是比较单一的 面对面沟通方式而虚拟团队的组织边界决定了它 必须采用信息化沟通方式。
4、文化差异：虚拟团队的成员来自不同的国家、地 区、种族和组织，不同的成员有其自身不可磨灭的 文化背景、价值观念，对同一问题往往有不同的理 解和处理方式。在跨文化的虚拟团队中，文化对虚 拟团队的沟通模式和效能产生极其重要的影响， 主要表现在： （1）语言障碍 （2）信息感知上的偏差 （3）团队协调的难度增大
4、虚拟团队领导岗位职责
（1）团队领导应会见团队的每一位成员 （2）团队领导审查团队以及成员的需要 （3）确定团队的强项和弱点 （4）在双方都便利的地方举行面对面的团队建立大会 （5）举办讨论会和制定团队制度 （6）安排培训 （7）领导同员工在工作目标和任务上达成一致 （8）领导应用第二种沟通方法——电子邮件来加强联系 （9）计划临时的远程会晤和3~6个月一次的面对面的会见 （10）安排经常性的面对面的团队联谊会
虚拟团队合作理论与实践
虚拟团队合作理论与实践随着科技的不断进步，越来越多的企业开始采用虚拟团队合作的方式来完成工作。
虚拟团队是指由地理分散的成员，利用电子技术协同工作。
虚拟团队合作不仅能够提高工作效率，减少成本，还能够提高员工的工作满意度。
但是，如何管理虚拟团队，使其发挥最大的协同作用，是一个需要我们深入探讨的问题。
一、虚拟团队合作理论在讨论虚拟团队合作的理论前，我们首先需要了解什么是团队合作。
团队合作是指一个小的工作团体共同完成预定任务的过程。
在传统的面对面团队工作中，成员之间可以进行实时互动，可以随时提出问题并通过讨论解决。
而虚拟团队工作的成员分散在不同的地方，时间上也可能存在差异，因此虚拟团队合作需要借助于电子技术进行沟通和协同。
虚拟团队合作的理论主要来自于两个学科：管理学和计算机科学。
从管理学的角度，虚拟团队合作需要遵循三个基本原则：互信、沟通和信任。
互信是指团队成员要相互信任，相信对方能够完成他们的任务。
沟通是指成员之间需要进行实时的沟通交流，确保每个成员的意见都能够被听取和考虑。
而信任则是指成员之间要持续建立良好的关系，确保彼此之间的信任和支持。
从计算机科学的角度，虚拟团队合作需要借助于一些软件工具来实现。
这些软件工具包括电子邮件、即时通讯、视频会议等等。
这些软件工具可以极大地提高虚拟团队成员之间的沟通和协作效率，有利于团队的有效管理。
二、虚拟团队合作实践虚拟团队合作的实践包括四个阶段：建立、规划、执行和终止。
建立阶段是指组建一个虚拟团队，确定团队成员以及他们的职责和任务。
规划阶段是指确定虚拟团队完成工作的具体计划。
执行阶段是指实施计划并进行实际的工作。
终止阶段是指总结工作，并确定下一步计划。
在实际的虚拟团队合作中，有一些问题需要特别注意。
首先，虚拟团队成员之间的角色和职责应该清晰明确。
每个成员应该明确自己的工作职责和任务，并按时提交工作成果。
其次，虚拟团队成员之间应该保持良好的沟通和协作。
每个成员应该及时回复对方的邮件或消息，并参与到相关的讨论中。
虚拟团队：斯德恩斯公司的虚拟团队
斯德恩斯公司的虚拟团队斯德恩斯公司是美国的一家税务会计公司，主要为个人提供税务服务。
公司的优质服务建立在优质建议和出色服务上。
得到这些声誉的关键，在于公司拥有不断更新的电脑资料和分析工具，员工们都是运用这个工具为客户提供咨询的。
而编写这些程序的几个人都受过相当专业的培训。
他们编写的程序技术含量很高，无论是涉及的税务法律内容，还是使用的编程语言。
完成这项工作需要高超的编程技能，以及对法律的透彻理解。
它要求人们迅速整合新的法律内容并对已有法律做出解释，然后准确无误地把它们编人已有规则和分析工具中。
这些程序的编写由4名分布在大波士顿地区的成员组成的虚拟团队完成。
4个人都在家里工作，相互之间以及与公司的联系通过电子邮件、电话和会议软件进行。
所有程序员之间正式的现场会议一年之中只有几次，不过，他们有时会在工作之余进行非正式的见面。
