华为印象

华为印象

2002年初，商用台式电脑事业部派我赴深圳担任华为FAE工作，使我有机会近距离接触中国最大的通讯设备制造商和号称最大私企的华为，后来我也负责对中兴通讯和艾默生的支持工作，但还是与华为接触最多，感触也最深。或许我日常接触的只是华为的若干普通员工，因此并不能得出对华为的整体印象，但管中窥豹，可见一斑。愿与同仁共享我的感受。

我了解的华为人——年轻好学，有职业素质

与联想一样，华为的员工大部分都是近几年刚从学校毕业的年轻人。在日常接触中，因为同龄人的缘故，大家沟通起来没什么困难。身处华为人中间，有时会听起他们聊起校园的往事，自己的思绪也会飞回从前。在华为坂田总部的餐厅旁，可以看到以“未名湖”命名的小商店，可见华为年轻人的学校情结。

因为年轻，因为还有学生气，所以我见到的很多华为人特别是华为的工程师学习能力很强，对前途也大都抱着乐观的态度。这也符合华为开发高科技产品和国际化的需求。在年初我处理一个问题的过程中，认识了华为的一位工程师。公司临时决定春节后派他去委内瑞拉作一个项目，我问他春节怎么过，他告诉我：回家看一眼然后赶快回深圳报一个西班牙语班，因为委内瑞拉讲西班牙语。我搜集了一遍头脑中关于委内瑞拉的知识，问：“委内瑞拉盛产石油吧？”他笑了笑，说：“委内瑞拉盛产世界小姐——好几届世界小姐头衔都是委内瑞拉小姐获得的。”很乐观的样子。

在我接触的华为员工中，大部分是愿意支持国产品牌尤其是联想的PC产品的。在华为的内部网上，有关国产品牌和国外品牌PC品质的比较曾是一个热门的话题，我曾经看过一眼，发现抱怨联想PC品质的基本都是针对实际使用过程就事论事，很少有不负责任的言论，而且有相当一部分讨论者对联想PC的品质在国产品牌中的地位还是给予了肯定。在媒体报道了联想研制成功万亿次大型机的消息后，我们接触的一些华为员工也较为关心，对此表示赞赏和鼓励。华为人对国产品牌的这种信任和期望对我们的工作既是压力，也应该成为动力。

今年，随着国内几大电信运营商固定资产投资额的下降，华为今年的市场销售形势也不太好。但是在我们接触的华为员工中，虽然对此问题并不回避，但很少感觉到他们工作情绪的变化。应该说，华为员工的职业素养还是比较高的。

企业文化与管理——不断学习、严格、……

据称华为是中国最大的私人企业，其特有的管理模式和企业文化特点在IT业界也多有耳闻。在与华为人员接触后，我也有了一些切身体会。

华为的“垫子文化”可能在业界早有传播，但我是接触华为后才知道。在华为的办公场所，你可以看到几乎每个人的办公位下面或附近都有一卷床垫，虽然颜色并不完全统一，但因为大都是在公司内或附近的商店买的，所以相互之间的差别也不大。在华为创业之初，“垫子文化”是华为人废寝忘食、埋头苦干形象的写照，现在即使加班不那么频繁了，但华为各个部门的员工仍要继承这一传统，只不过床垫子更多地用于午间休息罢了。

一次我为了处理开天在电信运营商处遇到的问题，去华为技术支援部联合测试分析，上午未分析完，中午与华为的工程师一起吃饭、休息，也顺带体验了一下“垫子文化”。12：30左右，大家吃完饭纷纷返回办公位，只见约有一小半人员搬出床垫子，往空地上一铺，躺在上面便睡，其他人也纷纷趴在桌子上午睡。我也入乡随俗，趴在桌上睡觉，但可能一半因为没有睡意，一半是睡姿不如平躺舒服，怎么也睡不着。抬头一看，华为的员工确实睡得都很香。快2：00时，有人先起来，然后叫醒还在沉睡的同事，准备上班。后来我从华为的工程师那里了解到，华为的用户服务部门每天的上班时间是早上8：00，比其他部门要早，到午饭后想不困也难，索性遵守公司文化传统，也可以把早上少睡的觉补回来。

华为实行大小周工作制，即一周工作6天，休息1天，下一周工作5天，休息2天，下下周再轮到6天工作，如此循环。因此有时在周六遇到我们产品的问题需要分析处理时，我们也要配合他们的工作时间尽快解决。了解了华为的作息时间，碰到他们把有的问题的回复时间定在某周六下班前，或者周一在自己的邮箱看到华为上周六发过来的邮件就不觉得奇怪了。不过，华为的年假要比我们长，员工可以利用年假多休息、调整。总计起来，华为员工一年中的休假时间略少于国家法定休假时间。

关于华为的管理，媒体已有一些文章进行过详细的分析介绍。IPD、6SIGMA以及PDM 都在逐渐引入，说明华为是在不断学习先进的管理方法的。

作为一名工程师，我体会最深的是：华为在遇到我们产品问题后判断问题严重性的准确性上。从去年底到今年下半年，华为反映的我们品质问题中，最后定位为操作系统和芯片组的Bug问题有三个，一个Win98 bug导致性能下降问题，一个Intel ICH2南桥芯片设计缺陷问题，一个VIA 686B南桥缺陷问题。虽然分析工作是由我们完成的，但华为对问题严重性的判断没有太大的偏差。这固然与电信行业应用比普通用户更苛刻有关，但更重要的原因是华为建立起来的一套TQC（技术质量认证）、IQC、MQE（生产质量工程师）和用户服务系统的品质反馈体系非常有效。在与华为打交道后，我又想起了海尔说的那句话：用户永远是对的。或许“永远”太绝对，但华为这样的专业用户反映我们的品质有问题时，抱着“客户很可能是对的”这种心态肯定没坏处。相比而言，我接触的一些其他用户包括有的大客户，有时在遇到涉及我们产品的问题时判断起来可能会有一点偏差，不光是人员素质问题，管理体系起了更大的作用。

在接触华为的过程中，华为对安全保密工作近乎苛刻的要求，以及很多普通员工没有外部网页浏览权限也给我留下了深刻的印象。比较而言，我觉得联想目前的做法是适当的。

来深圳前听说华为的人员主动离职率或说流失率是很高的，在我与华为打交道的大半年中，的确有认识不久的人离开华为，但内部流动的事例和在华为工作四五年的人也很常见，总之人员流失的情况虽然存在，但也不像悲观论者所说的那么悲观。可能近来通信设备制造业整体的不景气对此也有一定影响。

国际化－成效显著，风险难免

华为很早就开始开拓海外市场，到现在已经取得了良好的成效。在南美、北非、前独联体国家、东南亚乃至欧洲，华为都建立了分支机构并取得了不错的业绩。凭借程控交换机、光传输等产品，2001年华为在海外市场的总收入达到3亿美元，2002年在国内销售收入下降的情况下，海外业务的发展仍然保持着良好的势头。身处华为员工中间，有时会听起他们在海外的见闻，在巴西、埃及市场取得的成功，也经常在研发部门看到印度籍员工或外包人员的身影，华为的国际化可以说初步取得了成功。

但是相比国内市场，海外市场的风险性还是存在的。如上文提及的委内瑞拉，在4月份