以下是4个人的背景材料：汤姆是一名税务律师，缅因州大学毕业，曾是学校棒球队队员，单身，35岁。
汤姆从事该项目工作已经6年，是小组里工作时间最长的成员。
除了编写程序外，他主要担任与公司的联络工作，还负责对新成员进行培训。
汤姆在南新罕布什尔自己的农场中工作，业余时间，他喜欢打猎和钓鱼。
克兰是一名税务会计师，毕业于麻省理工大学计算机系，32岁，已婚，有两个孩子，分别为4岁和6岁。
他的太太在波士顿的一家法律公司全职工作。
克兰在业余时间喜欢骑车和钓鱼。
玛吉是一名税务律师，毕业于宾州大学，38岁，已婚，有两个孩子，分别是8岁和10岁。
她的先生在当地一家国防部指定公司做电子工程师。
玛吉的爱好是高尔夫和冲浪。
迈根是一名税务会计，毕业于印第安纳大学，26岁，单身。
她最近搬来波士顿，并在贝克湾（BackBay）区域附近的公寓中办公。
4个人每天大量交换邮件。
事实上，对他们来说，为了登录和查询邮件而不见客人或家人是很正常的事。
他们的邮件中除了与工作相关的内容之外，经常还有一些有趣的事情。
有时，如果工作的最后期限临近，而玛吉的孩子却生病在家，那么其他人会帮助她完成工作。
虚拟团队管理对企业管理的影响与启示
虚拟团队管理对企业管理的影响与启示引言：随着信息技术的不断发展，虚拟团队逐渐成为现代企业管理中的一种重要形式。
虚拟团队是指成员分散在不同地理位置，通过网络和信息技术进行协作合作的团队。
虚拟团队的出现在一定程度上改变了传统企业管理模式，给企业带来了一系列的挑战和机遇。
本文将探讨虚拟团队管理对企业管理的影响与启示，从组织架构、沟通协作、员工管理等方面展开讨论。
一、组织架构的变革虚拟团队的出现使得企业的组织架构发生了重大改变。
传统企业通常采用集中式的组织架构，员工需集中在一个地点上班，由上至下的管理模式使得员工在工作中有明确的职责和上下级的指导。
而虚拟团队的形成打破了时间和空间的限制，使得企业可以跨地域招聘优秀人才。
虚拟团队的成员可以分散在不同的地点，利用互联网进行协作。
这种分散式的组织架构使得企业能够更加高效地利用人力资源，同时也有利于减少办公空间的占用。
因此，企业在适应虚拟团队的同时，也需要对组织架构进行相应的调整和升级。
二、沟通协作方式的创新虚拟团队的成员分散在不同的地点，无法像传统团队一样进行面对面的交流。
因此，有效的沟通成为虚拟团队管理的关键。
在虚拟团队中，企业需要借助信息技术，利用电子邮件、在线会议、即时通讯等工具进行沟通。
这些工具使得虚拟团队的成员能够实时交流，分享信息，减少信息不对称，提高沟通效率。
此外，虚拟团队的成员也需要具备良好的沟通和协作能力，能够灵活运用各种沟通工具，克服时差和文化差异带来的障碍。
通过推崇信息技术和培养良好的沟通习惯，企业可以有效地提高虚拟团队的沟通和协作效果。
三、员工管理的挑战与机遇虚拟团队的管理与传统团队的管理存在一定的差异。
虚拟团队的成员工作地点分散，上级难以直接监督员工，对员工的绩效评估也面临一定困难。
虚拟团队的成员需要有较高的自我管理能力和自律性，能够在没有监督下完成工作。
企业可以通过建立透明的绩效评估机制和及时的沟通反馈，激励员工主动承担责任，提高工作效率。
组织行为学案例选编南邮周文成201504
组织行为学案例选编(3.0)周文成南京邮电大学管理学院2014年4月(资料来源于公开出版物，仅供MBA及本科生教学使用)目录模块一课程介绍与概论第一章组织行为学概论1.引导案例科维特公司的浮沉2.课堂讨论案例法国雷诺汽车集团副总裁葛恩变革日产集团3.总结讨论案例周院长的困惑模块二个体行为理论第二章个体行为1.引导案例成长的烦恼2.课堂讨论案例上海出租司机给我上的管理课3.总结讨论案例俞敏洪：我怎么可能是一个窝囊的人第三章工作压力1.引导案例百事可乐总裁皮尔逊的烦恼2.课堂讨论案例中年人的失落3.总结讨论案例张林的职业生涯第四章激励理论1.引导案例“大家庭”式的经营管理哲学2.课堂讨论案例YX公司的员工激励3.总结讨论案例韦尔奇的通用电气公司模块三群体行为理论第五章群体行为1.引导案例波音用工作团队来设计777-200飞机2.课堂讨论案例唐骏与他的上海微软全球技术中心的团队3.总结讨论案例斯德恩斯公司的虚拟团队第六章沟通1.引导案例案例同事间的沉默2.课堂讨论案例德欣机电(北京)有限公司武汉分公司的辞职风波3总结讨论案例迪特尼公司的企业员工意见沟通制度第七章冲突管理1.引导案例亚通网络公司的冲突管理分析2.课堂讨论案例南京冠生园究竟死于谁手3总结讨论案例还原"上海家化"内斗第八章领导1.引导案例贾厂长的困惑2.课堂讨论案例我如何带领球队实现大逆转3.总结讨论案例新世纪，新董事长的新问题模块四组织行为理论第九章组织结构1.引导案例组织结构难调整新任厂长陷两难2课堂讨论案例联想给自己“动手术”3.总结讨论案例某面包公司的组织结构变革第十章组织变革1.引导案例新公司的困境2.课堂讨论案例变革中的北大方正3.总结讨论案例杨利平糯米美食厂第十一章组织文化与组织学习1.引导案例惠普文化的魔力2课堂讨论案例IBM 电脑帝国的企业文化3总结讨论案例松下经营之神的精髓第一章组织行为学概论1.引导案例科维特公司的浮沉50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。
组织行为学案例分析
组织行为学：组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科。
是行为科学的一个分支，是一门以行为学为基础，与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉的边缘性学科。
随着社会的发展，尤其是经济的发展促使了企业组织的发展，组织行为学越来越受到人们的重视。
组织行为学案例精选精析：《组织行为学案例精选精析》是2008年中国社会科学出版社出版的图书，作者是周瑜弘。
目录：第一章组织行为学导论案例1－1 霍桑工厂的实验案例1－2 油漆厂工人为什么闹事案例1－3 王安电脑公司的启示案例1－4 王厂长的会议案例1－5 无效的激励不如不激励案例1－6 哪种领导类型最有效第二章知觉与行为案例2－1 碧浪冲击吉尼斯案例2－2 姜村的秘密案例2－3 尤尼帕特公司的约翰．尼尔案例2－4 电车公司的服务小姐案例2－5 “救火式”的反复培训缘何失效案例2－6 国强电器有限公司中山店第三章个性行为案例3－1 美晨集团销售员的选拔案例3－2 金春电子电器工业公司谁当经理案例3－3 东方广告公司案例3－4 飞腾软件股份有限公司案例3－5 研究所里来了个魏清案例3－6 性格与工作发展第四章价值观与态度案例4－1 惠普的价值观案例4－2 中国移动的核心价值观案例4－3 中年人的失落案例4－4 海洋公司案例4－5 三联软件公司第五章激励理论案例5－1 林肯电气公司案例5－2 微软的员工案例5－3 我们愿意加班案例5－4 揭榜的积极性有多高案例5－5 世界航空公司案例5－6 海尔的崛起第六章群体行为案例6－1 志成化学有限公司案例6－2 索娅公司的生产管理部案例6－3 宁顿公司案例6－4 办公室里来的年轻人案例6－5 转变团队领导的管理方式案例6－6 斯德恩斯公司的虚拟团队第七章人际关系案例7－1 通用电气的“情感管理”案例7－2 严伟为何要跳槽案例7－3 胜利公司无奈的株连政策案例7－4 民营企业如何处理好员工关系案例7－5 凯茜·布福德与乔·杰克逊的交流案例7－6 吉星保险公司第八章信息沟通案例8－1 项目经理季亮该怎么做案例8－2 小道消息传播带来的问题案例8－3 杨瑞该怎么办案例8－4 和平航空售票中心女售票员案例8－5 联合制造公司总经理奥斯特曼的会议案例8－6 “川气出川”工程不了了之第九章冲突管理案例9－1 女秘书PK老板“邮件门”事件案例9－2 爱通公司案例9－3 亚通网络公司案例9－4 混凝土预制件公司案例9－5 借沟通解决劳资纠纷第十章压力管理案例10－1 “9·11”事件余震的反应案例10－2 王永庆用人的两大法宝案例10－3 捷通科技有限公司的程序员案例10－4 百事可乐公司案例10－5 春天测控仪表厂青年女工的变化案例10－6 王宏亮主管经常出现暂时性失忆第十一章领导行为案例11－1 升任公司总裁后的思考案例11－2 他为什么打不开工作局面案例11－3 挑战者号航天飞机案例11－4 副总家失火以后案例11－5 欧阳健的领导风格案例11－6 机加工车间主任的领导方式第十二章组织行为案例12－1 巴恩斯医院案例12－2 美国商用计算机和设备公司案例12－3 三九企业的组织设计案例12－4 通用电气公司的组织变革案例12－5 王安实验室与惠普公司案例12－6 乐百氏组织的结构第十三章组织文化案例13－1 米其林有什么“文化”案例13－2 迪斯尼的成功案例13－3 华为公司的企业文化案例13－4 西安杨森案例13－5 锦江集团宾馆文化的标志案例13－6 快乐的美国西南航空公司参考文献。
虚拟团队研究综述举例
1．2．2虚拟团队的研究综述1．国外研究现状国外对虚拟团队的研究始于20世纪90年代初期，在1995年以后得到蓬勃发展。
其研究范围已经从虚拟团队的概念和定义探讨、虚拟团队的探索性研究发展到对虚拟团队的影响因素、团队过程和团队结果的研究，并取得了比较丰硕的成果，而且研究方法也从理论探讨、定性研究转向定量和实证研究。
(1)虚拟团队的定义虚拟团队的概念常常和虚拟的或网络的工作组织、虚拟工作空间、．虚拟团体、电子商务以及某种形式的远程工作(teleworking)等概念交织在一起。
Lipnack等【39J在他们《虚拟团队：利用技术跨越空间、时间和组织》一书中将虚拟团队定义为“有一个共同目标，通过网络信息技术，跨越空间、时间和组织界限障碍，相互协作工作的一群人。
”Georgel40】又提出虚拟团队是一种将具有不同知识和专长的人聚集到一起工作的方式。
这群人或者是由于在空间上分散于不同的地理位置，或者由于是在不同的时段工作，或者是由于其他原因很难聚在一起工作。
这种团队常常存在于问题解决、质量监控、产品开发、信息共享或其他一些团队取向的活动中。
现在比较一致的认识是：虚拟团队是指具有不同能力或资源的一群人，为了完成某个特定的任务或达成某个共同的目标，借助电子信息技术跨越时间、空间或组织边界的障碍，而在一起协同工作的群体。
(2)虚拟团队的类型Kimble[4l】等以团队成员的来源是否在时间、空问、组织三个维度上相同，将虚拟团队的工作情形分为8种类型。
Bradford[42】等专门从分类学研究的角度讨论了虚拟团队的类型问题他们反对将虚拟团队看作为一般团队分类的·个延伸类型。
认为虚拟团队有自己一些区别于传统团队和彼此之间类型的独特特征。
(3)影响因素分析国外很多研究都在试图找出影响虚拟团队成功的关键影响因素，并得出了一些较为公认的结论。
Timothy[4 3】等运用现场准实验研究方法，发现了影响虚拟团队成功的4个关键因素：团队沟通、团队文化、技术支持和团队管理。
管理学概论试题及答案,资料员专业技能练习题施工资料管理计划
一、判断（10个，每个1分，共10分）1、从生产过程来看，技术创新可划分为要素创新、要素组合创新和产品创新。
2、甘特图是在霍桑试验基础上提出的横道图。
3、力场分析理论是波特提出来的。
4、技术技能对管理人员非常重要，因为它能使管理人员通过分析，确定问题所在，得出解决问题的方法。
5、权力的分配可以通过两个途径来实现，制度分权和授权。
6、当一个人以他人的期望为行为准则时，那么他的道德阶段处在惯例阶段。
7、管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成正比关系。
8、现代企业管理学认为，企业管理的重点在于经营，而经营的核心是计划。
9、外部招聘比内部招聘的选择范围更大，因此，更容易找到优秀的人才。
10、决策理论学派是从Barnard创始的社会系统学派中独立出来的。
二、单选题（20个，每个1分，20分）1、一个管理者所处的层次越高。
面临的问题越复杂，越无先例可循，就越需要具备（）A、领导技能B、组织技能C、概念技能D、人事技能2、“管理就是决策”是( )的著名观点。
A、赫茨伯格B、戴尔C、西蒙D、亨利.福特3、Max Weber的主要贡献在于，提出了（）A、人际关系理论B、官僚组织理论C、团体力学理论D、权变管理理论4、法约尔管理原则中，组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令，这一原则是（）A、统一命令原则B、等级链原则C、统一指挥原则D、个人利益服从整体利益原则5、最先提出科学管理理论的代表人物是（）。
A、法约尔B、韦伯C、甘特D、泰罗6、19世纪末20世纪初，（）的出现，是管理学形成的标志A、一般管理理论B、科学管理理论C、组织理论D、人际关系学说7、根据费德勒权变模型，下列对领导者有利的情景是（）A、领导者与被领导者关系不好，工作任务不明确，领导者的职位权利弱；B、领导者与被领导者关系好，工作任务明确，领导者的职位权利弱；C、领导者与被领导者关系好，工作任务不明确，领导者的职位权利弱；D、领导者与被领导者关系不好，工作任务明确，领导者的职位权利强；8、在布莱克管理方格理论中，确定管理风格的两因素是（）A、关怀和定规B、关系行为和任务行为C、独裁和民主D、对工作的关心和对人的关心9、美国“管理运动”的第一次高潮，诞生了（）A、劳动分工B、人际关系论C、事业部制D、科学管理10、某公司生产某种产品的固定成本是30万元，除去固定成本外，该产品每单位成本为4元，市场售价为10元，若要达到6万元销售毛利的目标，该产品产销量应为（）？A、3万件B、4.5万件C、6万件D、7.5万件11、一般来说，高层管理人员的决策倾向于（）A、战略性、非程序化B、战略性、程序化C、战术性、程序化D、战术性、非程序化12、比较马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格的双因素理论，马斯洛提出的五种需求中，属于保健因素的是：（）A、生理和自尊的需要B、生理、安全和自我实现的需要C、生理、安全和社交的需要D、安全和自我表现实现的需要13、注重于对已发生的错误进行检查改进属于（）。
虚拟团队领导力全球化时代的团队合作
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全球化趋势下的虚拟团队 领导力：随着全球化的发 展，虚拟团队领导力将成 为未来团队合作的重要趋 势，需要具备跨文化沟通、 远程协作、灵活应变等能
力。
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团队合作的新模式：未来 团队合作将更加注重跨部 门、跨领域的协作，形成 更加紧密、高效的工作模 式，同时需要借助先进的 技术手段，如人工智能、 大数据等，提高工作效率
提供必要的支持：为团队成员提供必要的培训 和支持，帮助他们克服困难，提高工作效率。
建立良好的团队文化：通过共同的目标、价值 观和行为准则，建立良好的团队文化，增强团 队的凝聚力和向心力。
建立明确的 沟通渠道： 确保团队成 员之间有稳 定的沟通渠 道，如电话、 视频会议、 即时通讯等。
制定沟通计 划：定期安 排团队会议， 明确沟通的 时间、方式 和内容，确 保信息传递 的及时性和 准确性。
分析问题：对收集到的信 息进行深入分析
制定方案：提出多种可能 的解决方案
评估方案：对提出的方案 进行评估和比较
做出决策：根据评估结果， 做出最终决策
激发团队成员的积极性和创造 力
建立有效的激励机制，包括物 质和精神奖励
了解团队成员的需求和期望， 针对性地给予激励
营造积极向上的团队氛围，提 高团队士气和凝聚力
灵活的工作时间和地点：虚拟团队成员可以根据自己的工作习惯和生活节奏灵活安排 工作时间和地点，这将需要领导者提供更加灵活的工作安排和支持。
数字化的沟通方式：虚拟团队将主要依赖于数字化的沟通方式，如视频会议、在线协 作工具等，这将需要领导者熟练掌握数字化的沟通技巧和管理工具。
全球化与跨文化交流：随着全球化进程的加速，未来团队合作将更加注重 跨文化交流与合作，以实现更广泛的业务拓展和资源整合。
虚拟团队在跨国企业中的组织与管理
虚拟团队在跨国企业中的组织与管理随着全球化的发展，越来越多的企业将其业务扩展到了跨国范围内。
在这些企业中，虚拟团队已经成为了一种常见的协作模式。
虚拟团队是指由来自不同地方、不同文化、不同背景的个人组成的远程团队，他们通过网络技术进行协作和交流。
虚拟团队的出现为跨国企业带来了很大的机会，但同时也带来了许多挑战。
本文将探讨虚拟团队在跨国企业中的组织和管理。
一、虚拟团队的优缺点虚拟团队的优点主要有以下几点：1. 节约成本。
虚拟团队不需要设立办公室和提供住宿，这降低了企业的成本。
2. 跨越时空限制。
虚拟团队成员可以在不同的地理位置和时间段进行工作，便于按照不同时区的需求进行协作。
3. 多元化。
虚拟团队可以有来自不同文化背景的人员，这样可以为企业带来更多的视角和想法。
4. 主动性。
虚拟团队成员通常是独立工作，具有更高的自主性和工作热情，不需要管理者过于干预。
虚拟团队也存在一些缺点：1. 沟通成本增加。
不同地理位置的成员如果进行沟通需要通过网络技术，这增加了沟通成本，可能会影响协作效率。
2. 孤立性。
虚拟团队成员缺少面对面的接触，可能感到孤立。
3. 文化差异。
不同文化背景的成员进行协作中可能会出现语言和文化障碍，这需要花更多时间去解决。
二、虚拟团队的组织和管理虚拟团队的组织和管理需要考虑以下几个方面：1. 招募和选拔成员。
由于虚拟团队成员来自不同的地方，招募和选拔需要考虑不同文化背景的人才，并且可根据具体工作的要求，考虑人员的专业性和工作经验。
2. 建立良好的沟通渠道。
虚拟团队的成员需要通过网络技术进行沟通，因此需要建立良好的沟通渠道，选择合适的沟通工具和频率，并进行相关的培训，以完善异地沟通技能。
3. 定期召开会议。
为了协调团队成员的工作，虚拟团队需要定期召开会议，检查和评估各个成员的工作进展以及工作成果，并以此来调整团队的协作方案。
4. 建立信任。
虚拟团队中的成员缺少面对面接触，可能会对对方存在疑虑，因此需要建立团队成员之间的信任关系，提高团队的凝聚力。
虚拟团队组织与管理的典型问题分析
虚拟团队组织与管理的典型问题分析一、引言虚拟团队是继虚拟企业、虚拟组织概念后产生的一种“以项目为中心”的动态、柔性、高效协作的人力资源组织模式，被誉为21世纪的人力资源组织模式。
虚拟团队由任务驱动的成员组成，团队成员在时间和空间上具有各自的独立性；团队内部通常采用面对面交流和基于信息通讯技术（ICT）的交流相结合的模式进行沟通；团队成员是具有极高专业知识水平的专家，利用自身知识相互协作，解决项目中的问题。
然而，组建了虚拟团队并不就意味着获得竞争优势和成功；相反，虚拟团队的成功比传统面对面团队的成功更加困难。
Michael指出，虚拟团队的失败率大概为20%～50%，虚拟团队要想充分发挥自身的“虚拟”优势并赢得成功，需要关注更多的问题。
由于实际环境的千差万别，虚拟团队在运行中面临诸多的潜在危机，如沟通媒体技术问题、团队信任问题、文化差异和冲突问题等。
因此，有必要对虚拟团队的本质特征和运行机制进行深入研究，探索虚拟团队组织与管理所面临的典型问题，以便根据项目的实际情况和外部环境寻找相应的组织管理模式，扬长避短，充分发挥虚拟团队的优势。
二、虚拟团队的基本概念迄今为止，学术界对虚拟团队还没有一个统一的定义，例如：Grenier & Metes认为，虚拟团队常常是面向具体项目的团队，其成员分布在不同地点，而且可能来自不同的组织；Kristof et al．指出，虚拟团队是自我管理的知识型团队，由分散在各地的专家组成，团队的形成和解散都是为了完成具体的组织目标；Townsend et al．认为，虚拟团队是地域和（或）组织分散的群体，他们利用远程通信技术和信息技术结合的方式来共同工作，以完成任务或目标。
尽管学术界对虚拟团队的定义不尽相同，但对其典型特征的描述是一致的，可以归纳为以下几个方面：（1）以项目为中心；（2）成员具有互相依赖的任务、为共享的目标分担责任、共同对团队结果负责；（3）成员通常是跨地域和（或）跨组织分布的；（4）成员更多地是分散工作而不是同处一地；（5）团队沟通主要依靠技术而不是面对面交流；（6）团队共同解决问题和作决策；（7）团队成员通常少于20人。
斯特德案例分析
斯特德案例分析1.分析斯特德扮演的角色8:10 监听者、传播者（核对应处理事务、打电话、开会）资源分配者（讨论人力资源问题、解决经理后继人选问题）11:29 监听者（越级会议）领导者（越级会议对下属有激励作用）1:53 混乱驾驭者（讨论应付竞争对手打算注资的策略）2:09 监听者、传播者（讨论召开会议）2:36 挂名首脑（参加毕业典礼）领导者（激励雇员）监听者、传播者（听取并感谢大家对培训计划的批评和建议）4:30 监听者、传播者（进行例会）企业家（检查计划及其执行情况）5:06 监听者（闲聊、保持私人接触）2.斯特德是否有效利用了他的时间及理由我认为斯特德没有有效利用他的时间。
（1）作为高层管理者，他对每种职能的时间分布应该为：高层管理者控制14%组织36%计划28%领导22%但根据他的时间安排，他将时间过多的分配在领导上而不是组织上。
（2）作为董事长兼首席执行官，他的议程安排非常多，完成起来显得很匆忙，可以看到他马不停蹄但仍出现迟到的问题。
他的很多细枝末节的工作可以交给下属完成，而省出时间进行高层的策划和把握。
3.建议他如何安排时间斯特德作为高层管理者应该更多注意发挥“组织”职能，进行顶层设计，确定公司发展方向，进行长期的、整体的战略性规划。
而“领导”是基层和中层管理者更应该进行的工作，应该将领导这一职能的相应工作如激励员工等交给下属。
4.斯特德鼓励发表不同意见会不会削弱管理者的权威我认为不会。
通过集思广益，有助于提高管理者制定决策的科学性。
当制定有关于企业员工的决策时，鼓励发表不同意见还有利于员工对决策的理解，从而利于决策的实施。
有效的员工参与不仅可以提高效率，还可以培养员工对公司的责任心和忠诚度。
管理者需要的一个重要技能就是人际关系技能，发挥好这一技能，加强沟通与交流，不仅不会削弱权威，反而会增强员工对管理者的信任感和亲和度。
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案例分析：斯德恩斯公司的虚拟团队
斯德恩斯公司是美国一家税务会计公司。
主要为个人提供税务服务。
公司的优质服务建立在优质建议和出色服务上。
得到这些声誉的关键在于，公司拥有不断更新的电脑资料和分析工具，员工们都是运用这个工具为客户提供咨询服务的。
而编写这些程序的几个人都受到过相当专业的培训。
他们编写的程序技术含量很高，无论是设计的税务法律内容，还是使用的编程语言。
完成这项工作需要高超的编程技能，以及对法律的透彻理解。
它要求人们迅速整合新的法律内容并对已有法律做出解释，然后准确无误地把它们编入已有规则和分析工具中。
这些程序的编写由4名分布在大波士顿地区的成员组成的虚拟团队完成。
4个人都是在家里工作，相互之间以及与公司的联系通过电子邮件、电话和会议软件进行。
所有程序员之间的正式现场会议1年之中只有几次，不过他们有时会在工作之余进行非正式的见面。
以下是4个人的背景资料。
安德鲁是一名税务律师，缅因大学毕业生，曾是学校棒球队队员，单身，35岁。
安德鲁从事该项目已经6年，是小组里工作时间最长的成员。
出了编写程序的责任外，他主要担任与公司的联络工作，还负责对新成员进行培训。
安德鲁在南新罕布什尔自己的农场里工作，业余时间喜欢打猎和钓鱼。
克兰是一名税务会计师，毕业于麻省理工大学计算机系，32岁，已婚，有2个孩子，分别是4岁和6岁。
他的太太在波士顿宜家法律公司全职工作，克兰在业余时间喜欢骑车和钓鱼。
玛吉是一名税务律师，毕业于宾州大学，38岁，已婚，有2个孩子，分别是8岁和10岁。
她的先生在当地一家国防部指定公司做电子工程师，玛吉最大的爱好是高尔夫和冲浪。
迈根是一名税务会计，毕业于印第安纳大学，26岁，单身。
她最近搬来波士顿，并在一所公寓里办公。
4个人每天交换大量邮件。
事实上，对他们来说，为了登陆和查询邮件而不见客人或家人是正常的事。
他们的邮件里除了工作相关的内容之外，还有有些有趣的事。
有时，如果工作的最后期限临近，而玛吉的孩子却生病了，那么其他人会帮助她完成工作。
安德鲁也会偶尔邀请其他成员来自己的农场；玛吉和克兰好几次带着家人共进晚餐。
差不多1月1次，小组成员会在一起共进午餐。
薪酬方面，与公司惯例一样，每个人需要单独而且秘密地和管理层谈判。
尽管在工作日每个人都会受到定期检查，但他们在受雇时就被告知，他们可以在任何时间里工作。
显然，工作弹性是这些人工作的优势。
当4个人聚在一起
时，他们常常开哪些办公室里的管理人员和员工的玩笑，称那些定点上班的人是“面部计时器”，而自己是“自由代理人”。
因被要求对程序做出更大改动，他们开发了一种名为“macros”的编程工具。
这个工具可以极大提高程序编写方面的速度，尤其是克兰，他非常喜欢使用macros。
例如，在最近一个项目中，他非常着迷于使用这一工具来节约时间。
1周之后，他交给公司他的编程以及编程记录。
克兰向安德鲁夸耀说，他编写了一个新版的macro，可以在1周没节省8个工作时，安德鲁半信半疑，不过试用之后，他发现确实节省了很多时间。
斯德恩斯公司有一个员工建议方案，对那些可以节省公司资金的革新建议进行奖励。
公司将革新项目在3各月内为公司产生的效益的5%作为给提出建议的员工的收入提成。
公司还有一个利润分成计划。
但安德鲁和克兰都觉得公司奖励的钱太少了，还不够抵消他们使用这一工具节省的时间呢。
他们希望把时间由于休闲或者咨询。
他们还担心，公司管理层如果了解了这项革新后会对小组不利，说不定会让3个人来工作，1个人可能会失去工作。
所以，他们并没有将这项革新告诉公司。
结果安德鲁和克兰没有与管理层分享这个革新，但他们知道马上要进入紧张的工作季，而且小组中的所有人都会承受巨大压力，他们觉得告诉小组其他成员这一工具，但要求他们保密。
一天午餐过后，小组共同确定了一个生产能力水平，这样不至于引起管理层的怀疑。
几个月过去了，他们利用更多的时间改进工作质量，还可以花更多时间在个人兴趣上。
戴夫是这个小组的管理者，在这项革新项目实施的几个星期后看到了它的成果。
他很奇怪，为什么团队的工作时间在减少，但工作质量却在提高？当他看到玛吉给克兰的一封邮件时，他有点明白了。
他不想让团队成员尴尬，于是暗示安德鲁他希望知道所有的事，但是他什么也没有得到。
他没有向自己的上司报告这一情况，因为这个团队无论是工作质量还是效率都很不错，他没有必要进一步深究。
但是戴夫不久听说克兰向公司中另一个虚拟团队成员夸耀自己的技巧。
突然，情况失控了。
戴夫决定请克兰吃午餐，吃饭时，戴夫请克兰解释一下所发生的事情，克兰只是说有一些革新做法，但他坚持指出团队决定保密。
戴夫知道，自己的老板很快会听说这件事，而且会询问他。
问题：
1 为什么这一群体是工作团队？
2 在这个例子中有人做得不够道德吗？
答：这个团队的领导戴夫发现自己团队革新项目实施的很成功，效率很高，感觉很奇怪，就私下里看了自己团队成员玛吉给克兰的一份邮件，这种做法很不道德，这侵犯了玛吉的隐私权。
3 在这个团队中，有哪些特点可以表明它存在群体思维？
4 戴夫是一个有效的领导吗？请解释。
5 戴夫现在该怎么做？。